项目管理职业经理人才培训课程

1、项目管理职业经理人才培训课程美国著名学者罗伯特J 格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平” 由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。为什么要学习项目管理？未来企业管理的三大支柱未来企业管理的三大支柱? 战略管理战略管理? 项目管理项目管理? 营销管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理课课 程程 内内 容容 第一章 项目管理概论 第二章 项目启动过程 第三章 项目计划编制过程 第四章 项目执行、控制、收尾过程 学学 习习 目目 标标 表述项目管理的基

2、本原则和主要技术 了解项目管理的通用标准（PMBOK） 分享项目管理经验 明确工作所需，应用所学知识解决问题 迎接项目管理的挑战控制控制能力能力技能技能知识知识经验经验实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训第一章第一章 项目管理概论项目管理概论 Project Management Overview主要内容：主要内容：1、项目及项目管理的基本概念、项目及项目管理的基本概念2、项目管理的五个过程、项目管理的五个过程3、项目管理知识领域、项目管理知识领域 4、项目组织、项目组织 什么是项目项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源

3、。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果1.1 项目及项目管理的基本概念项目及项目管理的基本概念项目的特征？项目的特征？主要特征 具有具体的起始和终止日期 具有严格定义的最终目标 一次性的、临时的 包含成本和时间计划 可产生具体的结果质量质量时间时间成本成本1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程练习练习: 请判断哪些是项目？请判断哪些是项目？ X公司彩电售后服务处建立公司彩电售后服务处建立项目说明项目说明 X公司彩电在中国的市场占有率逐年得到提升，在A市及周边地区市场份额已达到20。经调研

4、发现，在售出的彩电中有0.1有缺陷。该公司的宗旨是“挑战极限、顾客完全满意”。决策人决定在A市建立彩电售后服务处，负责处理有缺陷的彩电。希望通过该服务处的建立，能更好地为顾客服务，提高企业信誉，提高市场份额。项目完成的工作任务项目完成的工作任务：地点：选择地点，装修完成，设施健全。设备：所需设备到齐，设备调试完备。零部件到齐。人员：能胜任彩电维修所需各环节人员招聘、且培训完成。时间：12周资金：100万练习1 成立项目组，每组78人 选择项目，介绍项目背景 时间：20分钟什么是项目管理？什么是项目管理？在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理利用获得的信息信息来计划、

5、协调并管理各项承诺，通过实现时间、成本、质量和范围内的目标，获得客户的满意。领导领导做正确的事做正确的事确定目标确定目标激励、支持、协调激励、支持、协调管理管理正确地做事正确地做事团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing箭头表示信息的流向启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾工作量工作量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间过程的重叠属性过程的重叠属性项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目或某阶段中子

6、过程的重叠示意图启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing启动启动Initiating计划计划Planning控制控制Controlling实施实施Executing收尾收尾Closing设计阶段实施阶段阶段 N1.3 项目管理知识领域项目管理知识领域项目管理知识项目管理知识专业知识专业知识管理学基础管理学基础项目管理知识的关系项目管理知识的关系整 体 管 理范围管理时间管理成本

7、管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具 技术项目组织对项目的影响项目组织对项目的影响强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩 阵 型 组 织职能型组织组织类型项目特点1.4 项目组织职能型组织员工员工员工职能部门经理员工员工员

8、工职能部门经理员工员工员工职能部门经理总裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）项目型组织员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理员工员工员工项目经理总裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）矩阵型组织员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理员 工员 工员 工职 能 部 门 经 理项 目 经 理项 目 经 理项 目 经 理项 目 经 理 的 上 级总 裁项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）决定组织类型的因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖关系 对外部依赖关系 时间限制性领导行为与管理行为的对比领导行为与管理行

9、为的对比领导行为特性领导行为特性管理行为特性管理行为特性l 革新的l 独特的l 开拓的l 激励他人的l 信任和授权的l 长期的l 解决做什么和为什么的问题l 行政的/事务性的l 具体的l 维持性的l 依赖控制的l 短期的l 解决如何做和何时做的问题初级管理人员中级管理人员高级经理与官员管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围随管理职责加重而发生的重点转移随管理职责加重而发生的重点转移一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事

10、我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十分分配给每题的一，二部分，总分是150分自自 测测 问问 卷卷项目经理项目经理团队团队销售商销售商转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门质量部门质量部门市场战略市场战略制造部门制造部门研发

