战略地图与平衡计分卡（讲义）

1、懂的衡量，才懂得管理！懂的衡量，才懂得管理！“如果您不能对它进行衡量，它就不值得被衡量”Dana MeadTenneco的总裁兼CEO“我们相信您将根据衡量指标，进行发展”H.E. (Ted) Gorsline蒙特利尔薪酬福利银行副总裁“人力资源部门应该积极转变”Thomas A. Stewart财富杂志2.1 2.1 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced (The Balanced ScoreCardScoreCard，简称，简称BSCBSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰

2、(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动

3、因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。2.2 2.2 平衡计分卡：集最佳管理实践于一身平衡计分卡：集最佳管理实践于一身为了达成顾客与利益相关方满意要完成的财务目标目标指标目标值战略举措收益率财务增长股东价值为了达成财务目标，需要如何服务客户目标指标目标值战略举措品牌形象客户顾客满意度价格/成本为使顾客与股东满意，我们必须做好哪些内部业务流程？目标指标目标值战略举措循环时间内部运营质量生产力为实现内部流满足客户需求达成财务目标，组织应该如何学习并革新？目标指标目标值战略举措市场

4、革新学习与成长学习展开知识成本投资投资回报率回报率（ROI）六西格六西格玛玛质量体系质量体系知识管理知识管理变革管理变革管理经济增加值经济增加值（EVA）内部运营改进内部运营改进HR战略战略学习学习型组织型组织客户关系管理客户关系管理（CRM）2.3 2.3 平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别1. 传统的绩效考核：以岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。2. KPI/MBO：p与战略联系不紧密p以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反映其中的因果关系，也没有做到四个平衡（财务与非财务，外部与内部，结果与驱动的平衡）p只注重纵向的分解，没有注意横向的协调与统一p

5、传统的KPI考核一年只做一两次，没有进行动态的绩效管理3. 误用的平衡计分卡：p缺乏高层领导的直接参与p没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个维度p仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准p没有进行动态的管理2.4 2.4 平衡计分卡平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革对财务衡量考核模式的渐进式改革2.5 2.5 建立平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标体系的过程建立新衡量（评估）指标体系的过程Source: The Balanced Scorecard CollaborativeObjectivesMeasuresTargetsInitiative

6、s“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasure

7、sTargetsInitiatives“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”衡量过去努力成果驱动未来绩效股东与顾客的外界衡量有关重大企业流程, 创新能力学习及成长的内部衡量2.6 2.6 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度核心财务结果收入增长回报资本投资新市场新产品新的分销体制成本控制市场渗透力创投、并购、新业务现有市场现有产品现有分销体制为为实现财务结果实现财务结果进行策略分解进行策略分解.2.6.1 2.6.1 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度

8、财务层面财务层面客户客户价值的价值的层级式分解层级式分解价值价值产品产品/ /服务特性服务特性形象形象关系关系性能性能质量质量价格价格时间时间= =+ + + + + + + +2.6.2 2.6.2 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度客户层面客户层面内部运营基本模式内部运营基本模式确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等目标应当与主要业务流程或流程的整和相联系2.6.3 2.6.3 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度内部运营层面内部运营层面通过通过学习提升组织学习提升组织人员人

9、员的能力，从而提升的能力，从而提升创造价值创造价值.增加增加CSAT提高客户提高客户维持度维持度提升员工能力和提升员工能力和知识资产知识资产是是提升企业组织的提升企业组织的价值价值与核心竞争力与核心竞争力的的最佳途径最佳途径 2.6.4 2.6.4 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度学习与成长层面学习与成长层面因素S/WO/T核心能力核心能力 / / 技术技术 / / 人员素质人员素质信息科技信息科技组织文化组织文化员工的素质和能力是否足 以支持卓越的营运与满足 顾客的期待？企业信息化的程度对营运 卓越的目标是优势或劣 势？组织文化对营运是优势还 是劣势？员工是否有得到足够的授 权与激励

10、？组织有否提供员工知识能 力成长的机会和空间？产业中有何技术或管理趋势 可能影响我们的营运？环境是否有助企业取得核心 技术提升员工本质学能？人力市场中的机会/威胁点何 在？(ex.高素质策略人力资 源的取得)信息科技变化的趋势为何？ 哪些信息科技发展对企业具 有正面/ 负面影响力？2.7 2.7 利用利用BSCBSC的学习与成长维度进行的学习与成长维度进行SWOTSWOT分析分析2.8 2.8 战略地图：化无形资产为有形成果战略地图：化无形资产为有形成果什么是战略？不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，

