Mkt7 竞争者战略

1、第七章第七章 市场竞争策略市场竞争策略 一、影响竞争的5种力量： 波特认为有5种力量决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力，分别是：潜在的新加入竞争者 同行业竞争者（细分市场内的竞争者） 替代产品（替代产品的威胁） 购买者（购买能力） 供应商（供应能力） 波特的五种竞争力模型3（一）行业竞争观念（一）行业竞争观念 行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。企业可以把处于同行业的公司看作是自己的竞争对手。 行业的竞争强度主要由行业结构决定，行业结构受以下因素影响： 销售商数量 产品差异化程度 成本结构 进入与退出障碍 全球化程度 垂直一体化程度竞争识别的两种观念4进入与退出的行业的障碍

2、1.进入障碍主要有：对资本的要求；规模经济；政府政策；专利、许可证条件以及产品差异程度；原材料供应；分销渠道控制程度等。5进入与退出的行业的障碍退出障碍主要有：对顾客、债权人或企业职工的法律和道义上的义务；政府限制；资源转移的困难；高度纵向联合的牵制；感情障碍等6（二）市场竞争观念（二）市场竞争观念 除了从行业的角度以外，我们也可以把竞争者看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群体的公司。 竞争识别的两种观念竞争者识别条件生产规模接近产品形式接近价格接近销售界面相同定位档次相同目标顾客相同开拓市场的努力程度相同8二、竞争者分析与选择（一）识别竞争者的战略（一）识别竞争者的战略 各个企业

3、所采用的竞争战略相同，但一个行业里的某些企业却可能实行相同的或近似的战略，从而而形成一个个实行不同战略的群体，这就为识别竞争者的战略提供了一个很好的方法。9（二）确定竞争者目标（二）确定竞争者目标 判断竞争者的目标可以帮助企业预见竞争者的战略、策略行动，进而找到一个能尽量避开竞争者目标的有利位置，来实现本企业目标和减少来自竞争者的威胁。10（三（三) 评估竞争者优势与劣势评估竞争者优势与劣势 “扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。11（四）估计竞争者的反

4、应（四）估计竞争者的反应估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和做出何种反应，有助于企业正确地选择攻击对象、因素和力度，实现每一次竞争行动的预期目标。竞争者的反应可以受它对各种假设的影响，也可以受它的经营指导思想、企业文化和某些起主导作用的信念的影响，还可能受其心理状态的影响。12反应类型从心理状态角度，主要有以下反应类型：1）从容竞争者。采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。2）选择型竞争者。只对某些方面作出反应。3）凶暴型竞争者。对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类企业多属实力强大的企业。4）随机型竞争者。反应不可预

5、知，可能采取反击，也可能不采取反应。（五）竞争者选择（五）竞争者选择 强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者 良性竞争者与恶性竞争者三大基本竞争战略全面成本领先战略差异化战略目标集中战略全面成本领先战略全面成本领先战略美国航空美国航空省下了一省下了一粒粒橄橄榄榄和一条和一条狗狗中国的低价航空公司春秋航空有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。春秋航空有限公司经中国民用航空总局批准成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。2005年7月18日开航。 低成本的力量 2007年02月13日10:05

6、 中国企业家杂志 在一些老牌航空公司赢利不甚理想之际，只拥有3架租赁来的A320的春秋航空曝出2006年前8个月赢利1000多万元人民币的消息。此言一出，立即招致业界的大范围质疑。一位服务于其他航空公司的财务人士甚至坚称，按照春秋航空的票价和目前的成本结构，得出其赢利的概率是10的负9次方；更有人在春秋航空内部网站挂帖-王正华吹牛，春秋航空的飞机是他“吹”上天的。2007年1月10日, 王正华对中国企业家再次重申：2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。如果属实，在单架飞机的赢利水平上，拥有200架左右的中国三大航空公司也难以望其项背。春秋航空服务差异听证

