国际化经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路

1、国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路当国际化成为大型保险公司新的当务之急时，建立优化的跨国运营模式成为关键所在。简介一项新的研究显示，即使在经济持续减缓时期，国际化对于领先的保险公司来说也仍然是重中之重。实际上，当世界经济在重新实现平衡后加速并推动了保险公司雄心勃勃地迎接地理多元性时，国际化进程更显紧迫。拥有 良 好 国 际 足 迹 的 保 险 公司必须专注于同步提高运营规模，并将其整合进高效率的跨国区域性或全球性的运营模式中。主要调查结果如果仍在各个国家保持一系列孤立的子公司，则无法创造大型国际运营商所期待的业绩；此时，设计、实施和运行有效的跨国运营模式将成为巨大挑战。对于期待国际化、

2、但还没有建立国际化运营的公司来说，时间变得弥足珍贵，而执行上的挑战也更加艰巨。它们需要迅速着手开展国际化运营，同时建立起支持其扩张的跨国运营模式。埃 森 哲 访 问 了 来 自100 多 家 全球保险公司的高级主管，以了解他和韩国)，而财产保险公司预计将在新兴市场和西欧同时进行更均·在大型保险公司，将地区级的业务运营整合与IT、财务和人力资源们在国际化扩张方面的动机和计划。我们还研究了部署其跨国运营模式时，他们认为将会遇到的机遇和挑战。主要的研究发现：· 四分之三以上的被调查保险公司认为，国际化扩张是实现经济价值的关键或重要推动力。· 大部分公司都准备明年进一步扩

3、张；人寿保险公司的最大投资将是在新兴市场(主要是中国、印度···衡的扩张。目前的经济不稳定为未来三年中的国际扩张提供了更多的机遇。国际扩张的推动力包括：分摊风险和平衡业务周期，更高效地管理成本，以及利用有利的股票行情。国际扩张取得成功的主要挑战预计主要来自于内部制约因素，包括：执行启始战略、建立业务案例、评估风险、以及了解本地市场。职能结合在一起的跨国运营模式非常流行；而全球运营模式也正在涌现。这些模式都具有重要的成本收益。2 | 国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路保险业的全球化进程一直迟缓图1：全球前10位的保险公司的收入地理分布图(按照2008年的地理

4、划分)在全球前10位的保险集团中，其跨国运营的成熟度和扩张范围各不相同。1荷兰全球保险(Aegon)保诚(Prudential)美国国际集团(AIG)慕尼黑再保险(Munich Re)法国安盛集团(AXA)安联保险(Allianz)英杰华(Aviva)CNP保险集团(CNP Assurances)忠利保险(Generali)州立农业(State Farm)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%本国本地(本国除外)其他地区1 根据财富杂志的全球保险集团2007年收入500强排名请注意：对于除了AXA和荷兰全球保险(Aegon)之外的其它公司来说，这一划分是基于保费收

5、入 的 不 同 方 法 ， 即 根 据 各 公 司 报 告 中 的 分 割 方 法 进 行 划 分 。 对 于AXA 和 荷 兰 全 球 保 险(Aegon)，这一划分是基于业务收入。只要可能，资产管理和银行存款均被剥离。由于这些公司之间没有直接可比的划分，上述地理划分应当只能作为指示性参考。保险业在各地理区域的整合向来迟缓，而一些早期的业务模式没有取得特别的成功。在一些国家，贸易保护规定已经成为外国保险公司进入市场、以及随后进行任何跨国界整合的主要障碍。语言与文化上的差异也制约了跨国界的客户服务活动。相比其它国际化更迅速的行业，与固定成本结构有关的保险业规模经济受到的限制可能更多。许多年来，

