最新论以结果为导向的管理模式

1、具体说来，“以结果导向”有以下几层含义：1以达成目标为原则，不为困难所阻挠。2以完成结果为标准，没有理由和借口。3在目标面前没有体谅和怜悯可言，全部的结果只有一个：是，或者非！4在具体的目标和结果面前，没有感情、没有心情可言，只有：成功，或者失败！5在工作和目标面前，没有“人性”可言，由于客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要“拼”！ 6你的事情没有做成，那就“走人吧！”怜悯有什么用？你需要“怜悯”做什么？一个老板找不到订单怎么办？他可以去对谁哭吗？7“管理不讲情”，对部下的体谅最终不过是迁就而已。8在客观的困难和特别那边，你可以有一千个理由、一万个缘由、十万个无能为力、百万个尽心尽

2、力，可是在结果面前来讲，却只有一个简洁的结果：货要按时出还是不要按时出？    9在结果导向面前，我们经常不得不“死马当活马医”，我们不会轻易放弃，由于放弃就意味着投降。10事情没有搞定便表示你的产品没有卖出去，你也就没有“营业额”，莫非你可以下班了吗？产品没有卖出去便没有钱，那你下班回家靠什么吃饭？11不要用你的判定拦住了你的去路。一位选购员告知他的主管说某个零件来不及供货，该怎么办？主管问他电话联系过没有，他说“没有。”然后又补充说“就是联系，厂商也没那么快的！”他这是在用自己的判定去拦住自己的路。    12. 要有一个明确的目标 很多公司的主管让

3、自己的上司感到不放心，就是由于缺乏结果导向意识。结果导向的一大要素就是要有一个目标在，最好能将这个目标写成书面的一个承诺，写成书面的一个结果。这种做法体现了管理者对自身的一种比较严格的要求，就算不能在预定时间完成目标，至少可以一目了然地看到差距。这样的做法会令上司多几分信任。目前很多的广告聘请就做到了“要有一个目标”，很多企业已经很明确地提出要聘请结果导向型的管理人员。有的是单独的一条结果导向，有的则是要求具备结果导向的观念或者做事风格，这就说明结果导向这个要求已经成为很多企业的一个基本的要求了。当你向手下交待一项工作的时候，他可能经常不知从何做起，对于最终要达到一个什么样的目标，也不明确。“

4、要有一个明确的目标”的意思就是要你把你的整体的目标分降落实为你的某位部属的一个具体的目标。若干个手下的多个目标实现了，你的目标也就达成了。“一个目标”中的这个“目标”未必就只是一个指标，而是可以为多个具体的指标和参数。简洁化地想像，我们会以为，把整体目标化解为若干个小的目标应当是很正常、平凡的常理之中的事，其实未必如此。有的领导向手下交待一项工作，经常格外不具体，目标不明确，方向也不愿定他可能只是按自己的理解以为很简洁，但却可能并未将自己的理解真正表达出来。“要有一个明确的目标”要求把你的目标表达成为一个很明确、具体、可操作的目标，这样，手下才能执行你的旨意。也就是说，你的管理不能太抽象，不能

5、是个笼统的方向，而应当是具体的、与手下现有的观念、管理现状相结合的、有共同语言的具体目标。“要有一个明确的目标”的另一个意思是：虽然以目前状况和现实来理解，这个目标是难以想像、不行思议的，但是你必需有一个目标这个目标可以给工作指明方向，指明评定指标和评核的标准。于是，当手下埋怨你的想法、你的嘱咐难以达到时，你可以告知他：“要有一个目标，你的工作总得有个目标和方向。我所说的莫非不正是你的工作早晚要达到的方向吗？” 作为一个主管，当你让部下“有了一个明确目标”之后，你才算真正让他们知道了其工作的中心任务和重点，真正理解了你的支配和嘱咐。    案例：目标设定举例研发：新产品件数

6、或新产品贡献度。    个人人事：人员流淌或离职率。    产量：日、周、月产量。销售：销售额或市场占有率。    效率：日、周、月效率。生产：产量或交期达成率。    达成率：月度达成率。品质：不良率或品质成本。教育训练：人员训练方案。    13. 动起来再说做主管的人，有时不能只求完善，很多事情就是赶鸭子上架，先让整个项目动起来再说。比如一个项目主管负责一个组装的项目，假设某个地方还缺少某样东西，在这种状况下，语言描述哪里缺了什么东西是很难说明问题的，最好通过结果导向，直接来安排、组装，完

