基于任职者能力的薪酬体系

1、1第六章第六章 基于任职者基于任职者( (能力能力) )的薪酬体系的薪酬体系本章的主要内容包括：本章的主要内容包括：第一节第一节 能力薪酬概述能力薪酬概述第二节第二节 技能薪酬体系技能薪酬体系第三节第三节 胜任力薪酬体系胜任力薪酬体系2第一节第一节 能力薪酬概述能力薪酬概述本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：一、为什么要按能力付酬一、为什么要按能力付酬P68P68二、能力薪酬的本质特征与内涵二、能力薪酬的本质特征与内涵3一、为什么要按能力付酬一、为什么要按能力付酬P68P681 1、鼓励人们的专业化技能不断提高、鼓励人们的专业化技能不断提高2 2、对能力的关注和激励在理念上变得日趋流行，在

2、技术上也、对能力的关注和激励在理念上变得日趋流行，在技术上也变得越发必要。变得越发必要。3 3、知识性的专业工作者强烈的自我动机需要基于能力的激励。、知识性的专业工作者强烈的自我动机需要基于能力的激励。4二、能力薪酬的本质特征与内涵二、能力薪酬的本质特征与内涵1 1、能力薪酬的本质特征、能力薪酬的本质特征P69P692 2、能力薪酬的内涵、构成、能力薪酬的内涵、构成P72-73P72-7351 1、能力薪酬的本质特征、能力薪酬的本质特征P69P69能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能

3、及素质水平作任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作为薪酬支付的根本基础，即以人为能力要素作为薪酬支付的直接为薪酬支付的根本基础，即以人为能力要素作为薪酬支付的直接对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的本对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的本质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能力质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能力薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来提薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来提高任职技能和能力，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获得高任职技能和能力，而非鼓励他

4、们去追求职位的提升；人们获得报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异，而非职位等级的高报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异，而非职位等级的高下、职位价值的高低。下、职位价值的高低。6 2 2、能力薪酬的内涵、构成、能力薪酬的内涵、构成P72-73P72-73 我们通常所见到的能力薪酬计划，往往包含了技能工资我们通常所见到的能力薪酬计划，往往包含了技能工资(Skilled-based Pay)、知识工资、知识工资(Knowledge-based Pay)和胜任力工资和胜任力工资(Competence-based Pay)等各种工资计划等各种工资计划。7能力薪酬的基本构成及其基本特征能力薪酬的基本

5、构成及其基本特征能力薪酬的基本构成能力薪酬的基本构成( (主要是基本工资层主要是基本工资层面面) )侧重的能力侧重的能力层次层次基本的联系面基本的联系面主要应用对主要应用对象象设计技术基础设计技术基础以人为以人为基础的基础的报酬报酬( (能能力薪酬力薪酬或能力或能力工资工资) )技能工资技能工资关注相对具关注相对具体的技能与体的技能与知识知识- -关注相对抽关注相对抽象的潜能与象的潜能与特质特质与具体的工作要求密与具体的工作要求密切联系切联系( (基于技能的基于技能的深度和广度深度和广度) )蓝领技术工蓝领技术工人及专业技人及专业技术人员术人员技能模块方法技能模块方法知识工资知识工资与具体的工

6、作要求密与具体的工作要求密切联系或与个人基本切联系或与个人基本素质相联系素质相联系( (基于专基于专用性培训与通用性培用性培训与通用性培训训) )技术工人及技术工人及专业管理、专业管理、服务和研究服务和研究人员人员课程模块方法课程模块方法及与各种培训及与各种培训开发计划相联开发计划相联系的工资设计系的工资设计方法方法胜任力工胜任力工资资与组织的使命、愿景、与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等价值观、战略目标等密切联系，关注个人密切联系，关注个人的胜任特质和深层动的胜任特质和深层动力力中高层职业中高层职业经营管理者经营管理者及技术专家及技术专家等白领人员等白领人员胜任力模型胜任力模型能力薪酬的

7、补充激励能力薪酬的补充激励计划计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划励计划8第二节第二节 技能薪酬体系技能薪酬体系本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：一、技能与技能薪酬体系的内涵一、技能与技能薪酬体系的内涵二、采用技能薪酬体系的准备工作二、采用技能薪酬体系的准备工作 二、技能薪酬的设计流程二、技能薪酬的设计流程三、技能薪酬体系的优缺点三、技能薪酬体系的优缺点四、技能薪酬

