零售企业绩效管理体系构建思路

1、零售企业绩效管理体系构建思路主要内容第一部分： 企业绩效与绩效管理第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 第三部分：第一部分：企业绩效与绩效管理绩效的概念：绩效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织绩效与个人绩效关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出绩效管

2、理的概念企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工

3、作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的概念第二部分：以战略为导向的绩效管理体系基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源

4、管理机制。绩效管理体系构建思路 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？绩效管理体系模型 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理

5、能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系内容：v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（）经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控为什么建立和推广绩效管理体系？最为根本的目的在于最为根本的目的在于。 第三部分：案例A集团绩效管理体系

6、的构建1：KPI 指标体系关于KPI指标体系的思考过程：关于KPI指标体系的思考过程（续）：成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的

7、业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：经营环境的变化启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的其指标体系发生变化的重要原因。重要原因。战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI

8、（针对组织）（针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）KPI指标的开发关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即）进行定量（即使其可以计算和测量）。使其可以计算和测

9、量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标得以分，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。实现过程得以监控。工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标体系构建工具：综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced S

10、corecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且

11、逐渐开始实施。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者

12、之间寻求“平衡平衡”的的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。额。平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要

13、求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？我们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键评价指什么是关键评价指标？标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略A企业集团KPI指标体系结构图：燃气控股战略目标燃气控股战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI燃气控股燃气控股CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系

14、职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系A企业集团CSF和KPI指标的开发 ：燃气控股CSF和KPI指标的开发 ：A企业集团KPI指标体系和KPI指标库 ：qA企业集团总部企业集团总部KPI指标体系结构：指标体系结构：qA企业集团总部企业集团总部KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注燃气控股KPI指标体系和KPI指标库 ：q燃气控股燃气控股KPI指标体系结构：指标体系结构：q燃气控股燃气控股KPI指标库：指标库

15、：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ：q成员企业成员企业KPI指标体系结构：指标体系结构：q成员企业成员企业KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注指标与行为模块对接：q指标与行为模块对接库：指标与行为模块对接库：2：目标体系企业目标的分解：目标体系框架图：战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划战略规划公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩

16、效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定

17、。口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对

18、应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容：目标体系内容解释：v企业的常规企业的常规KPIKPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIPKIP指标通过对经营管理指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。v部门的部门的KPIKPI指标由上级主

19、管提出，经双方沟通后确定。指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。v员工员工KPIKPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPIKPI指标与其负责的企业或指标与其负责的企业或部门的部门的KPIKPI指标一致。非管理者个人的指标一致。非管理者个人的KPIKPI指标依据部门承担的指标依据部门承担的KPIKPI指标及员工所任职岗位的职责指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。，由员工的直接主管与其沟通后确定。v组织有管理要项，个人有行为标准作为组织有管理要项，个人有行为标准作为KPIKPI指标的补充。指标的补充。

20、目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标KPI指标库指标库战略分解战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨提取提取提取提取补充补充淘汰淘汰经营重点指标类别KPI指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标财务指标非财务指标当年经营管理主要问题问题的根源来自企业外部的压力下一年经营改进策略注：注：“企业当年经营管理主要问题企业当年经营管理主要问题”应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。应该从企业内部工作内容各个方面进行检讨。 “问题的根源问题的根源”应该从应该从企业内部去寻找。企业内部去寻找。改进策略KPI指

21、标和管理要项指标值财务状况市场公共关系工程运营/安全客户服务内部管理员工可以根据具体问题进行确定。可以根据具体问题进行确定。No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期： 年年 月月 日日报告人：报告人：No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责部门起止日期预算预算说明日期：日期： 年年 月月 日日报告人：报告人：公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值部门问题改进策略对其他部门的要求来自企业外部的压力注：注： “部门问题部门问题”应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各

22、个方面应该从部门内部去寻找。梳理的思路应该先总结部门工作内容，然后从部门的各个方面去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。去梳理。每一项工作内容还可以从工作的计划、执行、监督和反馈四个环节去梳理和检讨。改进策略KPI指标&管理要项指标值日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指标/管理要项行动方案达成目标负责人起止日期预算预算说明报告人：报告人：目标体系推广成果：1、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目标体系建立的思路和方法

23、对各个成员企业进行了宣讲、将绩效管理的思想及建立绩效管理体系的方法、目标体系建立的思路和方法对各个成员企业进行了宣讲和灌输，使成员企业的管理思想得到了一次梳理和提高，为成员企业管理水平的提升和下一步整个绩效管和灌输，使成员企业的管理思想得到了一次梳理和提高，为成员企业管理水平的提升和下一步整个绩效管理体系的实施奠定了基础。理体系的实施奠定了基础。2、引导和帮助成员企业进行了企业内部的经营检讨，在梳理问题的同时，从企业外部环、引导和帮助成员企业进行了企业内部的经营检讨，在梳理问题的同时，从企业外部环境和内部问题根源方面对企业的内部经营环境进行了一次检讨，并再次基础之上找到了境和内部问题根源方面对

24、企业的内部经营环境进行了一次检讨，并再次基础之上找到了改进的措施和方法，使企业提高绩效有了一个良好的开端。同时这些问题又为燃气控股改进的措施和方法，使企业提高绩效有了一个良好的开端。同时这些问题又为燃气控股乃至整个乃至整个A企业集团的管理和决策提供了依据。企业集团的管理和决策提供了依据。3、通过从战略出发的经营重点分析和从企业经营检讨出发的改进措施的明确两个调度，确定了各个、通过从战略出发的经营重点分析和从企业经营检讨出发的改进措施的明确两个调度，确定了各个成员企业成员企业2003年度的目标责任书（底稿）。为燃气控股确定年度的目标责任书（底稿）。为燃气控股确定2003年各个成员企业的目标责任书

25、提供年各个成员企业的目标责任书提供了依据和基础。了依据和基础。3：绩效监控体系绩效监控体系监控什么？1、绩效监控体系监控什么？ 监控指标值。2、绩效监控体系监控哪些指标？ 因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。3、这些指标值哪里有？ 隐藏在企业大量的统计数据之中。4、是不是所有的指标都有现成的数据？ 不是。指标分成三类：第一类，指标本身属于统计内容，直接提取相关统计数据即可；第二类，指标本身没有统计，但是相关数据有统计，提取相关数据，通过计算获得所需指标值；第三类，没有相关数据支持，那就需要在指标的取舍和统计的成本之间做一个决策。绩效监

26、控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙绩效监控体系的结构：举例：举例：A企业集团绩效监控体系结构企业集团绩效监控体系结构集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监控表监控表成员企业成员企业2监控表监控表成员企业成员企业n监控表监控表职能部门职能部门监控表监控表部门部门1监控表监控表部门部门2监控表监控表部门

27、部门n监控表监控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集 4：绩效考核 在在Intel公司，我们估计一位主管可能将公司，我们估计一位主管可能将8小时中的小时中的5小时用于小时用于作每个雇员的评价作每个雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？很值得主管者花费时间吗？ Intel前总裁前总裁 安迪安迪格罗夫格罗夫什么是绩效考核？绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。组织绩效考评得分：（1）各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。（2）指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。（3） 组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表所示：