11、则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。2.9 2.9 战略地图是什么？战略地图是什么？简单说：战略地图就是一个描述企业战略的工具战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户面、内部层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图

12、。 战略地图各层面的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任务，从而使战略落地。2.9 2.9 战略地图是什么？战略地图是什么？战略地图的标准模型2.10 2.10 战略地图与价值链比较战略地图与价值链比较1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部运营的运行满足客户的价值需求。大卫诺顿和罗伯特卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以

13、及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部运营的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。企业战略企业战略高投资回报率财务财务“为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”客户客户”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”内部运

14、营内部运营”为了使我们的客户和股东满意，我们应该有哪些优异的运营举措？”学习成长学习成长”为了落实运营举措，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”将企业战略转化将企业战略转化为由四个业务角为由四个业务角度组成的紧密相度组成的紧密相连的内容！连的内容！2.11 2.11 战略描述向绩效指标的逐层递进战略描述向绩效指标的逐层递进20从总体战略到目标和流程：一个自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部运营的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 企企 业业 总总 战战 略略2.12 2.12 战略地图战略地图与平衡计分卡配合的工具与平衡计分卡配合的工具3.1 3.1

15、平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来平衡计分卡管理系统将平衡计分卡被用做核心系统来完成以下重要的管理过程3.2 3.2 运用平衡计分卡提升管理团队的领导力运用平衡计分卡提升管理团队的领导力宗旨宗旨及远景及远景战略战略 战略战略 目标目标财务财务客户客户内部运营内部运营战略能力战略能力 绩效评估标准绩效评估标准 驱动力驱动力成果成果绩效指标绩效指标策略重点策略重点3.3 3.3 平衡计分卡是一种策略性管理模式平衡计分卡是一种策略性管理模式3.5

16、 3.5 平衡计分卡系统平衡计分卡系统战略执行工具战略执行工具241）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡经由策略与绩效的管理，使员工需要甚么样的知识、技能（学习与成长），才能改善目前的内部运营（流程），从而提升产品价值，使得顾客满意（顾客），并增加公司的获利（财务）3.6 3.6 平衡计分卡的价值平衡计分卡的价值内在价值内在价值兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和

17、激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程财务方面财务方面这个方面的重点是 核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？需要衡量的核心领域 利润 经济增值 凈资产回报率 投资回报率 现金流等3.6.1 3.6.1 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度财务层面财务层面客户客户方面方面这个方面的重点是 公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题： 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域 市场份额 客户留住

18、率 客户获得率 客户满意度 客户利润率3.6.2 3.6.2 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度客户层面客户层面内部运营层面内部运营层面这个方面的重点是 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。这个方面回答了下面这个问题： 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部运营实施情况如何？需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间3.6.3 3.6.3 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度内部运营层面内部运营层面学习与成长层面学习与成长层面这个方面的重点是 为了取得

19、竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题： 什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力 公司处理变革的能力 团队工作有效性3.6.4 3.6.4 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度学习与成长层面学习与成长层面财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可 用性选择功能服务伙 伴 关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安

20、全与健康招聘社区 人力资本 信息资本 组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值长期股东价值4.1 4.1 流程框架系统与战略地图和平衡计分卡的接口流程框架系统与战略地图和平衡计分卡的接口同级前流程上级后流程同级下级公司层级/顶层流程一级流程二级流程三级流程注：层级式流程，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导操作的明晰流程进行分解。与战略地图的四个维度分解不同，流程框架是依据业务流程的复杂程度，在组织职能架构上进行分解。4.2 4.2 流程框架体系与战略地图的层级关系流程框架体系与战略地图的层级关系4.8 4.8 平衡计分卡作为具体行动的流程战略框架平衡计分卡作为具体行动

21、的流程战略框架阐明愿景达成共识阐述共同愿景提供战略反馈协助战略研讨与学习制定目标值协调战略行动方案分配资源建立里程碑沟通与教育去定目标奖励与业绩指标挂钩平衡计分卡：竞争财务面学习及成长面顾客面内部程序面策略形成系统策略具体行动化系统公司目标及愿景年营收成长30%产业结构分析：五力分析SWOT分析策略4.3 4.3 运用平衡计分卡梳理战略地图各个模块运用平衡计分卡梳理战略地图各个模块34你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在3个以下 每个策略主题下的任务目标控制在1-3个 每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个 绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）如何产生目标和