8、体系的实施条件与应用范围四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围五、技能薪酬体系实施中应注意的问题五、技能薪酬体系实施中应注意的问题9一、技能与技能薪酬体系的内涵一、技能与技能薪酬体系的内涵( (一一) )、技能的含义及其基本维度、技能的含义及其基本维度技能往往是指蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能。技能往往是指蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能。技能有三个基本的维度。技能有三个基本的维度。1 1、深度技能深度技能(Depth of Skills)2、广度技能、广度技能(Horizontal Skills)或横向技能或横向技能3、垂直技能、垂直技能(Vertical Skills)( (二

9、二) )、技能薪酬体系、技能薪酬体系所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划(Pay for Skill, Skill-based Pay)，是指组织根据不同岗位，是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。10 二、采用技能薪酬体系的准备工作二、采用技能薪酬体系的准备工作 1 1、分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能、分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能 2 2、是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统、是否已经建立或者即

10、将建立高参与性的组织文化与系统 3 3、领导者是否做好为了组织的成功必须对员工进行投资的准、领导者是否做好为了组织的成功必须对员工进行投资的准备备 4 4、是否做好要对技能薪酬制度实施的支持系统进行投资的准、是否做好要对技能薪酬制度实施的支持系统进行投资的准备备 5 5、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍 6 6、管理层应对技能薪酬体系采取强力支持的态度，对一开始、管理层应对技能薪酬体系采取强力支持的态度，对一开始上升的成本与挑战有足够的认识与容忍上升的成本与挑战有足够的认识与容忍 7 7、组织是否具备了在需要对薪酬系统进行监控和

11、调节时的调、组织是否具备了在需要对薪酬系统进行监控和调节时的调节能力节能力 8 8、组织是否已经建立了允许员工薪酬增加的额外成本增长计、组织是否已经建立了允许员工薪酬增加的额外成本增长计划划 11三三、技能薪酬的设计流程、技能薪酬的设计流程( (一一) )、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组( (二二) )、通过工作分析创建岗位的工作任务清单、通过工作分析创建岗位的工作任务清单( (三三) )、技能类型的划分与薪酬结构的形成、技能类型的划分与薪酬结构的形成( (四四) )、员工技能培训与认证、员工技能培训与认证12 ( (一一) )、成立薪酬指导委员会和、成立薪

12、酬指导委员会和薪酬设计小组薪酬设计小组 薪酬指导委员会的职责包括：薪酬指导委员会的职责包括：(1)(1)、确保技能薪酬计划的设计与组、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致；营战略保持一致；(2)(2)、制定技能薪、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计酬计划设计小组的章程并且批准计划；划；(3)(3)、对设计小组的工作进行监、对设计小组的工作进行监督；督；(4)(4)、对设计小组的工作提供指、对设计小组的工作提供指导；导；(5)(5)、审查和批准最终的技能薪、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案；酬计划设计方案；(6)(6)、批

13、准和支持、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。技能薪酬计划的沟通计划。 一个典型的技能薪酬计划设计一个典型的技能薪酬计划设计小组是由该计划所覆盖的那些员工小组是由该计划所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。门、信息管理部门的代表所组成。此外，还有必要挑选出一部分员工此外，还有必要挑选出一部分员工作为作为“主题专家主题专家”。13( (二二) )、通过工作分析创建岗位的工作任务清单、通过工作分析创建岗位的工作任务清单1 1、工作任务的分析、工作任务的分析2 2、工作任务的难度和重要性的评价、工作任务的难度和重要性的评价3 3、工作

14、任务的组合、工作任务的组合(1)(1)、统计方法、统计方法(2)(2)、观察法、观察法14 (1) (1)、统计方法、统计方法 、选择熟悉组织中各项工作任务的难度、重要性的多名专业人、选择熟悉组织中各项工作任务的难度、重要性的多名专业人员作为评价专家；员作为评价专家； 、每个专家对各项工作任务的难度、重要性进行评分；、每个专家对各项工作任务的难度、重要性进行评分； 、根据各专家的评分计算各项工作任务在每个评价指标上的平、根据各专家的评分计算各项工作任务在每个评价指标上的平均得分；均得分； 、组织专家对统计分析的结果进行讨论，对评价结果进行修订，、组织专家对统计分析的结果进行讨论，对评价结果进行

