管理学复习重点

1、 管理学复习重点 考试题型：名词解释 选择题 填空题 简答题 论述题等1. 管理与管理学管理的概念：管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展、和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。管理者的角色：根据亨利.明茨伯格的研究，管理者分为三大类：人际角色：处理与组织成员和其他利益相关者的关系时所扮演的角色。 信息角色：确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。 决策角色：管理者处理信息并得出结论。管理者的技能：技术技能：指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术、和工具的能力”（具备有足够多的技术知识和技能

2、）。 人际技能：指“成功的与别人打交道并与别人沟通的能力”。 概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。2. 管理思想的发展泰罗科学管理理论的主要观点：1.科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。2.达到最高工作效率的手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。3.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 根据以上观点，泰罗提出了以下制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2.在工资制度上实行差别计件制。3.对工人进行科学的选择、培训和提高。4.制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广。5使管理和劳动

3、分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 对泰罗制的评价：泰罗制应用在生产现场管理中虽然效果显著，但其推广却并不顺利。客观评价：1.冲破了百年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。2.由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。3.由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。4.泰罗把工人看成是会说话的机器，在体能和技能上受最大限度的压榨。法约尔的

4、组织管理理论：要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当要注意改善有关企业经营的六个方面的职能：1.技术职能：即设计制造；2.经营职能：即进行采购、销售和交换；3.财务职能：即确定资金来源及使用计划；4.安全职能：即保证员工劳动安全及设备是用安全；5.会计职能：即编制财产目录，进行成本统计；6.管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：1.分工2.权利与责任3.纪律4.统一命令5.统一领导6.员工个人要服从整体7.人员的报酬要公平8.集权9.等级链10.秩序11.平等12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神梅奥的人群关系论

5、：1.企业的职工是“社会人”2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键3.企业中实际存在着一种“非正式组织”4.企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。行为科学学派的主要理论：1.需要层次理论。行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要。 马洛斯将需要分为五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。2. 双因素理论，这也是一种激励模式理论，由弗雷里克.赫茨伯格在工业与激励中提出 1.（1）保健因素：意思是这类因素对职

6、工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。（2）激励因素：这类因素具备时可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。3. X、Y理论，由道格拉斯.麦格雷戈提出 X理论：人本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成工作目标。 Y理论：人并不懒惰，在正常情况下人愿意承担责任；人们热衷于发挥自己的才能和创造性。 超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同。 Z理论：企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理科学学派的主要特点：1.生产和经营各个领域的各项活动都以经济效果好坏

7、作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。2.使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。3.依靠计算机进行各项管理。4.特别是强调使用先进的科学理论和管理方法。3. 管理决策决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 要想达到最优原则必须:1.获得与决策有关的全部信息2.了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案3.准确预测每个方案在未来的执行结果决策的类型：1.长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发

8、展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期战略手段，又称短期战术决策。 2.战略决策、战术决策、与业务决策 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策又称执行决策，是日常工作中为提高生产效率，工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄,只对组织产生局部影响。3. 集体决策与个人决策 集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策是指单个人作出的决策。4. 初始决策与追踪决策 处事决策是零起点决策，它是在有关活动

9、尚未进行从而环境未收到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。5. 程序化决策与非程序化决策 程序化决策涉及的为题是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。6. 确定性决策、风险决策与不确定型决策 确定性决策是指在稳定条件下进行的决策（每个方案只有一个确定的结果）风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种。 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。决策的特点：1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性6.动态性古典决策理论的主要观点：应该从经济的角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论

10、的主要内容：1.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2.决策者要充分了解有关备选方案的情况3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 行为决策理论的内容（西蒙提出）：1.人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。3.由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。4.在风险

11、型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。5.决策者在决策中往往只求最满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案。决策的过程：1.诊断问题，识别机会2.识别目标3.拟定备选方案4.评估备选方案5.作出决定6.选择实施战略7.监督和评估决策的影响因素：1.环境2.过去决策3.决策者对风险的态度4.伦理5.组织文化6.时间决策的方法：一.集体决策方法1.头脑风暴法：通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。2.名义小组技术：如对问题不完全了解