7、会2005年07月17日 王正华在会上报告的王正华在会上报告的“廉价运营廉价运营”的主要内容有：限制提携行李重量，自理行的主要内容有：限制提携行李重量，自理行李不超过公斤，体积不超过李不超过公斤，体积不超过xx厘米，免费行李为公斤；厘米，免费行李为公斤；除一瓶毫升的矿泉水以外，不提供免费餐饮，需要另外食品和饮料，除一瓶毫升的矿泉水以外，不提供免费餐饮，需要另外食品和饮料，要付费；航班延误时，尽快安排旅客恢复旅行，不供应餐饮，在属于公司自要付费；航班延误时，尽快安排旅客恢复旅行，不供应餐饮，在属于公司自身原因的情况下，如延误小时以上，提供有盥洗设备的标准间住宿，非团身原因的情况下，如延误小时以上

8、，提供有盥洗设备的标准间住宿，非团队的商务旅客在航程取消或延误超过小时的，可选择下一航班或退票款，队的商务旅客在航程取消或延误超过小时的，可选择下一航班或退票款，票款将在天后退还。票款将在天后退还。春秋航空还要求民航总局出台相应政策，不设复杂行李转运，不使用离港系春秋航空还要求民航总局出台相应政策，不设复杂行李转运，不使用离港系统，使用可重复使用的塑料登机牌，减少不必要的地面服务以降低收费、支统，使用可重复使用的塑料登机牌，减少不必要的地面服务以降低收费、支持飞机快速过站、减免起降费、开放南苑机场等。持飞机快速过站、减免起降费、开放南苑机场等。 王正华介绍，公司的其他降低成本举措为王正华介绍，

9、公司的其他降低成本举措为两高两高、两低两低，两单两单、两控两控，即保持高客座率，达以上，比其他公司高出；高飞机日利用率，即保持高客座率，达以上，比其他公司高出；高飞机日利用率，在至小时，其他公司为小时；低营销成本，利用遍布全国的在至小时，其他公司为小时；低营销成本，利用遍布全国的个分公司和销售系统，降低营销成本至，比其他公司低个百分点。春个分公司和销售系统，降低营销成本至，比其他公司低个百分点。春秋航空使用单一机型空客，并只有一种舱位，减少航材储备；降低秋航空使用单一机型空客，并只有一种舱位，减少航材储备；降低管理成本。管理成本。 春秋航空自建离港系统打破中航信垄断第一财经日报昨天从春秋航空获

10、悉，该公司自主开发的离港系统即将投入试运行，如果成功，这将是在推出诸多差异化服务举措后，春秋航空率先在中国民航业进行的又一项成本改革。同时也意味着，目前由中国民航信息网络有限公司(下称“中航信”)一家把持的离港服务垄断将被打破。离港系统主要包括旅客值机系统和航班控制系统，旅客在机场的登机手续办理、座位选择都与该系统直接相关。目前，国内航空公司均使用由中航信提供的机票销售系统和离港系统，不仅在机票销售方面每年要缴纳上亿元费用，且要缴纳不菲的离港系统使用、维护费。春秋航空成功开发离港系统 成本有望再次降低此前，有几家航空公司曾尝试花上千万元自行研发、建立离港系统，但由于销售系统由中航信提供，离港系

11、统中很多旅客信息由销售系统采集获取，因此很难将销售系统和自建的离港系统统一起来。此次春秋航空试行自主离港系统的前提是，其销售系统从一开始就未用中航信的。春秋航空董事长王正华表示，公司利用自己在全国各地旅行社的销售网络自行研发了销售软件，这为建立与之配套的离港系统做好了铺垫。目前，春秋自己的离港系统主要以人工操作为主。春秋航空IT技术总监邱仲说，下个月将以电脑自动办票为主，12月1日由人工操作变为备案，届时乘客可在几秒钟内利用电脑自动办票定座、自动打印登机牌，既方便又减少出错率，并为公司节约大量成本。春秋航空成功开发离港系统 成本有望再次降低据王正华透露，目前春秋航空特价舱的199元、299元、