15、修订，形成相对一致的意见；形成相对一致的意见； 、根据各项工作任务在评价指标上的得分对工作任务进行分类，、根据各项工作任务在评价指标上的得分对工作任务进行分类，形成不同的等级。形成不同的等级。15 (2) (2)、观察法、观察法 、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上；、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上； 、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一起。、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一起。 、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同；较，来

16、确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同； 、将主题专家召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这、将主题专家召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分。些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分。 、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。这一过程应行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。这一过程应当一直持续到大家的意见一致时为止；当一直持续到大家的意见一致时为止； 、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个

17、任务、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字。这些工作任务类别所代表的就是不同等级的技能。类别起一个名字。这些工作任务类别所代表的就是不同等级的技能。 16( (三三) )、技能类型的划分与薪酬结构的形成、技能类型的划分与薪酬结构的形成1 1、技能类型的划分、技能类型的划分2 2、技能等级的定价与薪酬结构的形成、技能等级的定价与薪酬结构的形成171 1、技能类型的划分、技能类型的划分(1)(1)、按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分、按照生产环节和技能的等级水平两个维度进行划分(2)(2)、组织按照从事不同类型工作人员的技能要求和技能水平进行划分、组织按照从事

18、不同类型工作人员的技能要求和技能水平进行划分(3)(3)、把、把上述上述两种方法结合起来划分技能的类型两种方法结合起来划分技能的类型按照生产环节和技能等级两个维度进行技能类型的划分按照生产环节和技能等级两个维度进行技能类型的划分高级水平高级水平A3A3B3B3C3C3D3D3E3E3中级水平中级水平A2A2B2B2C2C2D2D2E2E2初级水平初级水平A1A1B1B1C1C1D1D1E1E1 原料处理原料处理配料配料原料加工原料加工食品检验食品检验包装包装18 2 2、技能等级的定价与薪酬结构的形成、技能等级的定价与薪酬结构的形成 在通常情况下我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能在通常情

19、况下我们可以按照下列几个方面的维度来确定技能模块之间的相对价值：模块之间的相对价值： (1) (1)、失误的后果。由于技能发挥失误所导致的财务、人力、失误的后果。由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以及组织后果；资源以及组织后果； (2) (2)、工作的重要性。技能对于完成组织认为非常重要的工、工作的重要性。技能对于完成组织认为非常重要的工作任务的贡献程度；作任务的贡献程度； (3) (3)、基本的知识水平。指学习一项技能所需要的基本的数、基本的知识水平。指学习一项技能所需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；学、语言以及推理方面的知识； (4) (4)、工作或操作的水平。工作中所包括的各

20、种技能的深度、工作或操作的水平。工作中所包括的各种技能的深度和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务；和广度，其中包括平行工作任务和垂直工作任务； (5) (5)、监督责任。指在该技能等级上涉及的领导能力、小组、监督责任。指在该技能等级上涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。问题解决能力、培训能力以及协作能力等的范围大小。192021 有些企业不是完全按照模块组有些企业不是完全按照模块组合的，而是赋予每项技能一定的点合的，而是赋予每项技能一定的点数，员工掌握了一项技能后就获得数，员工掌握了一项技能后就获得一定的点数，从而提升自己的薪酬一定的点数，从而提升自己的薪

21、酬水平。水平。 例如：例如：FMCFMC公司内用于技术人员公司内用于技术人员的以技能为基础的方案。该公司的的以技能为基础的方案。该公司的技能薪酬方案有三种类型的技能：技能薪酬方案有三种类型的技能：基础技能、选出的核心技能、选出基础技能、选出的核心技能、选出的供选择技能，三种技能的内容如的供选择技能，三种技能的内容如下表所示。下表所示。22基础技能基础技能选择出的供选择技能选择出的供选择技能质量课程质量课程商店地板管理商店地板管理材料处理材料处理危险性材料录像危险性材料录像安全研习班安全研习班上岗培训研习班上岗培训研习班维护维护后勤后勤JIT公司安全公司安全几何忍耐力几何忍耐力计算机计算机Lot