12、且一件分歧严重，则可采用名义小组技术，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。可以有效的激发个人的创造力和想象力。3.德尔菲技术：被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。二.有关活动方向的决策方方法1.经营单位组合分析法：在确定每个经验单位的活动方向是，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。可把企业分为四大类（图p220）1.“金牛”经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低，可产生大量现金可以满足企业的经营需要。2.“明星”经营单位的市场占有率和业务增长率都较高，企业应投入必要的资金增加生产规模3.“幼童”经营单位的业务增长率较高，而市

13、场占有率较低，企业应投入必要的资金，提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”4.“瘦狗”经营单位的特征是市场份额和业务增长率都较低，企业应采取收缩或放弃的战略。2. 政策指导矩阵（p222）：从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上3. 有关活动方案的决策方法1. 确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则需采用确定型决策方法。（线性规划、量本分析法）2. 风险型决策方法：在比较和选择活动方法时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法（常见的是

14、决策树法）3. 非确定型决策方法：在比较和选择活动方法时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然不知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法4. 计划1. 计划的概念:名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容、和方式安排的管理文件。 动词：计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2. 计划的性质：计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动提供了组织实施的保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织不同部门、不同成员行动的依据。1.计划工作是为实现组织目标

15、服务2.计划工作室管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作要追求效率3. 计划的类型：1.长期计划和短期计划 长期计划指组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针 短期指一年以内的期间。2.业务计划、财务计划、和人事计划3.战略性计划与战术性计划 战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位计划。 战术性计划指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案4.具体性计划与指导性计划 具体性计划有明确规定的目标 指导性计划只规定某一些一般的方针和行动原则5.程序性计

16、划（例行活动）和非程序性计划（非例行活动）4. 计划的层次体系：1目测或使命2目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.方案8.预算5. 计划编制过程：1.确定目标2.认清现在3.研究过去4.预测并有效地确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行性行动计划6.制订主要计划7.制订派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化6. 目标管理 ：一.目标管理的基本思想:1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任，并以此项责任来作为指导业务和衡

17、量各自的贡献的准则。3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些目标2. 目标的性质：1.层次性2.网络性3.多样性4.可考核性5.可实现性6.富有挑战性7.伴随信息反馈性3. 目标管理的过程：1.制定目标2.明确组织的作用3.执行目标4.成果评价5.实行奖惩6.制订新目标并开始新的目标管理循坏5. 组织设计1. 管理幅度与管理层次 管理幅度：组织的最高主管因受到时间和精力的

18、限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。 管理层次：最高主管的受托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 管理层次收到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，在组织规模已定的条件下，它与组织规模成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅

19、度减小，则管理层次增加.2. 组织的基本结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态 一.扁平结构是指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，可以使高层尽快的发现信息所反映的问题，失真的可能性小；由于管理幅度大，主管人员对下属不可能控制的过多，有利于下属主动性和首创精神的发挥，但也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督，从下属那获得的信息众多，可能淹没了最重要，最有价值者，影响信息的即使利用。 二.锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态 优点：较小的管理幅度可以是每位主管仔细地研究从每个下属

20、那得到的有限信息，并对每位下属进行详细知道 局限性：影响信息传递速度，在传递过程中容易失真，可能使主管感到自己在组织中地位相对渺小，影响积极性，容易使计划的控制工作更加复杂。3. 影响管理幅度的因素：1.主管和下属的工作能力2.工作的内容和性质3.工作条件4.工作环境4. 组织设计的任务：提供组织结构系统图（p288）和编制职务说明书5. 组织设计的原则：1.因事设职与因人设职相结合的原则2.权责对等的原则3.命令统一的原则6. 部门化：一.职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 优点:是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，可以使各部门的管理人员或专心致志地研

21、究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥权威，有利于维护组织的统一性。由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性：不利于知道企业产品结构的调整，不利于高级管理人才的培养，影响组织整体目标的实现2. 产品部门化：产品部门化是指划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。 优点：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2.有利于企业及时调整生产方向3.有利于促进企业的内部竞争4.有利于