12、399元票都只有通过网上订购和支付才能买到。以后完善相关软件后，乘客可在家里通过网络订票并自行选定座位，到机场的电脑上输入密码、手机号就可直接安检。思考低成本优势可以为企业带来怎样的战略利益？如何打造并保持低成本优势？低成本优势的风险何在？成本驱动因素规模经济学习效应价值链管理纵向整合自主政策1.规模经济 一项价值活动的成本常一项价值活动的成本常常受制于规模经济或规常受制于规模经济或规模非经济。模非经济。规模经济是同大规模产规模经济是同大规模产出相联系的单位成本下出相联系的单位成本下降。降。 规模经济的来源之一是规模经济的来源之一是通过大规模生产摊薄固通过大规模生产摊薄固定成本定成本.另一个来

13、源是生产规模另一个来源是生产规模足够大时足够大时,能够实现劳动能够实现劳动分工和专业化。分工和专业化。规模经济存在边界。规模经济存在边界。2.学习和外溢效应（Spillovers effect）是通过在工作中的学习而节省的成本。是通过在工作中的学习而节省的成本。价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过学习提高了效率。学习能随时间的推移而通过学习提高了效率。学习能随时间的推移而使成本降低的机制非常之多，包括：改变布置、使成本降低的机制非常之多，包括：改变布置、改进生产计划、提高劳动效率、有利于生产制改进生产计划、提高劳动效率、有利于生产制造的产品改进计

14、划、提高资本利用效率的程度造的产品改进计划、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。在一个行业中，学习能从一个企业外溢到另一在一个行业中，学习能从一个企业外溢到另一个企业的效应，即外溢效应。个企业的效应，即外溢效应。外溢效应的速度外溢效应的速度也决定学习能为一个企业产生成本优势，还是也决定学习能为一个企业产生成本优势，还是只能降低全行业的成本。只能降低全行业的成本。学习效应与规模经济对单位成本的影响时间时间1 1时间时间2 2A AB BC C规模经济规模经济学习效应学习效应规模经济规模经济单单位位成成本本0 03.价值链管理一项价值活

15、动的成本通常受到其他活动的实施情况的影响，一项价值活动的成本通常受到其他活动的实施情况的影响，这些联系为降低彼此关联活动的成本创造了机会。联系包这些联系为降低彼此关联活动的成本创造了机会。联系包括括价值链的内部联系价值链的内部联系和和该价值链与供应商及分销商价值链该价值链与供应商及分销商价值链之间的纵向联系之间的纵向联系。当价值链中的两项活动有联系时，改变其中之一的实施方当价值链中的两项活动有联系时，改变其中之一的实施方式能缩小两者的总成本。式能缩小两者的总成本。如采购与组装之间的协调如采购与组装之间的协调，可以，可以减少库存需要。对相互联系的活动进行整体最优化涉及对减少库存需要。对相互联系的

16、活动进行整体最优化涉及对他们进行权衡取舍。他们进行权衡取舍。如如复印机生产中，复印机生产中，外部购件的质量与外部购件的质量与组装组装完毕后的调校有着联系，佳能公司发现通过外购较高完毕后的调校有着联系，佳能公司发现通过外购较高精度的零部件确实能够减少对调校的需要。精度的零部件确实能够减少对调校的需要。纵向联系反映企业活动、供应商价值链以及供销渠道之间纵向联系反映企业活动、供应商价值链以及供销渠道之间的相互依赖性。如把巧克力以液状而不是条状进行运输，的相互依赖性。如把巧克力以液状而不是条状进行运输，能够减少糖果商的加工成本。能够减少糖果商的加工成本。 一条基本价值链的再分解4. 纵向整合联合可以采

17、用多种方式来降低成本，可以避免联合可以采用多种方式来降低成本，可以避免使用市场的成本，如采购和运输成本。如果企使用市场的成本，如采购和运输成本。如果企业拥有自己的计算机和软件而不用与计算机服业拥有自己的计算机和软件而不用与计算机服务部门打交道，那么定货处理系统的成本会降务部门打交道，那么定货处理系统的成本会降低，而发货后勤活动的成本则取决于企业是否低，而发货后勤活动的成本则取决于企业是否拥有自己的运输队。它能使企业避开具有相当拥有自己的运输队。它能使企业避开具有相当讨价还价能力的供应商或客户。讨价还价能力的供应商或客户。联合也能带来联合经营的经济性，如把钢直接联合也能带来联合经营的经济性，如把

