厂商对接共赢天下

1、厂厂商商对对接接共共赢赢天天下下目录企企 业业物美价廉好的服务超值的享受一、正在改变的医药营销渠道一、正在改变的医药营销渠道 趋势一、医院在药企促销活动中的重要性将减弱，药店成为药品的重要销售终端 趋势二、渠道由纵深型向扁平型转变，渠道的重心由高向低转移 。药企选择由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商，甚至是零售终端过渡。 趋势三、药企对产品分销流通的渠道定位更准确 。成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层零售终端(包括药店和医院)出手 微利时代已经到来微利时代已经到来二、制药企业营销模式分析（一）、全国总经销模式 即某一机构或

2、个人在全权经销制药企业的单一品种或数个品种。制药企业充当只是一个生产、供应商而已，只生产符合国家规定的药品即可，销售方面的事情可概不过问，其地位十分被动。 代表 ：多是缺少市场的开发费用和缺乏完善稳定的营销网络，中小型制药企业。优点: 能够使制药企业的产品在短时间内迅速打开市场，同时也符合未来的专业分工明确的合作原则。 降低生产企业营销成本，营业收入相对稳定缺点 市场完全掌握在经销商手上，经销商会以种种苛刻的条件来威胁企业，使企业不知所措； 而一旦市场做的不理想，则经销商就会不重视这个产品了，不在会加强市场的投入和市场营销网络建设 如果企业与经销商之间在签定合同中没有必要的防范和管理措施的话，

3、此时企业必定会怨声叹气的，在不敢得罪经销商的同时还没有更好的解决办法。（二）、区域总代理（底价承包）模式 俗称“大包”模式。制药企业通过招商或加盟的形式将产品以供应底价的现款现货方式出售给组织或个人，组织或个人在购买一定批量的产品后，与供货方即制药企业达成区域总经销协议，从而获得该产品在某一特定区域的销售权，成为该区域的独家总代理商，代表制药企业在区域内从事产品销售和营销管理工作。 区域总代理模式可分为大区总代理、省级总代理、地级总代理、县极总代理几种形式。东北，大多数制药企业均采用这种模式，优点： 这种模式可在迅速使企业的产品进入市场，缩短产品的导入期，前期开发市场的感觉比较快， 有利于企业

4、的市场的规范化管理，根据各个区域不同的差异来调整整个场，以控制大局， 企业或多或少的掌握一些市场的主动权。缺点： 短时间内较难在全国各地找到符合企业要求的区域代理商，将会影响产品在整个市场的拓展速度； 区域代理商管理难度大；对代理商控制力小。 扣率问题；价格方面十分混乱混乱。零售商也不再满意以批发价格进货，与代理商之间也开始恶性竞争，南北之间价格差距 窜货现象十分严重。市场推广复杂混乱， （三）、销售公司下设办事处模式 建立自己的营销网络，派一批专业的医药代表进行市场的终端维护。制药企业在注册自己的销售公司或营销中心后在全国个主要城市设立祝外办事处，从而招聘相关人员来销售自己企业所生产的产品。

5、有的企业甚至单独成立了OTC营销公司。 代表：西安杨森、中美史克、上海施贵宝等外资企业。 优点： 企业掌握市场的第一手资料，不再怕被经销商牵着鼻子走了， 终端做透了，产品也就好卖了，在终端树立企业良好的形象，为企业的后续品种快速进入市场打下良好的基础， 自己的销售队伍、自己的营销网络，可应市场的万变而采取相应的解决措施。 缺点： 企业销售人员的懒惰和一脚踏两只船的现象比较严重。 由于驻外办事处多是距离总公司比较远，大多数制药企业的销售人员自认为是天高皇帝远，企业管不着的想法，拿着企业出资的各项费用（房屋、水电、工资、各项补助费用等）私自销售其他厂家的产品，把自家的产品造成了许多不是空白的空白点