22、us计算机计算机Dbase III计算机计算机文字处理文字处理评价中心评价中心舆论建设舆论建设达成一致意见达成一致意见职业发展职业发展群体决策群体决策公共关系公共关系团队组织能力团队组织能力培训培训共同解决问题共同解决问题行政管理行政管理基础技能和选择技能基础技能和选择技能23选出的核心技能及点数选出的核心技能及点数技能技能点数点数技能技能点数点数LongeronLongeron捏造捏造控制板捏造控制板捏造甲壳捏造甲壳捏造终端铸造焊接终端铸造焊接润饰润饰油漆油漆润饰润饰Ablative/Aubodave润饰润饰表面准备表面准备MK13MK13组装组装MK14MK14组装组装完工检查完工检查机器

23、检查机器检查焊接焊接1010151515152020202020201010151515155 520201515漏洞检查漏洞检查/ /修补焊接修补焊接最终认可检验最终认可检验焊接检查焊接检查火焰喷射火焰喷射组装检查组装检查手工组装安全度手工组装安全度使用机器使用机器MK13MK13使用机器使用机器MK14MK14工具安装工具安装NCLNCL检查检查零件去油污零件去油污组织组织接受检查接受检查5 51010151515155 51515252525251010303010105 55 52425 在实践中，也有企业直接将工资水平与培训计划的课程设置联在实践中，也有企业直接将工资水平与培训计划的

24、课程设置联系起来，这些被定价的课程等级，即所谓的系起来，这些被定价的课程等级，即所谓的“课程模块课程模块”，本质上，本质上就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为培训课程的类别和项目培训课程的类别和项目26（四）、员工技能培训与认证（四）、员工技能培训与认证 1 1、技能培训计划的制订、技能培训计划的制订 2 2、技能的认证、技能的认证271 1、技能培训计划的制订、技能培训计划的制订技能培训计划技能培训计划包含的基本内容是包含的基本内容是（7W）：）：(1)、为什么要培训（、为什么要培训（why）(2)、谁接受培训（

25、、谁接受培训（whom）(3)、培训些什么（、培训些什么（what）(4)、谁实施培训（、谁实施培训（who）(5)、如何培训（、如何培训（which）(6)、什么时间（、什么时间（when）(7)、什么地点、什么地点(where)28 2 2、技能的认证、技能的认证 实施技能薪酬计划的最后一个实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能环节是设计一个能够确定员工技能水平的认证计划。该计划应该包含水平的认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。现出自己具备

26、某种技能水平。某制造企业机械技师的技能等级认证方式某制造企业机械技师的技能等级认证方式 由上级、同事或认证委员会进行的内部认由上级、同事或认证委员会进行的内部认证证外部认证外部认证在职工作在职工作绩效绩效工作样本工作样本测试测试卷面测卷面测试试学院课学院课程认证程认证商业认证商业认证认证认证层次层次三级技能三级技能二级技能二级技能-一级技能一级技能-29四、技能薪酬体系的优缺点四、技能薪酬体系的优缺点（一）、技能薪酬体系的优点（一）、技能薪酬体系的优点1 1、有助于提高员工技能，增强企业技术创新能力、有助于提高员工技能，增强企业技术创新能力 2 2、促进人员内部流动，增强企业灵活性、促进人员内

27、部流动，增强企业灵活性 3 3、有利于员工个人目标与公司目标的统一、有利于员工个人目标与公司目标的统一 4 4、加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成、加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成 5 5、满足员工的多种需要、满足员工的多种需要 6 6、引起组织结构的变化及组织价值观的变化、引起组织结构的变化及组织价值观的变化7 7、有利于关键员工的稳定、有利于关键员工的稳定( (二二) )、技能薪酬体系的不足之处、技能薪酬体系的不足之处1 1、增加了组织的薪酬成本、增加了组织的薪酬成本2 2、技能薪酬体系的设计和管理较复杂、技能薪酬体系的设计和管理较复杂3 3、技能薪酬制度可能

28、会降低组织效率、技能薪酬制度可能会降低组织效率4 4、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展、技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展30 五、技能薪酬体系的实施条件与应用范围五、技能薪酬体系的实施条件与应用范围 ( (一一) )、实施条件、实施条件 一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先需要考虑两个方面一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先需要考虑两个方面的基本因素，即：组织内部员工所从事工作的性质以及组织管理层的基本因素，即：组织内部员工所从事工作的性质以及组织管理层对企业与员工之间关系的看法。对企业与员工之间关系的看法。 1 1、培训与开发成了工作的重点、培训与开发成了工作的重点 2 2、