6、大型保险公司一直在不断扩大其全球规模，这经常通过兼并的方式完成。但它们他们并没有逐渐统一其品牌，而是保持了完全整合的、基于本国的运营模式。历史上，这些公司没有寻求国际化其运营模式中众多方面的方法，也没有运用跨国界的保险生产能力。然而，挑战正在渐渐显露。尽管有争议，劳动力套利已被证明是重新定位跨国界生产的最大推动力。直到最近，法规和技术上的发展新趋势才使得跨国界的标准化变得可行。持续不断的竞争压力正促使保险公司通过跨国运营降低成本。现在，许多大型保险公司已经开展了良好的国际运营；这些国际运营代表其总收入和价值中的很大一部分。全世界前10位最大的保险公司中有7家的2060%的收入来自本国(欧洲、北

7、美或亚太)之外的地区 (见图1)。我们认为它们现在正从“建立”阶段转向“实现”阶段，从而凸显了通过收入与成本的协调，从国际运营获得更多收入的重要性。3国际化扩张的多种途径每家保险公司国际化扩张的基本原则大相径庭。而且，全球企业的运营网络所处的经济状况错综复杂，特别是考虑到财务服务公司跨国界运营时遇到的竞争和监管约束。实际上，一些国家，比如美国，并没有在国家层面上达成一致，而欧盟内部的规定为根本性地改变运营模式提供了可能。把在每个业务领域都取得第一或第二的位置作为目标，可能是一个不切实际的战略。更务实的方式应是寻求在地理和业务组合上创造整体效益和机遇并实现其最大化。这些公司通常寻求在每个国家开展

8、运营，以便不断加强本地竞争地位。但是，本地销售和服务运营堪比“资产汇集器”，尽管通过巨大的规模经济可以很容易地进行跨国界资本管理运作。因此，这些公司需要了解并优化本地销售的不同经济形式，以及潜在的全球资产管理。要取得成功，他们需要总量巨大的资本管理运营，但不一定要在每个本地市场的产品销售中都取得优势地位。财产保险公司在财产保险行业，知名度和资本实力是明显的重要因素，但是没有像人寿和养老金合约提供商那对一些保险公司来说，国际化仅是为了应对其本国市场规模的局限性。总部位于欧洲小国的一家大型多产品线的全球保险公司于许多年前转向在欧洲各国建立跨国界的运营。英国耆卫保险公司( OldMutual)公司最

9、初是南非两家最大的人寿保险公司之一；从1999年起它将其运营扩展到了欧洲、北美、拉美和亚洲。QBE ，一家总部位于澳大利亚、业界领先的商业财产保险公司，通过将业务扩展到北美和欧洲 ， 在 过 去 的10 年 中 获 得 巨 大 发展。实际上，其本国市场如今只占其基本保费收入的约五分之一。样存在显著区别。在主流个人和商务产品领域，产品也更商品化，利润可能微薄，市场规模也因此被认为是比在人寿保险行业更重要的获利推动力。无法获得稳定规模的市场准入，不论是通过进一步的兼并还是加速增长，都不一定有助于长期成功。一些大型人寿和财产保险公司(比 如AXA 、 英 杰 华Aviva 和 苏 黎世 金 融 服

10、务 公 司Zurich FinancialServices ) 的国际运营表明，这些公司以各不相同的市场定位在人寿保险业保持了更广泛的地理分布，而在其财产险的运营中更具选择性和以规模为导向。人寿保险公司许 多 来 自 发 达 市 场( 主 要 是 美国 、 日 本 和 欧 洲) 的 人 寿 保 险 公 司已经寻求向亚洲的新兴市场扩张。它们注意到了当地财富的迅速增长，以及对安全投资建议的需求。中国和印度最近放松管制且开放的市场具有特别的吸引力。大型人寿保险公司，诸如AIG、安联保险(Allianz)、AXA、英国保诚(Prudential)已经向这些新兴市场的监管者和客户展现了其资本实力和知名度

