第7讲企业项目策略规划

1、.3吴思华吴思华策略特质论策略特质论司徒达贤司徒达贤六构面策略六构面策略艾克艾克八构面策略八构面策略波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵多因素业务矩阵多因素业务矩阵业务优势的寻求与建立业务优势的寻求与建立 第第7 7讲讲 项目策略规划项目策略规划 SWOT分析法分析法124567.n运用规模经济利益运用规模经济利益 n分散风险分散风险n发挥综效发挥综效n创造独占力量创造独占力量n运用独占力量运用独占力量7.1 吴思华吴思华策略特质论策略特质论.n策略分析前提：策略分析前提：n（1）环境）环境n（2）企业条件）企业条件n（3）企业目标）企业目标7.2 司徒达贤司徒达贤六构面策略六构面策略 .n构面一：产

2、品线的长度与宽度构面一：产品线的长度与宽度n构面二：市场区隔与区隔市场构面二：市场区隔与区隔市场 n构面三：一贯化程度构面三：一贯化程度 n构面四：规模经济与经济规模构面四：规模经济与经济规模n构面五：地理涵盖构面五：地理涵盖 n构面六：竞争武器构面六：竞争武器7.2 司徒达贤司徒达贤六构面策略六构面策略 .n1、企业从事竞争的、企业从事竞争的“产品产品市场市场”领域领域n2、投资的水准，包括成长、维持、榨取和撤退、投资的水准，包括成长、维持、榨取和撤退 n3、企业的实质性竞争优势、企业的实质性竞争优势 n4、企业赖以创造或维持竞争优势的能力或资产、企业赖以创造或维持竞争优势的能力或资产 n5

3、、引导策略性决策的企业、引导策略性决策的企业“目标目标” n6、从事竞争所需的功能政策、从事竞争所需的功能政策n7、事业单位间的、事业单位间的“资源分派资源分派”n8、各事业部间、各事业部间“综效综效”的发挥的发挥7.3 艾克艾克八构面策略八构面策略 . SWOT SWOT分析法又称为强项、弱项、机会和威胁分析法。分析法又称为强项、弱项、机会和威胁分析法。它是在综合考虑企业所面临的外部环境条件和企业所拥它是在综合考虑企业所面临的外部环境条件和企业所拥有的内部资源水平之基础上来思考制定企业经营策略的有的内部资源水平之基础上来思考制定企业经营策略的一种行之有效的策略规划方法。作为一种能够迅速掌握、

4、一种行之有效的策略规划方法。作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，SWOTSWOT分析方分析方法之主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评法之主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别企业各种强项、弱项、机会与面临的威胁因价，以识别企业各种强项、弱项、机会与面临的威胁因素，并特别把其中与企业目前制定经营策略相关之因素素，并特别把其中与企业目前制定经营策略相关之因素分离出来给予特别关注。分离出来给予特别关注。 7.4 SWOT分析法分析法.1 1、机会与威胁、机会与威胁（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？）是否可以

5、进入新的市场或开拓潜在市场？ （2）是否可以进行纵向和横向联合？）是否可以进行纵向和横向联合？（3）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？老产品系列？（4）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？ （5）市场增长势头如何？）市场增长势头如何？（6）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了对本企业影响重大的变化？对本企业影响重大的变化？7.4 SWOT分析法分析法.1 1、机会与威胁、机会与威胁（7）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象

6、？）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？ （8）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？（9）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？（10）本行业竞争强度是否增加？）本行业竞争强度是否增加？ （11）顾客需求变化朝什么方向发展？）顾客需求变化朝什么方向发展？（12）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。7.4 SWOT分析法分析法.2 2、强项与弱项、强项与弱项（1 1）企业市场位置是否清楚？）企业市场位置是否清楚？ （2 2）企业竞争能力如何？）企业竞

7、争能力如何？（3）顾客对企业以及我们的产品评价如何？）顾客对企业以及我们的产品评价如何？ （4）企业的各种职能是否得力和很有效率？）企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？）企业的规模效益如何？ （6）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？（7）企业是否有恰当的资金来源？）企业是否有恰当的资金来源？ 7.4 SWOT分析法分析法.2 2、强项与弱项、强项与弱项（8）企业产品改进和开发能力如何？）企业产品改进和开发能力如何？（9）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？（10）企业管理状况和

8、水平如何？）企业管理状况和水平如何？（11）企业的人才与技术能力如何？）企业的人才与技术能力如何？ （12）企业的营销能力怎么样？）企业的营销能力怎么样？（13）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？等等。）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？等等。7.4 SWOT分析法分析法.西方某汤料食品公司的西方某汤料食品公司的SWOTSWOT矩阵分析图矩阵分析图强项S流动比率增长到2.52盈利率上升到6.94员工士气高昂拥有全新的计算机信息系统1.市场份额提高到24%劣势W法律诉讼还没有了结工厂设备利用率下降到74%研究开发支出增加21%1.对经销商的激烈不够有效机会O西欧的联合用户选择商品时对健康因素