18、钢直接从炼钢厂运到加工厂就不必再次加热了。当然，从炼钢厂运到加工厂就不必再次加热了。当然，联合也能使成本上升。联合也能使成本上升。5.自主政策自主政策反映了企业战略，并通常涉及到在成本和差异化自主政策反映了企业战略，并通常涉及到在成本和差异化之间有意识地权衡取舍。包括：之间有意识地权衡取舍。包括：产品造型、性能和特点；产品造型、性能和特点；所提供的产品种类和产品组合；所提供的产品种类和产品组合；所提供的服务水平；所提供的服务水平；市场营销和技术开发活动的经费增长速度；市场营销和技术开发活动的经费增长速度；交货时间；交货时间；所服务的客户（大客户或小客户）；所服务的客户（大客户或小客户）；所采用

19、的销售渠道、通路形态；所采用的销售渠道、通路形态；所选用的工艺技术等；所选用的工艺技术等；所用原材料；所用原材料；雇员工资及福利待遇；雇员工资及福利待遇；包括雇用、培训和调动员工积极性等人力资源政策；包括雇用、培训和调动员工积极性等人力资源政策；生产计划、维修、销售力量和其他活动的安排。生产计划、维修、销售力量和其他活动的安排。低成本战略的适用条件、技能和组织要求适用条件适用条件基本技能和资源基本技能和资源基本组织要求基本组织要求市场需求具有价格市场需求具有价格弹性弹性持续的资本投资和持续的资本投资和良好的融资能力良好的融资能力结构分明的组结构分明的组织和责任织和责任所处行业的企业都所处行业的

20、企业都生产标准化产品生产标准化产品工艺加工技能工艺加工技能以满足严格的以满足严格的定量目标定量目标实现产品差异化的实现产品差异化的途径很少途径很少对工人严格监督对工人严格监督基础的激励基础的激励多数顾客以相同的多数顾客以相同的方式使用产品方式使用产品所设计的产品易于所设计的产品易于制造制造严格的成本控严格的成本控制制顾客没有转换成本，顾客没有转换成本，倾向价格最优惠的倾向价格最优惠的产品产品低成本的分销系统低成本的分销系统经常、详细的经常、详细的控制报告控制报告低成本战略的风险竞争对手找到了实现更低成本的方法竞争对手的模仿一味强调成本影响了产品的需求差异化战略差异化战略指企业提供差别化的产品或

21、服务，以便取得差异化的优势和独特的市场地位。使产品或服务差异化的途径很多：产品款式或品牌形象、产品技术、产品特点、客户服务、零售网及其他方面等的差异性。差异化战略差异化战略农夫山泉农夫山泉“有点甜” 的矿泉水企业实施差异化的途径？产品差异化质量差异化服务差异化品牌差异化形象差异化差异化战略的优点or动机1.降低竞争强度2.形成进入障碍3.降低顾客的价格敏感程度4.增强讨价还价的能力5.防止替代品的威胁差异化战略的风险过度差异导致成本过高可能丧失部分客户模仿降低了感觉到的差异用户所需要的差异化的因素发生转变思考：基本竞争战略的目标？资源资源独特竞争力独特竞争力能力能力 战略战略竞争优势：竞争优势

22、： 差异化 成本卓越的卓越的盈利能力盈利能力成本和差异化优势与利润的关系CP-CU-PCPUU=U=顾客效用顾客效用P=P=价格价格C=C=生产成本生产成本U-P=U-P=消费者剩余消费者剩余P-C=P-C=生产者剩余生产者剩余U-C=U-C=创造价值创造价值企业产品价值创造的比较CP-CU-PCPUCP-CU-PA企业B企业成本领先与差异化融合另一种观点：五种基本竞争战略类型总体成本领先差异化集中成本领先集中差异化最优成本BEST COST广泛市场狭窄市场市场目标集中化战略集中化战略小小纽扣纽扣大大生意生意44市 场领导者40%市 场挑战者30%市 场追随者20%市 场补缺者10%分析竞争者

