如何做好项目经理

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流如何做好项目经理.精品文档. 摘要 工程公司是承担组织实施工程项目建设的专业性的高科技企业，其特点是以项目管理为中心，实行项目经理负责制。而项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，对内向公司法人代表负责，对外向业主负责；全面负责完成合同规定的目标与任务；组建、领导并管理好项目组成员的工作；做到业主满意并受益，保证公司获利、有信誉.那么怎样才能真正当好项目经理呢？ 项目经理的基本素质要求是什么？“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了

2、其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理的能力要求是什么？项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下多方面的能力. 项目经理的主要任务是什么？在工程项目中，项目经理代表工程公司与业主联系，在合同条款、公司规定的范围内对承包工程的实施全面负责，遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议。项目经理的主要任务也是多方面的。关键词：项目经理、素质、协调组织、控制、管理目录前言.4第一章 项目经理的基本素质 1.1 道德要求.61.2 远识与胆识.61.3 管理才能.61.4 知识水

3、平.71.5 强健体魄.7第二章 项目经理的能力2.1 领导能力.82.2 人员开发能力.102.3 沟通能力.102.4 处理矛盾冲突的能力.112.5 解决问题的能力.14第三章 项目经理的任务3.1 工程任务的筹划.153.2 充分利用公司及社会的有效资源. .153.3 项目经理指导职能具体体现.163.4 项目经理的计划职责具体包括. .173.5 组织施工.17第4章 项目经理的职责4.1项目经理的安全职责.194.2 项目经理的质量职责.194.3工程项目经理岗位职责.19参考文献.21致谢.22 前言 随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深入，建筑施工企业工程承包企业的生

4、产方式和组织结构发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，建筑施工企业工程承包企业普遍实行了项目经理负责制和项目成本投标制。工程项目是建筑施工企业工程承包企业面向建筑市场的窗口，工程项目管理是企业管理的基础。作为对工程项目施工过程全面负责的项目经理素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。因此，怎样做好一名工程项目经理是摆在各建筑施工企业人员面前的一个新课题。项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基

5、本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现这一分的考虑和统一的安排：具体需要做哪些事情，什么时间做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少费用去做，会有哪些风险等，这些就是项目策划的内容。项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。他技术、财务等专业负责人。项目经理必须把组织职责放在首位目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合和有效项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项外部的沟通渠道等。综上所述，项目

6、经理管理覆盖项目的全部工作，是一个完整的系统。第一章 项目经理的基本素质 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。 1.1 道德要求德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 1.2 远识与胆识识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明

7、其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 1.3 管理才能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍 1.4 知识水平 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和

8、系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。1.5 强健体魄体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。综上所述，要成为一个合格的项目经理，取得项目管理的成功，必须在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。 第二章 项目经理的能力 2.1 领导

9、能力项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。2.1.1项目经理需要采取民主式的领导方式对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。2.1.2懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。（1）.使项目组织成员了解

10、项目结果和利益的蓝图。如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。（2）授权通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。（3）奖励奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的

11、行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。（4）在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得

12、同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。（3)项目经理要言行一致，身体力行要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。2.2 人员开发能力有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。2.2.1项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。如尽可能给

13、成员分配全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。2.2.2让他们参加正式的培训课程。2.3 沟通能力一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的

14、工作关系和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的，包括：情况评审会通报情况，找出问题；解决问题会议针对问题召开有关人员会议；技术设计评审会对提出的设计方案进行评审；书面沟通是通过文字来传递信息 。如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。2.4 处理矛盾冲突的能力2.4.1项目工作中的矛盾冲突项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，

15、在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自：（1）进度方面的矛盾 ： 围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。（2）资源分配方面的矛盾 ： 要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。（3）人力方面的矛盾： 对所需人才分配方面的不一致。（4）技术方面的矛盾： 关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。（5）行政方面的矛盾 ： 职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。（6

16、）成本的矛盾： 对项目各组成部分的成本估计不同。（7）个性方面的矛盾： 项目组成员在个人价值、态度上的不同。2.4.2冲突处理方式对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。布莱克Blake、穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。（1）回避或撤退这一方法就是卷入冲突的人们从这一

17、情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。（2）强制强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。（3）.缓和就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。（4）妥协(折