7、整演示一遍。很多项目都接受实实在在的试用版演示这一方式，实际上这也是结果导向的一种思维方式。    14. 先保60分：不求完善做了很多，但是现在还缺一点点没有做，那么即使你已经完成了99%都等于无效，由于你要的结果还等于零。没有一项没做，也就是全都做了这才叫结果，这也是从结果角度来考虑的。在这个时候要“先保60分，不求完善”。很多管理干部对于这一点还做得不好，特殊是在外资企业讲究效率的环境下，很多时候按时拿出结果，比拖延时间拿出一个更好的、所谓的完善结果来得更重要。所谓的完善，事实上它本身不行能达到完善，正所谓没有最好，只有更好。在这种状况下，要是再去追求完善，就等于拖延

8、了整个时间进度，这还不如60分万岁。当然，这是在特定的状况下的策略。    15. 人有预见性 人有预见性强调的是人对结果的一种预见，比如对于整个事情的规划、整个进度的把握、对自己的力量以及事情能不能做完、能不能做好的一种预见性。这种预见性本身就是个人的一种力量。所以，人有预见性就要对结果负责。人有预见性告知我们要以结果为导向。既然无法转变既成事实，那么最好别说对不起，也没有对不起。这一点是外企特殊强调的。犯错后写检讨书，假如检讨的是做事方法还可被接受，假如只是认错就毫无必要，由于老板要的是结果。知道自己不知道也是一种悟性，这种悟性能够帮你提高预见力量，能够让你对结果负责。

9、成熟的人对结果负责，每个人必需要有这种观念，没有这种观念，肯定做不好你的事情。假如有了这种观念，你会发觉你自己是一个有效率也就是企业所需要的那种人。 二. 以结果为导向的效力    1. 超越个人的权力局限     2. 克服思维困惑     3. 直接切入问题的核心            2.1. 超越个人的权力局限 结果导向不只是一种观念，更主要的是它会供应应你一种解决麻烦问题的方法，它可以让你超越个人的权力局限。很多管理者往往会受到自己岗位权力的局限，致使对很多事情都是

10、既不敢想，又不敢做。比如动用别的部门的人或者再投资10万、20万，假如懂得利用结果导向，这种问题就可以找到解决方法。    案例：    有些工作问题，我们感到很麻烦，于是我们会恳求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了而此时，我们自己也好像一下子恍然大悟、茅塞顿开怪自己怎么这样没有思路。为什么同样一个问题，对下属是麻烦问题，而对上司却是个简洁的问题呢？由于上司可以轻易、自然地想到调动其他平行部门的力气来解决你所面临的问题，而你自己却经常遗忘了直接调用（至少，恳求支持、敦促帮忙总是可以的吧！）其他部门的力气，这是主要缘由。其

11、次才是阅历和权力的问题：有阅历化解问题自然简洁简洁，没有阅历莫非不行以三思而后行？尽管你没有权力去任意调用其他部门无权任凭转变既有的部门间的工作分工范围及合作方式，但你可以将你的思路超越于部门间彼此狭隘的分工，从整个公司的层面上来理解合理的体系和步骤、从而作为提案恳求上司裁定。也就是说，你对麻烦问题之对策思路，不应受到自己既有的个人权力的束缚，只有如此，你才能提出良策，才能有效解决麻烦问题，才能成为一员大将、干将。由此可见，处理麻烦问题的方法在于：    （1）擅长以全局、上一级的眼光处理与其他部门间的关系；    （2）以有权调用一切既有的力气（资源）

12、的气魄胸襟来面对问题。具体战术有：     （1）不要回避问题，而要面对问题、了解问题；    （2）调查争辩问题之涉及方面；    （3）尝试提出各种解决方案，大胆调用环境力气；    （4）权衡、优选试行方案，恳求上级予以支持。老板的目的是把事情做成，你的目标也是把事情做成，这就表示二者具有同样的目标。以这种结果为导向，就可以理直气壮地考虑如何动用资源，可以考虑是不是要不计成原来达到目的。无论如何，你是站在老板的立场来考虑问题的，这会令你有一种茅塞顿开的感觉。    案例：我有一次让我哥哥在

13、一个抽屉里找一把钥匙，他找了半天也没找着。最终我亲自去找，我想他那么难找，我就把东西一样一样拿出来，结果还没拿几个就已经看到了钥匙。有时候我们在做一件事情的时候，经常把它想得很难。经常会认为“万一这件事办不成，那就算了”。所以很多人在做一件事情的时候，在还没开头做的时候就已经想到做不成就算了，他在心理上就已经投降了，这体现了结果导向的魔力。      2.2. 克服思维困惑 结果导向可以挂念我们克服很多的思维困惑。很多管理者在做一件事情的时候，经常是一副腰都不舍得弯下去的样子，于是会对交代给自己的工作任务产生困惑和畏惧心情，经常会对老总说“这件事我做不了