11、。它们还运用其产品设计和创新能力，以及管理大量直接或代理销售人员的能力，获得亚洲市场的市场份额。利基企业对于寻求向海外发展的保险公司来说，规模化运营并不总是切实可行。英国人寿保险行业的小型竞争者，英国友诚保险公司(Friends Provident plc)采取了利基方式实现国际化增长。它建立了较为成功的国际业务，在香港、迪拜和新加坡进行运营；不同之处在于其业务服务多半都在英国完成。这种企业专注于通过大量的外部员工发展客户基础，是一种“追随客户”的战略。4 | 国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路为数不多的欧洲人寿保险公司，特别是意大利公司，采取相反的运营模式。最初，由于受到税务激励措施

12、和资金补助的吸引，他们在爱尔兰建立了跨国界基地，并在这里提供部分的本国业务服务。如今，其在爱尔兰的人为大型企业客户提供全球保险服务支持的国际网络。尽管全球程序服务是本土保险运营的典型部分，但本地的运营规模本身并不是其重要因素它只需保持公司风险管理客户所要求的足够基本技能和服务质量即可。寿保费账面总量的一半来自于外国风险业务( 2006 年是 150 亿欧元) 。 今 天 ， 一 些 有 限 的 税 务 优 势仍然继续存在，不过，这些保险公司如今发现在爱尔兰的法规下运营，推出新产品可获得更大的灵活性。财产保险行业也存在许多利基领域，特别是在大型和特殊商业产品线中，比如全球计划( GlobalPr

13、ogram) 的业务。一小部分保险公司，包括： AIG 、安联保险(Allianz ) 、RSA 和 X L 一 直 保 持 着5资产分析师看重国际扩张保险资产分析师们认为国内和国际增长两者同样重要。为了深入了解保险公司如何在起伏不定的市场获得更高的财务评级，埃森哲去年进行了一次专门的全球调查，调查对象是世界上14个最 大 的 保 险 市 场 中100 位 最 优 秀 的保险资产分析师几乎占保险资产分析师团体的四分之一。该调查显示，在产生持续内生增长的能力和通过兼并获得增长两者之间，保险资产分析师们压倒性地更注重前者。91%的被调查者认为，在传统市场获得内生增长对于在短期内的高评级非常重要甚或

14、非常关键。但他们对新兴市场中的发展也极为看重。比如，85%的人寿保险分析师说，进入新兴市场的扩张 行 为( 有 机 的 或 者 通 过 合 并 与 兼并)是获得高评级的重要推动力。调查表明，在资产分析师看来，保险公司不仅需要在本国市场取得可靠增长，而且需要采取强有力的战略推动国际扩张，以便迅速取得内生增长。然而突破新兴市场需要深入了解当地的情况、法规和文化差别，以及高效率地扩大跨国规模的能力。没有合适的战略，新兴市场急切的增长前景可能变成幻梦一场。例如，总部位于英国的保诚股份有限公司(Prudential plc)就是一家以优先进行国际扩张的公司。根据德意志银行(Deutsche Bank)最

15、近的一份报告显示，他们的分析师将该公司经济增长的62%归功于其亚洲和美国的人寿业务，而只将25%归功于英国的人寿业务(14%归功于其 全 球 资 产 管 理 和 英 国 的 财 产/ 事故险业务)。金融危机成为催化剂随着国际扩张的重要性渐被认同，我们的最新调查力图了解广泛适用于众多国际扩张动机和方式的潜在考虑因素。按照常规思维，金融危机已经使得人们对国际化意兴阑珊。然而根 据 我 们 对100 多 家 全 球 保 险 公 司的扩张计划的最新调查，危机实际上似乎是一种催化剂。调查小组中80%以上的公司将国际扩张看作未来数年保险业经济价值的重要或关键推动力。四分之三的受访公司认为当前的经济下滑将在