23、分析竞争者竞争者角色竞争者角色市场领导者：在目标市场中处于主导地位的企业，如饮料市场的可口可乐、计算机市场的IBM、软件市场的微软、胶片市场的柯达等。 市场挑战者：在目标市场处于第二、第三位的企业，如可乐市场的百事可乐、胶片市场的富士、计算机市场的惠普等。 市场追随者：在目标市场中市场份额较小，主要行为是追随市场领导者和挑战者，而不是向其挑战。很多行业中的中小企业都属于市场追随者。 市场补缺者：在目标市场中避开主流市场，立足于一个大企业不屑一顾的小的细分市场片的企业，主要是中小企业。 46各类市场竞争者战略 所谓竞争策略，是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的

24、各种具体行动方式。企业在行业中所处的地位可具体分为四种类型：市场领导者领导者：在行业中总是企图维护其霸主地位；市场挑战者挑战者：它们会为扩大市场占有率而发起进攻；市场跟随者跟随者：它们会为维持现状而抗争；市场补缺者补缺者：它们的目标是服务于不需付出竞争代价的小的细分市场。47市场领导者的竞争策略市场领导者是指某一行业中拥有最大市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都 起主导作用的某一大企业。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。欲使自身继续领先，须从欲使自身继续领先，须从3 3方面努力方面努力: :(1)扩大总需求开发新用户寻找新用途增加使用量48（

25、2）保护市场份额阵地防御 康师傅（广告、渠道、新产品） 可品可乐（广告、公共关系、品牌）侧翼防御 Intel与AMD在PC、笔记本、服务器上的竞争先发制人 中国电信对联通的反击 反击式防御 柯达富士运动防御 盛大起点推出电子书和有声小说 收缩防御 IBM出售PC业务（3）提高市场份额产品创新 康师傅（红烧-香辣-麻辣-椒香-酸菜）质量策略 LG电子多品牌策略 宝洁大量广告策略 高露洁注意：反垄断的威胁经济成本策略的针对性防御战略n防御战适用于市场领先者，要遵循三个原则：p原则一：只有市场领先者才应该考虑进行防御。原则一：只有市场领先者才应该考虑进行防御。 真正的市场领先者存在于消费者的头脑中，

26、市场的领先地位不是一厢情愿的想象。p原则二：最好的防御策略是进攻自己的勇气。原则二：最好的防御策略是进攻自己的勇气。 领先的企业应当不断的引进新的产品、新的服务，来更新消费者头脑中的观念，以此来巩固自己的领先地位。p原则三：要时刻准备阻止竞争者强大的营销攻势。原则三：要时刻准备阻止竞争者强大的营销攻势。 领先者必须在进攻者确立市场地位之前，迅速采取行动来阻止它。在这个原则中，最容易犯的错误就是市场领先者的骄傲自大，延迟防御的时间，错过了最佳的行动时间。WINDOWS之路之路Windows 1.01985年Windows 2.01987年Windows/286 2.1和Windows/386 2

27、.11988Windows 2.111989年Windows 3.01990年Windows 3.11992年Windows 3.11 1993年Windows 3.2 1994年Windows 951995年Windows 981998年Windows 98SE1999年Windows 20001999年Windows ME2000年Windows XP2001年Windows2003Windows vista52案例：吉列公司的防御战略吉列公司是剃须刀市场的领导者，它的产品“蓝吉列”刀片与随后推出的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。20世纪60年代初，吉列公司的竞争对手威尔金森公司推出了不锈