11、部门研发部门项目经理的作用项目经理的作用项目经理的风格与成功 政治家：与上司有良好关系。开始被定位高层管理，然后被定位为最糟的，什么也没有生产出来 研究者：擅长发现并收集信息。不能把研究转化为产品。 孤立主义者：几乎不与人打交道。大多数都失败，有的成功了依赖于工作范围以及他们是如何管理的 多面手：以上3种类型的混合，没有特别专长，是大多数成功的类型项目经理应具备的素质特征 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验第二章第二章 项目的启动项目的启动1、项目启动2、项目目标确定

12、和里程碑的描述3、项目团队及成员职责启动过程的输入（Inputs to Initiation） 产品描述 把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。 战略性计划 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。 项目选择标准 投资回报、市场份额、公众接受程度等2.1 项目启动启动过程的输出（Outputs from Initiation） 项目章程 项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档： 项目要满足的商业需求分析 项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。 签定的合同。 项目经理确定或任命 约束条件 预算、人员配备、进度计划等项目目标描述项目目标描述(Pr

13、oject Objective Statement, POS) 将做什么？ 为什么要做它？ 什么时候完成？ 需要什么资源？ 如何评价？ 在哪里进行？2.2 项目目标项目目标S.M.A.R.T 原则原则 明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant） 最终目标是否很重要、很 有价值, 是否值得进行下去？ 可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？例子 1个月内，

14、1万元资金，在武汉市为分公司筹备一季度业管会，以达到顾客完全满意100%。项目目标表述案例分析项目目标表述案例分析项目交付结果项目交付结果(Deliverable) 任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果 符合SMART原则最终结果 完成会议 时间(10/03/26) 满意度100 (80%)阶段性结果 完成选址(01/3/05) 会议筹备 (10/03/15) 调查需求(10/03/01)最终结果和阶段性结果描述案例最终结果和阶段性结果描述案例练习练习3: 请描述所选项目的项目目

15、标及最终请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果交付结果、和阶段交付结果（时间：（时间：20分钟）分钟） 项目保证人(Project Sponsor) 大项目领导(Program Manage) 项目经理(Project Manager) 团队核心成员(4至7人) (Core Team Member) 扩展的成员(Extended Team Member) 其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge) 2.3 组成团队组成团队 确定不同项目的优先级 选择、批准、指导项目经理 为项目提供资源 审批项目

16、经理的概算、进度计划和工作范围 对项目提供支持 为团队避免外部无关事物的影响提供保护 掌握项目进程的状态项目保证人的职责项目保证人的职责 领导和指导团队完成项目计划过程 保证项目服从企业或外部顾客的需求 与主要项目干系人进行协商 确定核心团队成员 将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通 跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成项目经理的职责项目经理的职责 坚持按进度计划工作 服从项目领导的指导 帮助其他团队成员 支持团队决策 保持与项目领导进行信息沟通 分享工作经验项目团队成员的职责项目团队成员的职责第三章第三章 项目的计划过程项目的计划过程 1、范围计划(scope)2、

17、进度计划(schedul)3、资源计划(resource)4、风险应对计划(risk)5、质量计划（quality)6、沟通计划(communication) 工作分解结构工作分解结构Work Breakdown Structure(WBS) 分解过程是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。项目项目 X层层 1层层 2层层 3WBS的用途的用途 确定工作范围 配备人员 编制资源预算 监视进程 明确阶段里程碑 具体内容的验证 确定了WBS以及所有要做的工作后，对 所有任务和子任务进行编号以便查询。编号并理解任务编号并理解任务工作结构切分（WBS）要建立工作结构切分

18、，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情 对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做WBS字典字典估算时间的方法估算时间的方法 与其它项目中类似工作类比 已完成项目的历史数据 专家意见 三点3.2 时间计划时间计划工作结构切分（WBS）要建立工作结构切分，你应：以简要形式说明项目目标列出达成目标最重要的重要事件决定各重要事件的必要任务明确定义各任务（减少任务混淆和重复）在以后添加详情工作结构切分饼饼-祖母的饼饼饼1准备平底锅饼饼2准备面糊饼饼