6、，更有甚者干脆就不下市场，去做一些与公司无关的事情！ 1、利 实施区域总经销制，易于企业对市场监控。 总经销商多是规模较大，规范运作的药品经营单位，其内部有严格的管理制度等，使货物的流向、流量清晰明了。企业对各区域总经销商均实行统一底价供货，从而在真正意义上达到“一价平天下”。 实施区域总经销制，可以有效压缩应收账款。 企业与区域总经销商的业务往来一般都是采用现款现货方式，可以在最大程度上降低应收账款。 实施区域总经销制，可以最大的减少不良资产的流 企业与区域总经销商每笔业务的发生，均有原始合同为依据，即使企业与经销商发生债务纠纷或经销商破产，都为公司明确了不良资产债务追索主体，从而在最大限度

7、上减少公司的资产流失。 实施区域总经销制，可以减少销售费用。 企业利用经销商在当地营销网络资源及人力资源优势，可以减少企业对市场开发投入和网络建设投入。 实施区域总经销制，可以更好的开发市场。 企业利用总经销商较强的销售网络、销售队伍及销售经验，使产品的销售在短期启动并达到可观的规模，抢占市场空白点，提高市场销售份额。 实施区域总经销制，更好完善自身销售队伍的建设。 可以使企业有较为宽裕的时间进行自身高质量销售队伍及销售模式的建设，从而逐步以自身的销售队伍替代总经销商，对现有市场进行渗透和管控。 2、弊 长期地采用总经销商会在企业销售工作中产生致命的惰性。 总经销商的市场毕竞不是企业自身的市场

8、。 如总经销商在达到一定销售规模后，极易对企业在返利等方面提出更高的要求。 总结 从营销学的角度看，药品流通渠道主要包括三个层面: 生产商。即生产厂家这一原始的供货商，它是流通渠道的始端； 零售商，它是流通渠道的末端,直接与消费者打交道； 中间商，包括一二三级批发商。 厂商联手实行区域总经销制，在一定的历史阶段能够形成“双赢”的利益联合体，但这种联合是建立在利益桥梁基础之上的，因此对企业来说这种联合实际是一种利益的驱动所形成的网络，也是一种中性网络缺少了利益，这种网络顷刻内就会土崩瓦解。 资料表明，药品流通渠道的两端（始端生产商和末端零售商）对医药批发商的依赖越来越明显： 一是生产商对批发商的

9、依存度越来越高，生产商愿意借助批发商广而深的分销网络帮助其提升药品的销量； 二是零售商越来越乐意更方便更快捷地从批发商那里购进到齐全、低廉、优质的药品 趋势说明：医药批发商是大生产、大市场、大流通的需要；是医药流通规模化、现代化、高效化的需要。同时也表明，医药批发商它适应了医药市场日益激烈的竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次供应的市场格局。 三、渠道发展趋势 我国政府已承诺到2003年允许外资进入药品分销渠道，同时大幅度降低医药产品的进口关税，因此，在国内、国外医药生产、流通环境发生重大变革 国内6300余家制药企业，16000余家批发商业将面临着前所未有的竞争与挑战。国内医药生产企业原有的

10、传统营销体制（营销买断制,挂金销售法）在当前经济现状下已逐渐暴露出其自身的弊端（给企业造成大量的应收账款、使企业造成不该有的市场空白等等），难以适应现今激烈的市场竞争 因此企业要发展、商业要生存亟待寻求一种新的营销模式 当前企业市场营销的背景分析 从国内趋势来看，国家将继续加大对国内医药生产企业的整顿力度，预计到2005年医药生产企业将由现有的6000余家缩减至2000余家； 从国际形势来看，中国家加入WTO后，国外先进医药企业必然会在中国市场抢滩登陆，其先进管理模式、经营理念必然会对国内医药市场产生巨大的冲击。 营销体制已不适应当前形势下 营销买断制不利于企业的整体发展。 市场形式日趋复杂，

11、竞争日趋激烈，销售日趋困难情况下，营销买断制导致销售人员只注重自身利益，给企业落实营销政策和各项规章制度带来极大的困难和阻力，不利于企业整体营销运作， 加大了企业的经营风险，突出表现在目前大部分医药生产应收账款过大，市场份额下降。 营销买断制带来企业管理秩序的混乱。 营销买断制容易导致销售人员为一已之利而违背企业的政策与制度，由于企业只注重结果而忽视营销过程，致使公司在物流方面很难控制、跟踪流向流量； 在价格方面出现了销售员套取企业各项费用及返利，进而导致低价抛货现象的滋生与蔓延。 营销买断制导致销售队伍的不稳定。 营销买断制方式在体制上就制约了销售人员的团队合作精神，人心涣散，各自为政。 这