16、未来数年为海外发展提供更多的机会。分散风险和平衡业务循环被称为国际扩张的第一重要推动力。毫无疑问，保险公司在艰难的经济状况中认识到了在地理上分散收入的重要性。当问及本公司的具体计划时，60%以上的受访者计划在未来12个月 中 进 行 国 际 扩 张( 见 图2 ) 。 人 寿保险公司预计在新兴市场中投资最多(主要在中国、印度和韩国)，而财产保险公司对西欧更感兴趣(见图3)。部分是受到金融危机的刺激，我们目睹了金融资源正从发达经济体向部分新兴经济体转移、以重新取得平衡。这一风潮将使得大型保险公司(正如在其它行业那样)重新调整其业务的地理分布。人寿保险公司将受影响最大。当新兴市场中的财富加速累积时

17、，英美及其它发达国家的金融服务提供商，包括保险公司，却面临着客户信心的丢失，以及强调减少债务而不是进行新投资的境遇。6 | 国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路图2：“贵公司是否计划在未来12个月中进行国际扩张？”“未来12个月中您计划在哪些领域进行地理扩张？”“贵公司是否计划在未来12个月中进行国际扩张？”“未来12个月中您计划在哪些领域进行地理扩张？”是62%人寿保险个人财产保险商业财产保险43%45%68%57% 财产（个人或商业财产）根据：所有计划在未来12个月中进行国际扩张的受访者否38%资料来源：埃森哲2009跨国运营模式调查图3：您预计未来3年中贵公司将在哪些国家进行最大的

18、国际扩张投资？请选择贵公司人寿险投资最多的前3个国家请选择贵公司财产险投资最多的前3个国BRIC诸国新兴亚洲国家(中印除外)西欧东欧(俄罗斯除外)北美中东/非洲日本拉美(巴西除外)澳大利亚/新西兰13%13%11%9%7%30%30%43%57%西欧新兴亚洲国家(中印除外)BRIC诸国东欧(俄罗斯除外)北美拉美(巴西除外)中东/非洲澳大利亚/新西兰日本0%11%7%29%27%20%42%42%40%基准：人寿险受访者人寿保险公司在BRIC市场和其它亚洲新兴国家中最关注的是中国、印度、俄罗斯和韩国基准：财产险受访者财产保险公司在BRIC市场和其它亚洲新兴国家中最关注的是中国、印度、巴西资料来源

19、：埃森哲2009跨国运营模式调查7评估挑战图4：“未来3年中，影响贵公司在国际扩张方面成为顶级卓越绩效企业的最大挑战是什么？”%很重要的挑战%很重要+ 重要执行已选择的市场准入战略资本与资金需求/限制创立高效、实际的业务高效而有效地评估风险深入了解当地市场创立本地战略和/或分销伙伴关系/联盟寻找正确的兼并候选对象获得足够的专业能力，以支持本地/区域市场建立强有力的管理和规模控制创建与众不同的能力获得本地领导能力/管理技能应对文化差异办理复杂的手续20%49%47%45%42%41%41%40%38%35%33%33%53%82%83%85%89%88%74%62%87%83%81%86%80%

20、75%资料来源：埃森哲2009跨国运营模式调查优化成本图5：“对于贵公司未来3年中的国际扩张而言，下列推动力的重要性如何？”分散风险和平衡业务循环优化成本效率38%48%29%36%77%74%很重要的推动力重要推动力迅速提高总账面保费/净账面保费57%11%68%运用各式各样的能力运用有吸引力的价格，以获得M&A机遇35%42%20%24%62%59%用总账面保费补偿本国的低增长43%14%57%从富有吸引力的政府政策中获益34%12%46%资料来源：埃森哲2009跨国运营模式调查8 | 国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路调查的受访者提出了迈向成功的国际扩张之路时面临的诸多挑

21、战(见图4)。有趣的是，其中大部分都主要是内部制约因素(包括前5项中的4项)：执行市场准入战略、开拓业务、评估风险、了解当地市场。通过外部支持的协助，这些都有可能解决。只有建立伙伴关系/联盟、寻找兼并候选对象、以及获得本地管理是天然依赖于外部环境，因此保险公司不易控制。业 务 的 多 样 化( 分 散 风 险 和 平衡 业 务 循 环) 以 及 增 长 是 国 际 扩 张的主要推动力，这也许并不奇怪。然而有趣的是，在调查中发现“优化成本效率”是国际扩张第二重要的推动力(见图5)。相当多的大多数(约四分之三)受访者也认为，在数量有限的国家中(相对众多国家)，优化市场份额是一个成功的国际扩张战略。