29、必须改变招聘中对人的要求、必须改变招聘中对人的要求 3 3、工作分析中要区分出一般技能和关键技能、工作分析中要区分出一般技能和关键技能 4 4、员工的职业生涯开发方式的变革、员工的职业生涯开发方式的变革 5 5、工作设计方式的改变、工作设计方式的改变 ( (二二) )、应用范围、应用范围 1 1、从员工特征来看、从员工特征来看 2 2、从行业特征来看、从行业特征来看 3 3、从组织特征来看、从组织特征来看 4 4、从工作形式来看、从工作形式来看 5 5、从组织成长阶段来看、从组织成长阶段来看31六、技能薪酬体系实施中应注意的问题六、技能薪酬体系实施中应注意的问题1 1、技能的界定、技能的界定

30、2 2、技能与薪酬的关系、技能与薪酬的关系3 3、注意保证员工的参与和持续沟通、注意保证员工的参与和持续沟通4 4、技能薪酬管理方面的问题、技能薪酬管理方面的问题5 5、培训问题、培训问题6 6、成本控制问题、成本控制问题32第三节第三节 胜任力薪酬体系胜任力薪酬体系 本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：一、胜任力一、胜任力( (胜任素质胜任素质) )的含义的含义 二、胜任素质的构成要素二、胜任素质的构成要素三、胜任素质模型的含义三、胜任素质模型的含义四、胜任素质模型的分类四、胜任素质模型的分类五、胜任素质模型的作用五、胜任素质模型的作用 六、胜任素质模型的构建步骤六、胜任素质模型的构建步

31、骤七、胜任力工资设计方法的探索七、胜任力工资设计方法的探索P81-8281-82八、基于任职资格的工资计划八、基于任职资格的工资计划P83-84P83-84九、能力薪酬成功的关键九、能力薪酬成功的关键P85-86P85-86十、能力薪酬可能存在的问题十、能力薪酬可能存在的问题P86-87 P86-87 33 一、胜任力一、胜任力( (胜任素质胜任素质) )的含义的含义 胜任素质是指胜任素质是指”与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。因果关联的个体特征和行为。” 换言之，胜任素质指能将某一工作换言之，胜任素质指能将某一工作( (或组

32、织、文化或组织、文化) )中表现优中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质(differentiating competency)；以及以将某一工作；以及以将某一工作( (或组织、文化或组织、文化) )中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质任素质(threshold competency)。 胜任素质的提出者麦克利兰认为，胜任素质包括六个方面的胜任素质的提出者麦克利兰认为，胜任素质包括六个方面的内容：内容： 1 1、知识、知识 2 2、技能、技

33、能 3 3、社会角色、社会角色 4 4、自我概念、自我概念 5 5、特质、特质 6 6、动机、动机3435二、胜任素质的构成要素二、胜任素质的构成要素一项胜任素质应该包含以下一项胜任素质应该包含以下6 6个要素：个要素：1 1、名称、名称2 2、定义、定义3 3、维度、维度4 4、分级、分级5 5、标头、标头6 6、行为描述、行为描述36成就欲：希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准成就欲：希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准 A A：激励成就的强度和完整性：激励成就的强度和完整性 A1 A1 不符合工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本要求却很关心工作以外的事，不符合工作上的标

34、准。在工作上漫不经心，只符合基本要求却很关心工作以外的事，如社交活动、地位、兴趣、家庭运动和朋友关系。如社交活动、地位、兴趣、家庭运动和朋友关系。 A2 A2 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A3 A3 想把工作做好，想要努力工作，以符合工作上要求的标准。想要把工作做好与做对，想把工作做好，想要努力工作，以符合工作上要求的标准。想要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧，例如抱怨时间浪费和想要做得更好，但实际上没有实质性偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧，例如抱怨时间浪费和想要做

35、得更好，但实际上没有实质性的进步。的进步。 A4 A4 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准，例如，预算的管理符合销售的业绩工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准，例如，预算的管理符合销售的业绩品质的要求等。品质的要求等。 A7 A7 设定挑战性的目标。设定及达成具有挑战性的目标，例如六个月改善销售设定挑战性的目标。设定及达成具有挑战性的目标，例如六个月改善销售/ /品质品质/ /生产生产力力15%15%。 B B：成就的影响范围：成就的影响范围 B1 B1 只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效率只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，