12、种营销方式使销售人员在赚取利益的同时也承受了极大的经营风险，就目前一些医药生产企业销售状况来看，一些抗风险能力弱的销售人员已纷纷下岗，给企业造成巨额资产流失。改变营销买断制已势在必行了。改变营销买断制已势在必行了。 四、医药经销商重新定位（一）、从供应链看医药批发商 药品和以药品为载体的信息是医药流通渠道中的两大洪流。 物流和信息是医药生产商、批发商、零售商三方一种综合的共同的努力方向，其目的是通过存货的移动，以及依据供求信息而发生的从原材料到成品的转化，使物流、信息流过程增值。 具体来讲，处在中间环节的医药批发商则担负着确保库存、整合运输、传达信息的重任，以实现流通上的快进快出，大进大出的格

13、局；在一吞一吐之间完成药品产销的联盟。将松散的独立的医药生产商、零售商个体，变为一种致力于提高劳动率和增加生产力的合作力量。 从本质上讲，它完成了从生产商到零售商的物流控制以及从零售商到生产商的信息流控制，实现了一种渠道的整合。从而实现流通三环节间的高速、低成本的交流和协作。这种一体化的、协调的供应链具有高度的反应力和强大的吞吐力（二）、从值价链看医药批发商 企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程 ，即价值链。 从价值链原理可知，医药企业所创造的价值如果超过其成本，便会盈利，如果超过竞争对手的成本，便拥有了竞争优势。药品要降低交易成本，除了在生产环节提高生产

14、工艺，通过增加药品的差别化来降低生产成本之外，最主要是降低药品的流通成本，以形成价格优势。 医药批发商已有网络的深度、广度和辐射力，都是药品在流通中潜在的价值因素。它避免了医药生产商重复建设营销队伍及直销机构；替代或补充了医药生产商的各种大型媒体广告活动，从而大大降低生产企业的相应投入，也就是降低了药品的成本。 因为批发商的批发贸易是由若干次买卖来完成，所以批发环节的抬价，将在药品交易成本中占很大比重。 也就是说，药品流通的主过程也就是批发商流通环节如果组织、控制得不好，就跟本谈不上医药流通过程中时间的节省和费用的节约可见，医药批发商与生产商和零售商的合作行为将减少、降低渠道系统流通风险，提高

15、整个物流过程的效率，排除重复建设的浪费。 这种以高速和低成本与客户进行交流和协作所形成的渠道结构的优越性，正是药品价格竞争的优势所在。 医药批发商主要的竞争优势所在。（三）、从营销策略看医药批发商 医药生产商营销策略概括起来一般有两种：推式策略和拉式策略。 推式策略是指医药生产商利用推销人员的推销，将药品推入渠道，指生产商将药品积极推到批发商手上，批发商又积极地将药品推给零售商，零售商再将药品推向消费者。 拉式策略是生产商针对最终消费者，花费大量的资金从事媒体广告及零售终端促销活动，宣传药品的卖点，诱导消费者购买，以增进药品的需求。如此以来，终端消费者就会向零售商要求购买药品，于是就拉动了整个

16、销售渠道系统，引导零售商向批发商购买该药品，而批发商又会主动向生产商采购 无论是从生产商自上而下的推式营销策略来看，还是从自下而上的拉式营销策略来看，批发商这一环节的不可跳跃性都是不能动摇的。从这种意义上讲，医药批发商是商战中的必由之路。 （四）、从营销职能看医药批发商 医药批发商其强大的采购、储存、调拨、辐射功能，实现了生产商、批发商、零售商之间的契约组合，即总代理总经销的契约形式，并以此取代生产商和零售商遍布全国的推销员和采购员，实现了药品流通的纵向一体化，缔结了生产商、批发商和零售商三者间的产、储、销的战略联盟。 对下线客户即零售商而言，医药批发商应是零售商的“药品购进代理商”，而非简单