22、这些发现表明，大部分的领先保险公司已经在其国际化生命周期中成熟，从“建立”阶段转向“实现”阶段；后一阶段中，国际运营对企业的整体收入和利润增长有着重要贡献。在建立新区域的国际化初始阶段，优化成本的机会有限。当保险公司扩大、并且开始跨国界地整合运营时，将更容易改善成本效率以及收益率。9采用正确的运营模式图6：“以下哪一幅图最好地描述了贵公司当前跨越不同地域/国家的运营模式？”“未来3年中贵公司计划采用什么模式？”“通过实行跨国运营模式，贵公司获得了哪些益处？”国际 (“哥伦布”模式)总部位于本国的、高度集中的运营，最终用户销售有限的本地化跨国 (“迷你型”模式)高度分散的运营，围绕着销售的强烈本

23、地化2009当前模式13%2012期望值13%获得的益处降低业务运营成本2009当前模式19%2012期望值17%获得的益处Reduction of business operationscostsReduction 用及基础设施成本infrastructure costs区域 (“区域中心”模式)在地区层面分享支持服务，在销售本地化和支持运营效率之间取得平衡Reduction ofinfrastructure costs全球整合 (“同一世界”模式)全球整合的运营：将战略、管理和运营作为全球整合的单一个体进行操作2009当前模式55%2012期望值50%获得的益处Reduction of b

24、usiness operationscosts2009当前模式13%2012期望值20%获得的益处降低业务运营成本Reduction of IT applications andinfrastructure costs降低IT应用及基础设施成本有限的影响中等影响重要影响非常重要的影响资料来源：埃森哲2009跨国运营模式调查埃森哲定义了4 种基本的运营模式，用以表现公司在管理国际运营时可能采用的基本观念：这4种模式是：国际“哥伦布”模式总部位于本国、高度集中的运营，其国际分支扩展了销售或服务范围：本地分布被最小化。跨国“迷你型”模式高度分散的运营，跨越数个地域建立全功能的自动运营。区域“区域中心

25、”模式对来自多个地区的运营进行区域内共享和管理。全球“同一世界”模式将战略、管理和运营作为全球整合的单一个体进行操作。哥伦布模式可能只适用于较少的专业保险业务，比如上文举例中总部位于英国的友诚保险公司或者全球计划(Global Program)产品线。其它三个模式，即：迷你型、区域中心、同一世界，代表着典型国际化生命周期的连续过程，即从最 初的 建 立 运 营 ( 经 常 靠 兼 并 ) 转 向 在跨国模式中不断提高功能整合的水平。我们将区域“区域中心”模式视作从“迷你型”模式向“同一世界”模式发展的过程中潜在的停留点。区域中心模式在调查受访者中占优势，占据了55%( 见图6)。这再次肯定了大

26、部分的领先保险公司已经大大超越了“建立”阶段只有五分之一采用分散的迷你型模式。有趣的是，采用区域中心模式的保险公司数量在未来数年中预计将稍稍下降从55%降至调查受访者的一半。它们正转向同一世界模式，后者预计将在未来3 年中显著增加从今天的13%升至20%.迄今为止，大多数最大的国际保险公司已经采用了同一世界模式，而较小的保险公司，即年保费收入小于200 亿 美 元 的 公 司 ， 也 正 准 备 采用这一模式。10 | 国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路降低业务运营成本降低IT应用及基础设施成本降低IT应of IT applications and降低业务运营成本降低IT应用及基础设施