22、指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨如何精选目标和指标？ 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系4.4 4.4 平衡计分卡的设计方法平衡计分卡的设计方法经营环境愿景与使命营运方针目标业务策略经营模式财务维度策略目标各维度KPIKPI所需数据源策略地图 & 因果关系图客户维度策略目标流程维度策略目标学习维度策略目标指定数据提供者现有系统支持程度数据更新时间规划系统运作功能KPI 清单开发系统运作环境4.6 4.6 构建平衡计分卡的步骤构建平衡计分卡的步骤策略性议题策略性目

23、标财务维度顾客维度内部运营学习成长策略性目标的形成图策略性目标的形成图营收成长提升新产品(产品组合、产业价位)之营收旧产品在新市场或新客户扩张新产品出口(欧美日)全面性的技术及解决方案服务领导满足客户一次购足之需求全面性之客户问题解决及关系维系全面性解决方案服务管理产品组织者应用配方及技术之整合服务管理(咨询，研发) 客户特定需求管理外部技术合作之管理顾客关系管理：完整的产品数据库(产品的基本面与应用面)全面性解决方案服务能力垂直整合开发新产品增加集团竞争力加强举办公司内、外部教育训练，提升员工本质学能。培养新产品研发人才集团内成立八大技术委员会，横向整合并交流研发及制程技术能力4.5 4.5

24、 利用利用BSCBSC的各个维度梳理行政战略目标的各个维度梳理行政战略目标指标指标结果结果（衡量成果）（衡量成果）绩效绩效驱动驱动i对投资的回报对投资的回报i收入增长收入增长i客户满意度调研客户满意度调研i客户留住率客户留住率i各部分所占份额各部分所占份额 i新产品收入新产品收入 i跨销售领域比例跨销售领域比例 i每个员工的收入每个员工的收入 i员工满意度员工满意度 i收入组成收入组成i关系的亲密程度关系的亲密程度 i产品发展流程产品发展流程i与客户打交道的时间与客户打交道的时间 i战略技能战略技能 i战略战略信息信息 i与个人目标的联系与个人目标的联系 财务方面财务方面客户方面客户方面内部运

25、营方面内部运营方面学习和发展方面学习和发展方面4.7 4.7 建立建立绩效绩效驱动驱动和指标结果和指标结果之间之间的平衡的平衡关系关系制定战略地图的六大步骤制定战略地图的六大步骤确定总体财务目标（使命愿景）确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产型目标识别目标细分市场阐明客户价值主张使客户目标和财务增长目标协调制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题确定对战略执行起忠告影响的少数关键流程（战略主题）设定绩效指标目标值确定支持性战略流程所需的人力、信息和组织资源评估支持性战略的资源准备度确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需的资金及其他资源5.1

26、5.1 构建战略运营管控体系构建战略运营管控体系战战 略略流程流程流程和数据相连流程和数据相连绩效（定量、定性）绩效（定量、定性）关关 键键成功因素（成功因素（CSFsCSFs）战略运营管控体系战略运营管控体系 描述（流程语言、战略地图） 衡量（EVA、平衡计分卡）高绩效 = 管理（流程型组织） 实施（基于流程的高绩效管理工具） 实现（思维、文化、领导力）5.2 5.2 战略运营管控的五大特点战略运营管控的五大特点战略运营管控体系将战略融入到每一个员工的日常工作把战略转化为可执行、可落地的语言使命/愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务

27、单元战略认知感员工计分卡配套的员工激励措施高层领导带动变革有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统让战略成为持续的循环流程战略和预算挂钩战略和运用管理挂钩管理层会议反馈机制学习型组织愿景财务内部流程顾客学习成长股东权益与获利财务绩效集资计划营销通路网络营销策略联盟客户关系管理客服中心方针管理企业e化企业流程改造职涯规划 职能库教育培训薪酬制度人力结构导入分析产业结构分析竞争力分析策略价值链:机能管理5.3 5.3 整理策略，系统性构建战略地图整理策略，系统性构建战略地图5.4 5.4 将战略转化为行动的平衡计分卡框架将战略转化为行动的平衡计分卡框架：为达成财务目标，我们应该向股东展示什么价值？：为满足客户和股东，哪些流程必须达到卓越：为了达成愿景，我们如何维持变革和改进的能力：为了达成战略愿景，我们应对客户展示什么？5.5 5.5 成功建立战略运营管控体系的要点成功建立战略运营管控体系的要点1. 将企业战略与