17、的“发货商”。 批发商要想最大限度地满足零售商的购货需求，就必须尽力减少其经营品种结构中的空白面，这就要求批发商改变生产商“卖什么”自己“买什么”的现状，多一种比较，多一种选择，把握购进主动权，紧密结合零售商的需求信息，实现一种“零售商买什么，自已有什么”的安全库存。 这样，可以使零售商购买一步到位而免去其东奔西走的劳碌之苦。这正是许多批发商不赚钱甚至亏本经营某些品种的缘故。 所以，医药批发商应想方设法由零售商的“发货商”进一步转变为其药品购进代理商，在“有什么，卖什么”的同时，“帮他买”，为之储备；力争做到“有且优、优且廉”。 对上线客户即生产商而言，医药批发商应是生产商的“药品销售代理商”

18、，而非简单的“保管员”。医药批发商新定位 传输物流和信息，搭建通达两端的桥梁； 降低交易成本，打拼产、销价格竞争优势； 聚散药品，筑造三方交易的中转库； 实现产、储、销一体化，缔结共同发展的战略联盟 五、你的下一站在哪里生产商看法 经销商有三大要求：一是诚信度；对合作伙伴诚信，个人信誉高，市场信誉度好；资信情况（财力、实力）二是学习的能力，创新的能力，是有自己的经营思路，经营理念要跟上时代；经销商自己的发展跟不上企业发展也会有同样结局，但企业有义务为他们进行素质培训和技术提升，使他们跟上企业的节奏。 三是有实力，包括资金实力和渠道实力，对市场的掌控能力，内部管理能力；当地网络状况（在当地是否有

19、无背景、关系、势力等）强势经销商看法 在市场困难时，经销商要保持头脑冷静，要对自己充满信心。 要选择好合作厂方，遇到困难时要与紧密配合，同甘共苦。厂家有实力，有品牌；厂家有远大的发展目标；产品质量稳定；厂方领导人具有诚信意识。符合以上条件的厂家一般都愿意和经销商同甘共苦，长久发展。 要进一步加强网络建设和终端建设。旺季造势。经销商在下一步的工作中应该加强相应渠道的建设和拓展，并做好相应的渠道延伸工作。淡季做市。经销商不仅要开发下级渠道，同时还要积极配合、帮助下级渠道建设分销网络，并尽力做好跟踪销售、服务工作。 业内专家与看法 现有或者相当长的一段时期内，生产企业要想迅速地将产品投向市场，创建快

20、速的销售渠道，取得铺货以及市场占有率的优势，就必须依靠经销商在渠道方面的合作，以便迅速地调动区域市场各级、各层次经销商、批发商的合作可以说，经销商、分销商、批发商组成的渠道模型是中国销售渠道的基本力量，这种力量将对生产、制造起产生重大的影响。正是生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。 经销商的存在意义在于商品的流通，经销商的商业价值在于物流的配送。经销商的职责是实现物流的转移从企业的手上接过库存，实现产品的分流，终端零售点的配送。这是经销商最核心的业务和最根本的价值！ 经销商的转型与出路应该是建立在如何发挥自身的区域市场网络优势之上。那么转型和出路的具体方式则可以根据经销

21、商企业实际情况来综合分析。细分化经营是一种方式，多元化经营也是一种选择。 所谓细分化，就是专一经营某一类别，专攻某一渠道或某种消费需求的市场空间，做精、做细，从而在某个细分领域获取最强的竞争优势；多元化经营方式则是依据自身网络的现实需求和潜在需求，发展多品种经营，实现从单纯批发到物流配送的转变。 六、医药经销的十大难题（一）、良莠不齐的品种结构 为了追求经营品种结构的完善性，以“品种齐全”为优势来吸引分销客户， 经销商在产品的购进、储备时，往往不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯等方面来考虑，毫无筛选地接收生产商所提供的产品。 这样，虽然能够确保品种的齐全，却难免产品良莠不齐。结果产品因价