18、衷)就是寻求一个调和折中的方案。例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。（5）合作、正视和解决每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。2.5 解决问题的能力项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度

19、比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50%的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤： 1对问题作出说明；2找出问题的可能原因；3收集数据、确定最有可能的原因；4得出可能方案；5评估可行方案；6决定最佳方案；7修订项目计划；8实施方案；9判断问题是否得以解决。可采用的有效方法，如头脑风暴法，即让全体成员自发地提出主张和想法。 第三章 项目经理的任务3.1 工程任务的筹划 3.1.1 集中精力，做好项目初始阶段的工作，包括(1) 研究、熟悉合同文件；(2

20、) 建立与业主的联络途径;(3) 组织业主（用户）开工会议；(4) 确定项目工作分解结构和编码；(5) 确定项目组织分解结构和编码；(6) 编制项目计划；(7) 组织项目开工会议；(8) 组织项目开工会议；(9) 发表项目设计数据；(10) 发表项目协调程序等等共18项。成功的筹划是项目成功的一半，项目初始阶段的工作对以后项目的成功是至关重要的。3.2 充分利用公司及社会的有效资源3.2.1做好项目组的建立和协调管理，要求并监控他们对项目全过程及其接口实施控制，确保为全面完成合同目标各尽其责。（人力、装备、软件、技术、标准/规范、管理、法律法规、财税、保险等），保证项目高起点并顺利进展。 3.

21、2.2实施预测管理并处理好风险事件（如发生），最大限度地保护公司利益，同时注意不使业主权益受到侵害。注重按程序规定处理风险事件（包括变更及其转换、违约、索赔、裁决及仲裁等有关事项）。3.2.3 按计划规定筹备并主持重要的例会，签批项目重要的文件和报告等。同时项目的决策、制定计划、组织、协调管理和项目控制能力都是项目经理的任务。 3.2.4 决策项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属子不确定性决策。即使是确定性决策，

22、当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。3.3项目经理指导职能3.3.1具体指导实施项目计划中的各项活动；3.3.2提供阶段性的项目进展报告及相关信息；3.3.3定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；3.3.4根据项目计划。评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；3.3.5负责与项目内外部门的联系、汇报、沟通与检查；处理冲突，化解矛盾，减少风险；3

23、.3.6促进项目小组团队建设；3.3.7协调解决职能部门与项目小组之间的冲突或问题；3.3.8随时了解项目的总体进展，及时解决发生的问题和矛盾；3.3.9确保纠正措施及时实施。 3.4 项目经理的计划职责(1)定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；(2)制定项目计划，并取得管理层的批准；(3)确定项目所需要的资源；(4)制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；(5)建立项目管理的信息管理系统。3.5 组织施工组织工作的成功项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理有责任建立一的信息管理系统，确保项目组织内部横向与纵向的信息联系目组织与外部信息联系畅

24、通无阻，从而保证项目管理顺利进目经理组织工作的具体内容包括：3.5.1开发项目所需人力资源，组建项目小组；3.5.2建立适当的项目管理组织结构图；3.5.3对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；3.5.4确保项目小组成员理解和接受他们的职责；3.5.5组织小组成员制定项目计划；3.5.6促进项目团队内外部的有效沟通；3.5.7根据批准的项目计划，配置各种资源。 第四章 项目经理的职责 4.1项目经理的安全职责4.1.1 项目经理是承包项目工程的安全第一责任人，对承包项目工程成产经营过程中的安全生产、文明施工负全面领导责任。必须把安全生产摆在首位，在计划布置、检查、总结、评比生产的同时，要包括

25、安全生产的内容。4.1.2健全和完善用工手续，加强对现场人员，特别是民工的岗位安全成产教育：组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况。发生因工伤亡事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上报并调查事故，汲取事故教训。4.2 项目经理的质量职责4.2.1 必须认真贯彻落实分局质量方针和质量目标，负责建立与实施本项目的质量管理体系，是本项目产品的质量第一责任人。4.2.2 积极配合内部质量管理体系审核和外部质量审核，对审核中发现的不合格项，认真制定纠错措施。4.2.3 定期检查本项目质量管理体系的运行情况和项目效果，对在监督检查施工项目质量计划的实施，定期评价项目施工质量计划的实施效果。4.3工程项目经理岗位职责4.3.1全面负责本工程的一切事务，认真熟悉