9、更加重视亚洲市场经济的兴起对汤料的需求每年增加10%1.美国与墨西哥自由贸易协议的签订SO策略思路收购几家欧洲食品公司在墨西哥建立生产基地开发新的健康汤料1.组建在亚洲销售汤料的合资企业WO策略思路建立在欧洲销售汤料的合资企业威胁T食品市场增长缓慢Benquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于行业领先亚洲经济还不稳定1.美元贬值ST策略思路开发新的微波炉加热电视食品WT策略思路停止在欧洲不盈利业务1.多元化经营，进入非汤料食品市场.n1、基本原理、基本原理n市场吸引力市场吸引力n目标市场容量目标市场容量n销售增长率销售增长率n竞争强弱竞争强弱 n产业市场平均利润等产业市场平均利润等7.5

10、波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 .n1、基本原理、基本原理n企业实力企业实力n市场占有率市场占有率n技术能力技术能力n设备能力设备能力n资金利用能力等资金利用能力等 7.5 波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 .市市场场 高高 吸吸引引 低低 力力 低低 高高 企企 业业 竞竞 争争 力力7.5 波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 问题儿童 超级明星 瘦 狗 奶奶 牛牛.n 2、产品定义与基本策略思路、产品定义与基本策略思路n明星类产品：高增长率和高市场占有率。策略思明星类产品：高增长率和高市场占有率。策略思路：需要追求长远利益，需要投入相对较多的资路：需要追求长远利益，需要投入相对较多的资源，应超过产业市

11、场的平均投入量，追求以提高源，应超过产业市场的平均投入量，追求以提高市场份额为基本目标，加强竞争优势，在经营管市场份额为基本目标，加强竞争优势，在经营管理的组织形式上，尽可能采用事业部制，经营管理的组织形式上，尽可能采用事业部制，经营管理人员的类型最好选择在生产技术和销售都很内理人员的类型最好选择在生产技术和销售都很内行有丰富经验的人来组织负责行有丰富经验的人来组织负责7.5 波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 . 金牛类产品：销售增长率低，占有率高。策略思路：金牛类产品：销售增长率低，占有率高。策略思路：利润收割，压缩产品改进方面的投资，市场投入以追求利润收割，压缩产品改进方面的投资，市场投入以追

12、求短期收入最大化为目标。尽量获得利润产出。争取在短短期收入最大化为目标。尽量获得利润产出。争取在短期内获得更多的利润，为其他项目产品的增长提供资金，期内获得更多的利润，为其他项目产品的增长提供资金，放弃对市场份额的努力，而是适量投入资金，保护现有放弃对市场份额的努力，而是适量投入资金，保护现有的市场份额，主要追求产出利润。建议采用事业部制组的市场份额，主要追求产出利润。建议采用事业部制组织形式，经营管理者必须是市场方面的专家。如果金牛织形式，经营管理者必须是市场方面的专家。如果金牛产品仍然表现出一定的增长，可进一步细分市场，以求产品仍然表现出一定的增长，可进一步细分市场，以求局部增长，来延缓总

13、体市场份额的下降局部增长，来延缓总体市场份额的下降。7.5 波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 .n2、产品定义与基本策略思路、产品定义与基本策略思路n问题类产品：市场增长率高市场占有问题类产品：市场增长率高市场占有率低，可能原因：处于市场导入期，率低，可能原因：处于市场导入期，障碍设计差，别人跟进快，项目本身障碍设计差，别人跟进快，项目本身有缺陷或者产品与市场的结合性差以有缺陷或者产品与市场的结合性差以及市场需求在产品项目实施期间发生及市场需求在产品项目实施期间发生了重大变化等。了重大变化等。7.5 波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 .n狗类产品狗类产品n市场增长率和市场占有率都低，可采用市场撤退策略

14、7.5 波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 .n2、产品定义与基本策略思路、产品定义与基本策略思路n基本策略思路为：认真细致地进行项目产品基本策略思路为：认真细致地进行项目产品的分析，主动放弃那些产品特征难以改进和的分析，主动放弃那些产品特征难以改进和不可能有效扩大市场份额的产品，从中筛选不可能有效扩大市场份额的产品，从中筛选出有改进可能或扩展市场份额可能的产品，出有改进可能或扩展市场份额可能的产品，将来其列入中长期规划，加大资源配置来扶将来其列入中长期规划，加大资源配置来扶持其发展，努力把它们培养成明显产品。组持其发展，努力把它们培养成明显产品。组织管理最好采用产品经理制或项目经理制相织管理最好采