22、格、品质、款式、档次等原因并不适销对路，产生了积压，占用了仓库和资金。 经销商要么是“清仓跳楼价甩卖”，要么是要求生产厂家退货。前者容易导致同等关系紧张，后者又容易导致厂商关系破裂。 （二）、以激励代替管理销量获取方式 为了提升分销客户的进货频率和进货数量，经销商总会采取各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望：送礼品、配赠品，提高返利点数、降低供货价、许诺区域总经销权等等，虔诚地把每一个客户都捧为上帝，对他们的各项要求一味地依从。没有一点原则性。 相反，忽视了对分销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，最终导致分销客户完成了销售任务却扰乱了

23、市场，甚至一夜之间“搬迁、倒闭关门”给经销商造成巨额的呆死帐款。 （三）、对大客户过热小客户过冷的销售政策 在经销商的经营过程中，“低价”、“返利”、“礼遇”似乎是只有那些购进量（所谓的量也只是单纯以金额而言）大的“大客户”才能享受到的优惠销售政策。经销商对大客户的“支持、倾斜”的过热销售政策在此表露无遗。 相反，对购进量小的“小客户”态度怠慢，肆意哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。殊不知，对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，这无异于“以自己的真气打通别人的任督二脉”，耗了自己的真气却长了他人的内力。养虎最终为之所患。 同时，小客户因为忍受不了冷遇，移情别恋，

24、将进货渠道转移到其他经销商。明里是自己丢失了客户，暗里却助成了竞争对手的销量增长。 （四）、微利时代中的价格战 因为行业利润率的低下，经销商曾慨叹“为他人作嫁衣裳”（一为生产厂家，一为零售商）“两头活跃中间萎缩”（钱都被两头的生产商和零售商赚跑了）。 但是在这种微利的商业环境下，一些经销商不打“品质战、品牌战、服务战”，还是以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源， 一方面因为无序的竞争严重扰乱了行业的流通秩序，导致行业关系紧张； 另一方面因为并不真正具备低价格的优势而造成自身的严重亏损。 （五）、不同产品的公共渠道 不对产品进行准确定位制定适销对路的渠道推进策略，不问青红皂白，不区分

25、产品的价位、档次、成熟程度，全然忘记了高价位高档次的产品适宜进城市市场而低价位低档次的产品适宜进农村市场、成熟产品适宜走传统的批发销售渠道而新奇特等生僻产品则适宜走推广能力较强的终端零售渠道这些基本的营销道理。 不是分区域分客户分渠道进行“重点捕鱼”，而是所有区域所有客户所有渠道进行“普遍撒网”。这样虽然提高了产品的市场覆盖率（注意不是市场占有率）争取了一些可能的销售机会，却难免因产品在某些分销客户手中的滞销积压，近者造成渠道的重叠浪费，远者影响了分销客户日后分销其他产品的信心，最终是得不偿失。 （六）、市场操作个人英雄主义 很多经销商在市场操作过程中，总是以健全的网络、周到的服务、雄厚的实力

26、为“重磅炸弹”，想单凭一己之力包打天下。认为自己健全的网络可以确保渠道通畅； 周到的服务可以使客户死心塌地；雄厚的实力可以为客户提供资信支持，结果市场操作还是失败了。原因何在？没有和产品的生产厂家“双剑合壁”，发挥不出“1+1大于2”的威力。“知子莫若母”。试想，经销商对产品卖点有生产厂家清楚吗？没有！对产品的定位有生产厂家准确吗？没有！而这些又是关系到决策的最关键因素。 如果能获得生产厂家策略制订上的指导和促销实物上的支持，经销商在市场操作时岂不如虎添翼，所向披靡？ （七）、虚弱的企业品牌 “种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。创销量、打品牌，全是给生产厂家瞎忙乎的。一场合作

27、下来，经销商得到的是什么呢？ 市场占有率、销量、利润、产品的品牌那么多都是属于生产厂家的。经销商得到的却只有十分有限的利润。 成功的经销商造就了一批又一批的知名产品品牌，自身企业的名称却远远不如产品品牌响亮。新时期的经销商，将走上以众多产品为依托为自身企业创造和积累品牌价值的自有品牌创建之路。 （八）、与发展速度不匹配的管理 经销商管理手段落后于发展速度。有些经销商企业已经走上了大集团集约化的发展道路，实行的却还是原来中小企业的阶段的管理模式；有些民营、家族式企业已初具经营规模和实力，同样因为“小作坊”式的管理方式却阻碍了他们进一步前进的步伐。大型经销商的数据信息化建设就十分落后，基本的计算机