19、3烤饼饼饼1.1炉子预热饼饼1.2加油放入平底锅饼饼1.3将混合物倒入平底锅饼饼2.1干原料称量饼饼2.2干原料混合饼饼2.3湿原料称量饼饼2.4湿原料混合饼饼2.1原料混合饼饼3.1将平底锅放炉子饼饼3.2用牙签作检查饼饼3.3取出和冷却20分钟 Tony1分钟 Tony1分钟 Tina6分钟 Tina1分钟 Tina5分钟 Tony4分钟 Tony4分钟 Tina30分钟 Tony30分钟 Tony30分钟 Tina责任表样本 建立术语表ARCCIM文本翻译ACIIRM内容核实AMRRCM翻译图表AC,MMCIX集成图表ACR,MMCX文本格式ACICDKI向客户出示A,R,MCCCCI汤

20、姆 凯塞林乔吉恩马克金工作计划各任务完整的说明。包括什么，何时，为什么，如何，由谁做和各项待执行任务的预算。提供工作结构切分与职能机构或任务合同商的联系。工作计划的组成任务-清楚说明与具体、有形结果有关的各项活动。这是进行可行计划的基础。时间-各任务启动和结束的期限。这是计划的基础。人员-明确特定人员的加入时间。促进资源计划。预算-定义各任务的拨款与预期支出。形成预算计划的基础。制定项目日程表涉及许多重复性工作在各步骤中重复 将各任务组合构成一个项目网络 定义和评估各种风险 制定风险缓解行动并添加进网络 将风险缓解行动列入任务执行期间 决定主要工作路径 缩短主要工作路径 承诺按日程表行动制定项

21、目日程表涉及许多重复性工作在各步骤中重复 将各任务组合构成一个项目网络 定义和评估各种风险 制定风险缓解行动并添加进网络 将风险缓解行动列入任务执行期间 决定主要工作路径 缩短主要工作路径 承诺按日程表行动制定项目日程表涉及许多重复性工作在各步骤中重复 将各任务组合构成一个项目网络 定义和评估各种风险 制定风险缓解行动并添加进网络 将风险缓解行动列入任务执行期间 决定主要工作路径 缩短主要工作路径 承诺按日程表行动个人行动计划 姓名： 经理姓名： 程序名： 程序日期：关键问题：关键问题：接下来的5天内，当回到工作场所后，你要完成哪几件事？（5天计划）事项完成日期资源任务型板任务型板持续时间持续

22、时间任务任务负责者负责者需要工时需要工时任务的描述任务的描述任务编码任务编码任务型板范例3天天王新王新72小时小时招聘招聘110练习练习4 4：进行工作结构分解：进行工作结构分解WBSWBS1.进行选定项目的三级工作结构分解.2.给任务编号.3.编写任务的WBS字典.4.将所有末端任务写在任务型板上5.完成后展示6. 时间30分钟节点式网络图（Activity-on-Node）工作用方框表示工作间关系用箭线表示ABCD箭线式网络图（ Activity-on-Arrow)工作用箭线表示工作间关系用节点表示用于大型研发项目绘制网络图的注意事项 活动活动 紧前活动紧前活动ABCDEFG-ACB、CD

23、E、F答案：ABCDHEFG进行依存性分析并形成网络图 依据工作细分体系（WBS），分析各项任务之间的关系 确定任务发生的先后次序 使用任务型板，按先后顺序连接成网络图彩电售后服务处建立项目网络图彩电售后服务处建立项目网络图项目项目开始开始招聘招聘选址选址预算预算提交预算提交预算待批准待批准预算被预算被批准批准租赁租赁与装修与装修商洽谈商洽谈培训小组负责人培训小组负责人培训小组成员培训小组成员完成培训完成培训确定设确定设备需求备需求预定预定设备设备设备设备到达到达检测检测设备设备退回有缺退回有缺陷设备并陷设备并重订设备重订设备确定零备确定零备件需求件需求零备件零备件到货到货预定零预定零备件备件服务处服务处投入使投入使用用培训培训评估评估检测检测设备设备退回有退回有缺陷零缺陷零备件重备件重新订新订供电供电协商协商供气供气协商协商装修开始装修开始装修装修验收验收完成完成装修装修设备进入设备进入服务处服务处项目项目结束结束1 12 21 11 11 11 11 11 12 22 22 22 22 20 00 00