27、成本受访者们说，他们公司所采用模式的两个最大好处是降低运营和IT成本。他们建议在同一世界模式下进行全球整合，如此可以最有效地降低成本。除了节约成本和提高效率之外，我们认为同一世界模式还造就了利用稀缺能力的机会，比如战略计划和产品开发，以促进顶级产品线的收入增长。1111选择共享功能图7：“你认为未来3年中，对于一个成功的跨国运营模式来说，哪种地理层面最适合于以下每种元素？”IT基础设施财务运营HR运营IT服务-1162国家(1)“小”区域 3(2)2.42.4“大”区域 3(3)2.72.6全球(3)组织/结构服务运营策略管理营销P&L责任产品提供理赔索赔管理渠道混合分销管理2.01.

28、91.91.81.82.22.12.12.12.3资料来源：埃森哲2009跨国运营模式调查2 功能开发与维护3 “小”区域 = 少于5个国家，“大”区域 = 大于5个国家决定在一个跨国运营模式中应为了更成功地推行国际扩张战·更重 要 的 是 ， 作 为 支 持 功 能 ，当运用哪些能力、共享哪些功能是国际扩张战略的关键部分。此外，被共享的能力和功能应当位于什么层面 区域还是全球？据调查受访者说，IT基础设施和服务、财务、人力资源应当是在大规模区域性、或潜在的全球层面上使用最多的功能(见图7)。另一方面，分销与渠道管理、核保与理赔，应当保持在地区范围内，或者在小规模区域中共享。略，四分

29、之三的保险公司说他们当前正在或计划修改他们的IT基础设施和服务(见图8)。我们认为，出于以下原因，IT、财务、人力资源功能以及采购适于在跨国运营模式中进行区域或全球共享：· 如果将IT、财务、人力资源的功能集中化，并从低成本地区获取，则可以更好地管理与这些有关的一些高成本资源。与核心业务操作功能相比，它们一般是争议较少的集中化候选对象。· 最重要的是，利用它们可以非常有效地将来自于工作组中心的统一和控制推行到完全不同的区域运 营 中 潜 在 地 还 可 以 推 行 到极为独立的本地管理集团中。这些功能可提供使大型国际公司的总部更加有效地管理集团战略的执行和“整个公司”日程表

30、的有力工具。12 | 国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路图8：“贵公司准备在未来3年中怎样改变跨国运营模式，以使贵公司的国际扩张战略获得成功？”IT基础设施4产品提供渠道混合服务运营36%34%34%36%38% 72%34% 68%30% 66%31%65%42%78%正在进行的或者三分之二的保险公司计划的改变财务运营组织/结构26%30%33%27%59%57%分销管理策略管理营销22%23%29%34%25%31%56%54%54%正在进行的或者二分之一的保险公司计划的改变理赔20%31%51%索赔管理21%27%48%HR运营15%24%39%正在进行的改变P&L责任1

31、1%25%36%计划中的改变资料来源：埃森哲2009跨国运营模式调查4 应用开发与维护创立 共 享 的 支 持 功 能 服 务 ，以 及 建 立 优 秀 的IT 功 能 开 发/ 维 护中心是一个必要的起点。许多保险公司已经成功地围绕这些功能建立了区域、以及越来越多的全球共享模式。然而区域业务处理运营也正在兴起。比如在欧洲，至少两家主要的财产险公司以及一家大型人寿公司正在建立区域运营中心，其中包括支持多个区域的业务处理，并且使用单一的IT系统平台。另一家人寿公司已经将后者推行到4个国家，在降低IT成本(节约40%)和减少产品进入欧洲市场的时间方面带来了大量的收益。我们认为，从根本上说，在各个国

32、家保留一系列孤立的公司无法带来股东价值。保险公司将越来越需要从跨国界的国际运营中赚取价值，以证明其地理分布的必要。为此，它们将必须构建并执行某种运营模式，该模式可以优化并利用其特定组织内部的力量推动更长时期的内生增长。13IT服务展望：“新的普遍情况”“新的普遍情况”在新的金融服务远景中增长放缓和利润降低将出现在金融危机后的世界中；保险公司将不得不很快地在本国和海外适应这一情形。更缓慢的增长将要求更大的革新和客户关注，以推动顶级产品线的增长。利润压力将要求更高的运营效率，以降低成本。转变中的客户和社会观点，比如绿色与可持续性运动，将要求获得认可和重新定位以赢得新机会。银行业发生深刻改变的全新金

