供应链管理点时成金

1、1.供应链管理点时成金对于一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和 销售中心的制造型企业来说， 能够将这些远隔千山万水的工厂和 销售代表整合在一个架构之下， 使之可以像人体的各个部分一样 实时协调工作，可能是他们不惜重金想要获得的答案。美国德州仪器公司和荷兰的菲利浦公司都曾经为寻找这个可以 点“时”成金的方法而不断尝试，现在这两家市场上的竞争对手 却找到一个相同的答案。快速收回投资美国德州仪器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的 半导体公司，提供创新的 DSP和模拟技术，以满足客户在现实 世界中信号处理的需要。 除了半导体之外，公司的业务还包括传 感器和控制器，以及教育产品。德

2、州仪器公司总部设在美国得克 萨斯州的达拉斯，在全球超过 25个国家设有制造、研发或销售 机构，全球雇员约34,500多人，在2002年德州仪器的销售收入 达84亿美元。在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力， 提高市场份额 和获得商业回报的必然趋势。 然而，对分布在不同国家的生产制 造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。 德州仪器同样希望能够在 世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。德州仪器公司供应链规划总监莎丽坦普尔说：“我们正努力使我们的芯片加工、成

3、组测试部门以及产品配送中心可以协调 工作。我们一直把这个概念称为虚拟工厂一即使所有部门分布在 不同的地区，使它们看起来像一家工厂一样。”德州仪器公司在仔细审视他们的业务时意识到，公司正在从商品驱动性很强的业务，向客户定义型业务转变， 但是公司现有 的IT系统是否支持这种转变呢？在经过仔细考虑之后，德州仪 器选择了 i2作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与 德州仪器想要达到的目标基本一致。为了优化全球的业务，德州仪器公司利用 i2解决方案开展 了一项价值链管理计划。通过实施这项计划，这家半导体制造商 采用了一套连续规划系统，希望缩短规划周期和客户订货交付时间，并迅速获得投资回报。现在德

4、州仪器公司正在利用以天为单 位的系统代替他们以周为单位的系统，进而转向连续规划系统。 这将使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司制定工厂开工计划。而且，通过与i2的合作，德州仪器公司可以迅速收回投资。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎 丽坦普尔说。简化流程对于飞利浦公司来说，与i2的合作在于将复杂的生产流程 简单化，从而获得商业回报。半导体行业拥有整个商业界最长、 最复杂的制造流程之一，然而客户要求制造商在保持低成本的同 时，也要缩短生产时间，使制造商在这方面所受到的压力越来越 大。菲利普半导体公司物

5、流顾问斯图尔特阿德恩说：“我们的客户希望我们在非常短的时间内，迅速地做出反应，然而，我们 拥有一条很长的供应链。 我们需要一种解决方案， 使我们可以对 需求的变化做出快速、准确的响应。”但是，就像大多数的制造 型企业一样，飞利浦公司的制造工厂建在北美、 欧洲和太平洋周 边地区，而销售队伍遍布世界，公司要调整现有的供应链必然是 一项艰巨的任务。在经过一段长时间的调研之后， 飞利浦公司同样将目光索定 在i2公司的解决方案上。i2的供应链管理解决方案可以让飞利 浦公司实现真正意义上的按需生产， 并且对一些个性化市场的客 户需求做出最迅速的反应。 同时，由于缩短了生产周期和简化了 生产流程，飞利浦公司

6、降低了城本， 这在经济不景气的时期是最 大的收获。由于采用了 i2的解决方案，菲利普半导体公司降低了库存 量，并提高了对于市场预测的准确度。此外，菲利普的规划人员 现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着资料转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使菲利 普公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为菲利普半导体 公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速 米取措施解决问题。阿德恩说：“供应链规划方案不仅使我们可以了解供应链存 在的问题，而且还促使我们采取措施、解决问题。供应链规划方案为我们提供的工具使

7、我们的规划人员能够做出更好的决策。”由于采用i2解决方案，菲利普半导体公司的管理层还期望在不 久的将来进一步缩短规划周期。阿德恩说：“供应链规划方案将帮助我们缩短这个周期，使 我们能够向客户做出准确的承诺， 并根据需求和供应变化更新这 些承诺。”由于取得了这些成果，菲利普半导体公司正在计划在 近期实施中期规划，扩大i2解决方案的范围；而且还计划在公 司全球其它地方也部署供应链规划方案。最终，i2解决方案还将用于订单处理，为客户提供更快、更可靠的订货确认。供应链管理是一种过程中的竞争模式很多跨国知名公司都采用了供应链管理以增强企业的国际竞争 力。供应链正在成为一条既合作又竞争的战略联盟，它是一种