22、高层管理人才的培养 局限性；需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部门：各部门主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；产品某些智能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业竞争能力。3. 区域部门化:根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 优点;可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点老组织生产和活动 弊端类似产品部门化7. 权力的概念：指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力 定义影响力的权利主要包括三种：专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影

23、响能力；个人影响权：指管理者因个人品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权（法定权）：是与管理者职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力8. 权力的性质（主要是制度权）：实质是决策的权力（干什么、如何干、何时干）9. 集权的弊端：1.降低决策质量 2.降低组织的适应能力3.降低组织成员的工作热情10. 分权的标志：1.决策的频度。组织中较低管理层次制订决策的频度或数目越大，则分权程度越高2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广， 涉及的职能越多，分权程度越高3.决策的重要性。一是决策的影响程度，二是决策涉及的费用。如果组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响

24、部门今后的发展，从而决策对整个组织影响程度较小，则组织分权程度较低，反之则高。4.对决策的控制程度。如果高层对低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高；如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，则分权程度更低。11. 分权的影响因素：一.组织中促进分权的因素：1.组织的规模。组织的规模越大管理层次越多2.活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权3.培训管理人员的需要 二.不利于分权的因素：1.政策的统一性2.缺乏受过良好训练的管理人员12. 分权的途径：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权6.

25、组织力量的整合1. 正式组织：是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。2. 非正式组织：是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。3. 区别：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。

26、4. 非正式组织的积极作用：1.可以满足职工的需要2.人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神3.非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的，为了维护群体的利益，非正式组织会自发的帮助正式组织维护正常的活动秩序5. 非正式组织的危害：1.非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展6. 直线、参谋及其相互关系（p351）：组织的规模越大，活动越

27、复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。直线是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力7. 正确的发挥参谋的作用1.明确职权关系2.授予必要的职能权力3.向参谋人提供必要的条件8. 委员会的作用：1.综合各种意见，提高决策的正确性 2.协调各种职能，加强部门间的合作3.代表各方利益，诱导成员的贡献4.组织参与管理，调动执行者的积极性9. 委员会的局限性：1.时间上的延误 2.决策的折中性3.权利和责任的分离10. 如何提高委员会的工作效率：1.审慎使用委员会工作的形式2

28、.选择合适的委员会成员3.确定适当的委员会规模4.发挥委员会主席的作用5.考核委员会的工作7. 领导1. 领导的含义与作用：含义：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 作用：指挥、协调、激励2. 领导的基本类型：专权型领导：指领导者个人决定一切，布置下属执行 民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致的工作 放任型领导：指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。3. 领导方式的连续统一理论:1.经理作出并宣布决策2.经理说服下属接受决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定计划5.经理提出问题，征求建

29、议，作出决策6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定界限内行使职权4. 管理方格理论（图p413）:1 .9.1型方式（任务型）。只注重任务的完成，不重视人的因素2.1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心员工3.5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素4.1.1型方式（贫乏型）。对职工的关心和生产任务的关心都很差5.9.9（团队型）。对生产和人的关心都达到了最高点8. 激励1. 激励的概念：激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在组织活动中的行为2. 需要层次理论（马洛斯提出）：1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什

30、么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足，另一层需要才会出现 人的需要包括五个等级：1.生理的需要2.安全的需要3.社交的需要4.尊重的需要5.自我实现的需要3. 期望理论（弗鲁姆）：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为 人们对待工作的态度取决于对三种联系的判断：1.努力-绩效的联系2.绩效-奖赏的联系3.奖赏-个人目标的联系4. 公平理论（亚当斯）p433:将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性5. 强化理论：1.正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组

31、织目标的实现 2.负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受感干扰。6. 激励模式理论：1.个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人察觉出来的努力和受奖励的概率的影响 2.个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量踢出主管评价因素4.个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5.个人是否满意以及满意程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中9. 沟通1. 沟通的概念:沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程2. 沟通的过程：1.发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息2.发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号3.将上述符号传递给接受者4.接受者接受这些符号5.接受者将这些符号译为具有特定含义的信息6.接受者理解信息的内容7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受3. 沟通类别 1.按照功能，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，最终达到组织的目标。 感情式沟通指古铜双方表达情感，获得对方精神上的同情