28、联网都没有实现，无法对内部的进、销、存相关数据进行网络信息集成；无法实现企业各部门之间总分公司间的同步经营；以及企业与企业之间、企业与行业间的信息交流共享。 经销商管理手段超前于发展速度。有些经销商高举“向管理要效益”的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进“先进的”但不“合适的”管理思路和工具。最终导致先进的工具设备被引进企业却派不上用场，只好放进仓库睡大觉。结果造成资源浪费。（九）、居高不下的成本 生产厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的（如原材料、人员工资等）和无形的（如品牌价值、设备折旧、配方等）因素。这对经销商而言，也就是提高了采购的成本

29、。 下游分销客户对经销商的要求也是越来越“苛刻”：除了要求铺底货和最低供货价之外，还要求经销商送货上门。这又增加了经销商的物流运输成本。 采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的“并发症”，经销商很难从产品价格上形成优势来吸引下级分销客户；物流运输成本的提高又导致经销商的利润空间缩小，经销商开始慨叹“生意越来越难做了”。 （十）、难以转变的观念 是“二传手”的经营观念。经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。没有从“二传手”到“代理商”（做生产厂家产品的“销售代理商”、做分销客户产品的“购进代理商”）转变

30、的意识。 是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。认为与生产厂家一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌那么多都是属于生产厂家的，自己得到的却只有有限的利润。 以价格战代替品质战品牌战服务战的竞争观念；按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念，七、经销商的出路在哪儿？七、经销商的出路在哪儿？ 在新经济环境下，市场竞争日益激烈，竞争的格局已不是单个的厂家与厂家之间的竞争了，而是站在整个营销链的角度，通过厂家垂直整合营销链的各个环节，成为一个整体来参与竞争。也就是说，现在的竞争已经是“链”与“链”之间的竞争了。厂家必须提高整个“链”的竞争力，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。 在厂家整

31、合营销链的过程中，经销商要努力成为被厂家整合的对象，这是经销商不可多得的机会。经销商要争取做“链”中人，而不要做“链”外人。经销商如果作为营销链的一个环节而独立存在、孤军奋战，只会使生存空间越来越小。游离在“链”之外的“孤军”是没有出路的。（一）、终端营销突围 产品在终端的竞争将是各厂家以后的长期竞争焦点。 经销商必须改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域市场的精耕细作。自身终端网络建设是必经之路。经销商由业务型、批发型经销商向终端型经销商转型，是经销商夺路突围之路。 在终端争夺战中，厂家当然会选择那些具有终端能力的经销商合作，从而提高终端竞争力。经销商靠批发做销量、吃差价的日子已经一去不复

32、返了，需要与厂家一起对终端精耕细作，不具备终端能力的经销商在厂家眼里已没有任何价值，只会被厂家抛弃。所以说，经销商做终端难，不做终端更难。 经销商做终端还可以创造新的盈利模式。经销商仅靠“搬运工”和“仓库保管员”赚钱已经是越来越难了，经销商要扩大自己的生存空间，必须创造新的利润来源、新的盈利模式。经销商的终端运作能力是一种满足厂家新需求的新功能，可以创造新的利润来源。 （二）借厂家之力来做好终端 经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。对于厂家来说，目前都希望自己的经销商由过去的批发业务型向终端型转变，同时，也通过各种方式支援经销商做好终端，厂家是经销商做终端的最大支持者。

33、 厂家的终端运作经验要比经销商的丰富。经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。厂家一般会在人、财、物和培训上给予经销商支援，也就是硬件和软件上都会给予经销商支援，当然不同实力、不同营销模式的企业做法也不尽相同。 比较成熟的模式有两种：一是厂家的助销模式。厂家派有终端经验的销售人员支援经销商的终端工作，有实力的企业甚至向经销商输出经理人。二是厂家的BOT模式。开拓新市场时由厂家派一支队伍协助经销商进行终端建设，然后运作一段时间，把终端运作的套路教给经销商的销售人员，最后移交给经销商去进行终端维护。（三）、成立经销商联合体， 个体的力量是微小的，尤其是在面对困境、挤压、厄运的时