15、用产品经理制或项目经理制相结合的形式，经营管理人员应该是有胆识而结合的形式，经营管理人员应该是有胆识而又善于策划的人。又善于策划的人。7.5 波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 .n1、分析因素、分析因素n市场吸引力市场吸引力n总市场容量总市场容量n产业的年增长率产业的年增长率n历史上的平均利润率历史上的平均利润率n产业市场的竞争强度产业市场的竞争强度 进入该产业的企业数量、该产业市场具体进入该产业的企业数量、该产业市场具体项目上的技术要求，环境因素能源要求、项目上的技术要求，环境因素能源要求、环保要求以及社会、政府、法律、文化传环保要求以及社会、政府、法律、文化传统等方面的影响等统等方面的影响等7

16、.6 多因素业务组合矩阵多因素业务组合矩阵 .n1、分析因素、分析因素n公司实力公司实力n市场份额、市场份额增长率、产品质量、品牌信誉、销售网络体系、促销效率、生产能力、单位成本n物资供应保障水平，研究开发的实际成绩n管理人员的特征（数量、素质、经验能力与团结合作精神等）7.6 多因素业务组合矩阵多因素业务组合矩阵 .n2、基本分析步骤、基本分析步骤n市场吸引力作为纵坐标，企业实力为横坐标作坐标图，把横坐标和纵坐标分为五级尺度，同时都作三等分n抽样组成研究小组，有公司的策划人员、管理人员、销售人员以及企业以外的专家、顾问等，组成之后，由策划部门设计项目评价表，以问卷方式展开问卷7.6 多因素业

17、务组合矩阵多因素业务组合矩阵 .n基本分析步骤基本分析步骤n统计具体业务项目中每一个因素的权重平均值和统计具体业务项目中每一个因素的权重平均值和评判平均值评判平均值n权重值评分为权重值评分为0 001010 0评判值从评判值从1 105050 0分分n要注意市场吸引力和公司实力权重值总和分别应要注意市场吸引力和公司实力权重值总和分别应该等于该等于1 1，社会、政治、法规文化等因素难以评价，社会、政治、法规文化等因素难以评价者可暂时不考虑者可暂时不考虑7.6 多因素业务组合矩阵多因素业务组合矩阵 .n2、基本分析步骤、基本分析步骤n将每个因素的评判值乘以权重值，就得到该因素将每个因素的评判值乘以

18、权重值，就得到该因素的加权平均值的加权平均值n然后把公司实力和市场吸引力中所有被分析了的然后把公司实力和市场吸引力中所有被分析了的因素的加权平均值相加，就得到了公司实力和市因素的加权平均值相加，就得到了公司实力和市场吸引力各自总得分场吸引力各自总得分n然后根据市场吸引力和公司实力的总得分在坐标然后根据市场吸引力和公司实力的总得分在坐标图上确定企业所在坐标点，根据坐标点所在的象图上确定企业所在坐标点，根据坐标点所在的象限区域并结合市场吸引力与公司实力因素特征进限区域并结合市场吸引力与公司实力因素特征进行相应的分析和策略规划行相应的分析和策略规划 7.6 多因素业务组合矩阵多因素业务组合矩阵 .

19、公公 司司 实实 力力 弱弱 中中 高高 （3）谨慎进入市场（2）选择性成长（1）全力奋斗（6）有限扩充或撤退（5）选择性扩充（4）保持优势（9）减少损失（8）全面收获（7）有限收获市市 高高场场 吸吸 中中 引引 低低力力7.6 多因素业务组合矩阵多因素业务组合矩阵 .n 成功关键因素成功关键因素n 寻求相对优势寻求相对优势n 主动攻击主动攻击n 利用策略自由度利用策略自由度大前研一大前研一策略优势的寻求与建立策略优势的寻求与建立1334. 产品（行业）生命周期各阶段中的成功关键因素表产品（行业）生命周期各阶段中的成功关键因素表阶段阶段投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场广告

20、宣传、开辟销售渠道建立商标信誉开拓新的销售渠道保护现有市场，渗入别人市场选择市场区域，改善企业形象生 产 经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研 究 开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成 功 关键因 素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销产品优势生产效率和产品功能、新产品开发回收投资、缩减生产能力.n在同一个产业中，很多企业相互竞争，有

21、时自己的企业在在同一个产业中，很多企业相互竞争，有时自己的企业在开始时没有竞争优势，同时在成功关键因素上的努力也被开始时没有竞争优势，同时在成功关键因素上的努力也被对手的同等努力所抵消，在这种情况下，需要做的首先是对手的同等努力所抵消，在这种情况下，需要做的首先是分析竞争对手以及竞争条件，从中寻找差异，由此来建立分析竞争对手以及竞争条件，从中寻找差异，由此来建立相对优势，发现有策略意义的差异，然后投入资源去扩展相对优势，发现有策略意义的差异，然后投入资源去扩展差异，最终以此为基础为突破口，建立起自己的策略优势。差异，最终以此为基础为突破口，建立起自己的策略优势。n比如：产品规格的调整、销售方式的改变、资产结构差异的利用等都可以用作策略优势建立的思考点。 寻求相对优势寻求相