33、融服务将要求采用长期业务模式的保险公司将自身提升为可信赖的客户伙伴。成为首选的可信赖保险顾问将带来品牌过硬的产品，并会获得溢价标价。展望这一“新的普遍情况”，各个国际保险集团组织面临的挑战将会更大，但潜在回报也更高。根据调查发现，许多大型国际保险公司似乎已经认识到在其跨国运营战略中采取适度的成本优化是必要的。但我们认为“新的普遍情况”将要求更加毫不留情地追求成本管理。我们还认为，在国际集团中建立普遍和统一的创新文化非常必要，而且特别具有挑战性。每个国家的运营有其本国的文化底蕴，也可能拥有单个实体(兼并前)的不同历史。迅速开发能够快速进入市场的产品(促进收入增长)，以及对企业的全球公众形象和整体

34、定位进行稳定的管理将变得非常困难。然而，如果成功了，集团中的创新文化将更具自我增强能力，因此也更有价值。创建有效的跨国运营模式根据我们的经验，创建有效的跨国运营模式、并从中实现全部价值，必须具备以下要素：1. 清晰的战略了解是什么使得一个保险公司独一无二，不论是产品、服务、品牌、还是业务模式；以及为使其独一无二所需要的能力。使保险公司的业务模式中所有的内容更简单化，包括产品、流程和系统标准化；并就优化规模以及如何达到优化规模进行澄清。确定战略执行的先后顺序并将其作为核心能力。2. 强大的执行力企业领导层与企业改造保持一致；执行新的运营模式必须与制订业务计划同样重要。整个企业共享清晰的前景、发展

35、路线图和业务案例；将业务案例整合进运营计划。流 程 管 理 者 专 注 于 成 本/ 利 益基本原则，并有权制订简化的日程表。具有 能 够 对 最 难 以 改 造 的 必要领域进行管理的项目团队，包括强烈的文化改造、以及废弃原有系统。14 | 国际化：经济动荡时期保险公司的卓越绩效之路我们还没有看到任何一家保险还完美地开展了全球生产，通过本很明显，这些产品生产商和零公司或者保险集团率先行动，并确实在整个业务中获利。但是战略性计划已经出台，而执行将是关键。实际上，保险业可能需要参照其它行业在产品质量水平、运营和战略创新方面的实例，以确保在金融危机之后取得成功，例如：· 生活消费品公司，

36、比如苹果(Apple)和宝洁(Procter & Gamble)，它们是产品创新的典范。它们成功地通过快速而前卫的产品设计和创新创造了需求，然后又使这一需求延续。它们创造了简单易用的热销产品，强有力的品牌使得这些产品获得溢价定价；它们··地包装获得成本协同效应，以使客户影响最大化。零售商，比如 沃 尔 码(Wal-Mart )和乐购(Tesco)，它们在日复一日高效分销运营方面树立了标准，在坚定以客户为中心方面更是如此。它们能够扩展自己的品牌，收集并分析信息以更好地了解其客户并向其推销，从而不断获利。在管理品牌定位和企业形象方面成绩优秀的其它公司，比如英国石 油(BP ) ， 这 家 石 油 公 司 成 功 地建立了“绿色环保”声誉。售商的创新不能直接移植到保险业，但其管理方法和企业文化中的要素可以被采用，以带来独特的客户体验，并大幅度地降低成本。也许保险公司可以从其它公司学到最多的领域是如何建立可信赖保险顾问的声誉与形象在这个经济不稳定、消费者渴望金融安全的时期，这是一个有竞争力的必要优势。这些要素的结合将成为“新的普