34、候，凝聚方显力量，联合才是出路。当然，没有永恒的朋友，联合能否成功、能够联合多久都是一个问题，但至少在表象和心理上，我们赢得了一些支持和优势，得到了一些安慰。 联合或许不是一种最终的战略，但联合绝对是一种有效的战术。（三）、与厂家形成伙伴关系 与上游厂家建立伙伴联盟关系，构成营销体或是营销联盟。这一点要求经销商要有相当的与厂家协调和处理关系以及团结协作的能力，共担风险，双赢共赢八、未来10年经销商转型趋势（1 1）经销商拥有自己的品牌）经销商拥有自己的品牌（2 2）建设自有网络）建设自有网络（3 3）经销商配送化或整合服务）经销商配送化或整合服务（4 4）战略联盟）战略联盟（5 5）混合式）混

35、合式八、批发商如何转换角色传统的批发商经营模式 市场竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次收购供应的市场格局，通过深化渠道改革而形成的一种商业流通经营业态。众多的供货商和众多的分销商，与之缔结成一条又一条供求链。 调查资料显示90%的批发商是“坐商”，也就只做找上门的生意购进时，是生产商送货上门的，生产商“卖什么”，自己就“买什么”，少了一种比较少了一种选择； 销售时，是依分销客户的要货计划和订单开票，客户“买什么”自己就“卖什么”，少了一种宣传，少了一种推介，工作总是显得那么被动。如此一来，就容易导致好卖的畅销的品种，没有购进进来，造成供不应求，以致客户流失；难卖的，又没有推销出去，造成产品滞

36、销，以致资金积压。 介于生产商和分销商之间的批发间，一方面在购进时处于被动的“收货”状态，另一方面在销售时处于被动的“发货”局面，毫无自主权或完全不掌握主动权，我们可称之为传统批发商的“夹心饼”模式。 首先，是上游制造商要求产品销售最终化。 随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商对经销商的要求不仅仅是接货、回款、把货发给下游的大批户；制造商纷纷开始强调终端销售，要经销商实现代理产品的“最终销售”而不是“库存转移”。批发商必须象呵护自己的孩子一样，对经销 产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，方能夺路突围在夹缝中生存，经销商的垄断经销区域越来越小，垄

37、断经销的优势越来越弱，产品经销权，特别是新产品的代理权最终将被挑剔的生产商慢慢回收 其次，是下游分销商要求进货在物美价廉时能一步到位。 如果批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使分销商四处求购而加大分销商的采购成本。优化产品结构同样提升到了与降低供货价格同等重要的位置。批发商“有什么卖什么”运作方式远远不能满足分销商多品种一步到位的采购要求。收集分销商产品 需求信息，代替分销商采购并储存，做分销商的“采购代理商”，势必越来越受分销商的青睐。 第三，流通行业自身的结构发生了变化。自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成

38、为不可阻挡之势。商品超市快速成长，超低价格，规模之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，成了批发商的另一个竞争对手！批发商前有强敌：制造商的密集分销直营政策；后有追兵：异军突起的超市渠道；新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。 角色转换时不我待 批发商要想从被动的“夹心饼”模式中摆脱出来，就必须完成两种角色转换由“收货商”向“购进代理商”转变；由“发货商”向“销售代理商”转变。 由“收货商”向“购进代理商”转变； 对下线客户即分销商而言，批发商应是分销商的产品“购进代理商”，而非简单的“发货商”（把产品转手分发给各个分销商）。 批发商要想最大限度地满足分销商的购货需求，就必须尽力减少经营品种结构中的空白面，这就要求批发改变厂家“卖什么”自己“买什么”的现状，把握购进主动权，紧密结合分销商的需求信息，按需求采购、储备产品。 由“收货商”向“购进代理商”转变； 分销商所需的品种，批发商不一定就能赚钱盈利，但