28、钢刀片抢占了市场。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以最佳角度粘合在塑料上的金属刀片。这时吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。吉列公司很快推出了世界上第一个双刃剃须刀“特拉克2型”，其广告诉求是“双刃总比单刃好。”吉列公司的顾客很快就开始购买该型号的剃须刀，并认为比过去的超级蓝吉列更好。6年之后，吉列公司又推出了世界上第一个可调节的双刃剃须刀“阿华特”，这比不可调节的2型更好。这之后，吉列又毫不犹豫的推出了双刃的一次性剃须刀，给当时的主要竞争对手比克公司以沉重打击。之后吉列公司又推出了第一个一次性可调节的剃须刀。吉列公司逐步扩大了其在剃须刀市场上的份额，目前它拥有该市

29、场的65的份额。53二、市场挑战者通常在市场上占有30左右的市场占有率，它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手，以取得更多的市场份额。选择进攻对象：选择进攻对象：本行业领先者 Epson针式打印-HP喷墨，百事-可口可乐与自己实力相当的竞争者；地方性小企业 青岛、燕京啤酒兼并小型酒厂54市场挑战者的主要战略：进攻进攻选择进攻方式：选择进攻方式：正面进攻 百事可口可乐侧翼进攻地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻包围进攻；迂回进攻产品多元化、市场多元化、新技术或新产品；游击进攻间断性、小规模、干扰型。进攻战略 n进攻战略适用于市场挑战者进攻战略适用于市场挑战者，因为这些公司具有足够的力量向市场领先者

30、发动持久的攻势。进攻战略也要遵循三个作战原则：n原则一：考虑的重点应该是领先者在市场中的强势原则一：考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。 进攻者应当把着眼点放在市场领先者身上，而不是考虑自己到底有那些优势可以取胜。n原则二：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱原则二：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。点。 攻击公司实力范围以外的弱点，这就是其强势中的弱点。 进攻战略n原则三：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。原则三：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。 进攻者可以只专注于一种产品或一个地理区域，“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者才负担得起。案例案例商业时报商业时报 华尔街日报华尔街日报 进攻侧翼

31、战略 侧翼战略可以用来防御，也可以用来进攻侧翼战略可以用来防御，也可以用来进攻，侧翼战要遵循以下三个原则：原则一：一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开原则一：一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。 发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何商品的新产品，而是使产品有所创新，具备一些独特的因素，然后进入一个新的细分市场。原则二：战术奇袭应该是计划里的一个重要组成部分。原则二：战术奇袭应该是计划里的一个重要组成部分。 从本质上说，侧翼战略是一种奇袭战略，必须在市场领导者没有完全觉察之前迅速采取行动。原则三：追击同进攻本身一样重要。原则三：追击同进攻本身一样重要。 当侧翼战略取得了

32、成果时，要继续投入资源，巩固取得的成果。 58几种主要的侧翼战略价格侧翼战价格侧翼战低价侧翼战低价侧翼战高价侧翼战：高价侧翼战：世界上最昂贵的香水愉悦；世界上最贵的爆米花美食家爆米花；超高价的冰淇淋哈根达斯等。59产品侧翼战产品侧翼战小型产品侧翼战小型产品侧翼战案例：大众公司的甲壳虫汽车案例：大众公司的甲壳虫汽车通用公司生产大型车，大众公司生产小型车；通用公司汽车的发动机在汽车的前部，大众的在后部；通用汽车车身优美，大众汽车车身丑陋。广告宣称：考虑一下小型车。但大众公司获得市场之后就开始生产各种大型车，其广告说：各种大众汽车竭诚威大家服务。这违犯了侧翼战的第三条原则，大众汽车曾经一度占据美国进口汽车市场的67%，但目前该数字不足10%.60几种主要的侧翼战略 大型产品侧翼战大型产品侧翼战普林斯公司的特大型网球拍 产品类型的侧翼战产品类型的侧翼战 案例：牙膏市场的营销战争案例：牙膏市场的营销战争膏状物联合利华公司添加了二氧化硅是牙膏成为一种半透明的胶体在牙膏中添加了氟化物，使牙膏味甜比彻公司的双