8、过程的竞争模式而不是一种结构的竞争模式。一、供应链管理是运作管理的过程运作是一切管理的基础工作。现代生产与运作管理体系被广泛地应用于制造业及服务 领域。在需要的时候、以适宜的价格、向顾客提供具有适当质量 的产品及服务是生产与运作管理的目标；通过优化的运作管理来 增加组织的价值并参与竞争， 使企业获得持续的竞争优势， 而这 正是供应链管理的重要目标。作为一种运作管理技术，供应链管理能够使企业的活动范围 从仅仅是物流活动扩展至所有的企业职能。这些职能都以最佳方式紧密地结合在一起而成为一个整体。 在这个层面上的企业集成 使企业管理者能够将他们日常的、 在竞争中起决定性作用的主要 价值活动的运作连接在

9、一起，并保持高度的协同。供应链在运作方面能为企业提供生存能力和市场竞争能力。 对供应链管理的运作进行高效管理， 可以确保围绕企业的战术目 标将所有的工作职能优化，并为顾客创造价值。二、供应链管理过程中有着动态的竞争优势和长远利益供应链管理的运作管理思想关注的焦点是优化分销和制造 过程、加速库存和信息在整个供应链的流动，改善有关的日常运作性能。而战略动力的增加，使供应链管理呈现出一种全新的面 貌。有专家指出，供应链的概念就是贸易伙伴间的战略集成。香 港货品编码协会认为：“供应链管理是一种业务战略，它使在供 应链中的贸易伙伴共同承担责任，携手合作，使客户实现最低的供应链费用，为客户、消费者带来更大

10、的价值” 。战略管理与以往经营管理的不同在于面向未来，动态、持续地完成从决策到实现的过程。迈克尔 ？波特在做企业战略分析时 提出，战略的力量不仅取决于任何一家企业的资源，还取决于外部资源，即从产品设计开始，经由生产和销售直至最终使用这一完整过程的连接环节。供应链管理的战略思想即来源于此，将外部资源虚拟化，从供应链过程中寻找动态的竞争优势和长远利纵向上，供应链是对企业内部业务和外部资源两方面的整合，由发挥不同作用和功能的企业组成群体，相互间形成合作机理。横向上，每一个节点又由相同作用和功能的企业所构成，彼 此间形成竞争的机制，这种竞争意味着各节点企业都存在着比较 优势，失去比较优势的企业实行供应

11、链管理要有独特的组织管理 优势，由此才能协调各节点企业的行动，对市场需求的变化做出迅速的反应，并动态地配置各节点企业的资源，在时间与空间方 面以超前的方式赚取足够的利润。由此可见，供应链管理的战略作用能使供应链中的合作伙伴 达成共识，构筑发展和互利的供应链联盟，管理复杂的客户和供货商之间的关系，并开拓业务，探索新的机遇。三、供应链流程重组是由内到外的过程20世纪80年代，管理学界提出要在企业的管理制度、流程、 组织、文化等方面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”。1993年迈克尔？海默博士和詹姆斯？钱辟 合着的再造企业 管理革命的宣言书，构造了企业再造理论的框架，他们认

12、为现代企业普遍存在着“大企业病”。企业再造的首要任务是业务流程重组，它是企业获得竞争优势与生存方 式的首要途径。业务流程重组对传统的以劳动分工为基础的管理思想提出 了挑战，认为企业只有对现有流程进行分析，去掉那些非增值流程，才能重新获得生命力。 90年代初，企业发现许多内部流程 都依赖于外部流程，仅对内部流程进行重组取得的效果是不明显 的，如果没有贸易伙伴的合作， 对企业外部流程和跨企业流程进 行重组，业务流程重组只能取得渐进效果。 于是企业开始关注供 应链的整个流程，开始与贸易伙伴合作对整个供应链流程进行重 组，这为供应链管理思想的产生和发展起到了促进作用。可以认为，供应链流程重组是业务流程

13、重组从企业内部流程重组向企业 外部流程重组的发展。四、供应链管理也是营销管理过程从市场营销的角度看，供应链管理运作是一种有效的对营销 管道的管理。在供应链中，原材料经生产、销售到顾客使用产品， 这个复杂的过程包含增值（组装、加工等活动）和非增值（普通 的货物运输等活动）过程两方面。据统计，价值增加过程只占时 间的5%，其余95%的时间处于非增值过程。当产品在技术上的 差别较小时，围绕产品的竞争将从产品本身转向产品的服务上。 以顾客为中心的营销战略要求准确地理解顾客价值，而持续地满足顾客价值则需要供应链上所有成员的共同努力。在经历了生产、产品、推销、市场营销和社会市场营销观念 之后，20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的 营销理论一一整体市场营销。该理论突破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销理论的概念，提出从长远利益出发，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的所有重要行为者，他们是供货商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。整体市场营销 促使我们对原有的竞争模式进行思考。 例如，对供货商市场进行 营销时，传统营销理论的做法是把供货商放在对立面，刺激和促使以价格竞争为中心的竞争市场形成。 整体市场营销则强调与那 些成绩卓著的优