14、”。其实，当他被迫去做那件事以后，他往往会埋怨“原来要花这么大的精神做的是这么一件小事”，这个时候他选择了一大堆理由而放弃了结果导向，从而令自己更加困惑。和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者习惯了以结果为工作导向，面对一项令他感到困难的工作，他首先想到的是结果还没出来，确定不能自我放弃。所以，他努力追求结果，舍命攻关，对他来说，先打算攻关是第一步，等待结果只是其次步。这样做往往会得到成功，从而也能有效削减个人的思维困惑。所以，与其困惑，不如以结果为导向，先去开放行动。     2.3. 直接切入问题的核心 结果导向在日常生活中，会让很多人直接切入问题的

15、核心。中国有一句话叫“头痛医头，脚痛医脚”。这句话往往作为贬义语来使用的，实际上它代表一个问题的两个方面。一个方面讲套路，另一个方面讲结果导向要处理当前的问题。有的管理者，特殊是很多刚毕业的高校生，在工作中经常讲究套路，套路多了就忘掉“兵来将挡，水来土掩”，其实从结果导向角度来说，头痛就要医头，脚痛就要医脚。“头痛医头，脚痛医脚”实际上涉及两面，一方面要提高一个高度、讲究一个套路（解决机制的问题），另一方面就是要“灭火”别忘了处理当前的问题。 三. 避开以结果为导向的误区   1、结果导向还要讲究机制   2、不能讲人情   3、花大

16、力气处理“小问题”   4、不能“以为”做不到      3. 1. 结果导向还要讲究机制 结果导向还要讲究机制，不能由于结果导向就遗忘了机制。在企业里面没有确定的公正，即使是以结果判定公正，也会有冤假错案。很多公司格外强调绩效考核的公正性，但是确定无法完全公正。比如有两个部门，一个部门是另一个部门的上一环节。假如前面部门有些事情没做好，就会影响到后面的一个部门，但是在绩效考核的过程中，对于前部门发生的管理漏洞，在评判后部门的过程中也不能被扣除，也就是说不能把前一工序的问题，作为后一工序做不好的理由。   

17、0; 3.2. 不能讲人情 不允许讲人情其实就是不允许1%的错误，由于即使是1%的错误也可能造成一个组织整个工作的停顿。结果导向拒绝讲人情，否则任何理由都有可能消灭。所以，从结果面来说，外资企业是不接受任何理由的。以美国的通用为例，它每年的考核有一个一二七法则，一二七法则就是70%的人合格、20%的人优秀、10%的人淘汰，这就是结果导向。其中被淘汰的10%是强制执行的，即使大家都做得很好，后面还是有个10%，这10%也要被淘汰掉。结果导向是不讲人情的，假如讲人情，就不存在结果导向了。外资企业不接受没有功劳也有苦劳的说法，你可以回家和自己的家人埋怨工作很辛苦，但是在上班的时候，公司看重

18、的就是功劳而绝没有苦劳。     3.3. 花大力气处理“小问题” 上级主管交代我们一项小工作，我们开头以为很简洁，但一段时间下来才发觉那是一个难缠的老问题。结果就是这样一个小问题，却把我们给难住了。等到上级主管再次问起的时候，我们发觉自己竟然是如此地无能为力，于是上级主管开头帮我们出办法。 而当我们观察上级主管的“好办法”的时候，我们才意识到：“想不到花那么大的力气来处理这么一个小问题！”我们在此时的感慨是：“不是做不到，而是想不到！”于是想想觉得自己很冤枉。由此可见，能否恰当判定用多大资源去面对某项工作，是你表现执行力的基础。     3.4. 不能“以为”做不到 你自己是否“心理上已经投降，行动上牵强支撑”？有很多部下、乃至我们自己，经常会以为某些工作事项“那是不行能的”、“那怎么可能呢”，而且由着这样一个“推断”，他就会止步不前、放弃努力。作为一个主管，我们有我们的责任，因此我们当然不行能那么轻易地“善罢甘休”，我们应当探究一下这种心态，以便对症下药：对部下而言，他的责任没有我们重大，事情假如真地做不好，并没有多大压力，反倒可以借机休息一下，于是就算由着他的“性子”和“潜意识”，他也会倾向于说“不行”、“没方法”。事实是，与其说事情本身有难度而不行，不如说是部下