36、只为改善个人的工作效率或只影响单一个人，如主要部属及秘书的工作效率等。或只影响单一个人，如主要部属及秘书的工作效率等。 B2 B2 影响一个或两个人，影响其在财务上小额的承诺。影响一个或两个人，影响其在财务上小额的承诺。 B3 B3 影响一群人影响一群人(4-15(4-15人人) )，获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其他，获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其他人更有效率来改进群体绩效。人更有效率来改进群体绩效。 B4 B4 影响一个部门的人影响一个部门的人( (超过超过1515人人) )，获得一项大的业绩或相当程度的财力承诺。，获得一项大的业绩或相当程度的财力

37、承诺。 B5 B5 影响一个中型组织或是一个大组织的部门。影响一个中型组织或是一个大组织的部门。 B6 B6 影响一个大型组织。影响一个大型组织。 B7 B7 影响整个产业。影响整个产业。 37 三、胜任素质模型的含义三、胜任素质模型的含义 胜任素质模型胜任素质模型(Competency Model)，就是指为完成某项工作、达，就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

38、3839来料检验主管胜任素质模型来料检验主管胜任素质模型 40渠道主管胜任素质模型渠道主管胜任素质模型 知知 识识进取心、意志力进取心、意志力诚信意识、忠诚度诚信意识、忠诚度职职业业素素养养渠 道 主 管渠 道 主 管胜 任 素 质胜 任 素 质模型模型沟通能力（沟通能力（2级）级）市场拓展能力（市场拓展能力（2级）级）渠道管理支持能力（渠道管理支持能力（2级）级） 督导能力（督导能力（2级）级） 创新能力（创新能力（2级）级） 技能技能/能力能力公司知识（公司知识（3级）级）营销知识（营销知识（2级）级） 客户信息（客户信息（2级）级）41四、胜任素质模型的分类四、胜任素质模型的分类1 1、

39、根据所预测的绩效标准分、根据所预测的绩效标准分(1)(1)、基准性胜任素质模型、基准性胜任素质模型(threshold competency model)(2)(2)、鉴别性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型(differentiating competency model)2 2、根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求分、根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求分(1)(1)、职位胜任素质模型、职位胜任素质模型(2)(2)、职能胜任素质模型、职能胜任素质模型(3)(3)、角色胜任素质模型、角色胜任素质模型(4)(4)、组织胜任素质模型、组织胜任素质模型42五、胜任素质

40、模型的作用五、胜任素质模型的作用1 1、工作分析、工作分析2 2、人员选拔、人员选拔3 3、绩效考核、绩效考核4 4、员工培训、员工培训5 5、员工激励、员工激励43六、胜任素质模型的构建步骤六、胜任素质模型的构建步骤1 1、定义绩效标准、定义绩效标准 2 2、选取分析效标样本、选取分析效标样本 3 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料、获取效标样本有关胜任特征的数据资料 4 4、建立胜任特征模型、建立胜任特征模型 5 5、验证胜任特征模型、验证胜任特征模型 44 1 1、定义绩效标准、定义绩效标准 采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求（销售采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具

41、体要求（销售量、利润、管理风格、客户满意度）量、利润、管理风格、客户满意度） ，提炼出鉴别工作优秀的，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。员工与工作一般的员工的标准。 2 2、选取分析效标样本、选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。45 3 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料、获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event I

42、nterview，简称，简称BEI）、专家小组法、专家小组法（Expert Panel）、问卷调查法、问卷调查法（Survey）、全、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。征数据，但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件

43、各三项，发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。被访谈者自己总结一下事件成

44、功或不成功的原因。 46BEI的的STAR技术技术情景方面情景方面(Situation)/任务方面任务方面(Task)行为方面行为方面(Action)结果方面结果方面(Result)是什么样的事情？是什么样的事情？发生的原因是什么发生的原因是什么？都牵涉到哪些人？都牵涉到哪些人？您的主要任务是什您的主要任务是什么？要达到什么样的目么？要达到什么样的目标？标？您当时是怎样看待您当时是怎样看待这件事情的？这件事情的？怎样看待所牵涉到怎样看待所牵涉到的人？的人？ 您当时的感觉如何您当时的感觉如何？您当时采取了什么您当时采取了什么行动？行动？( (说了什么、做了说了什么、做了什么什么) )？为什么要采

45、取？为什么要采取这些行动？您是如何这些行动？您是如何知道应该这样做的和说知道应该这样做的和说的？的？事件的结果如何？事件的结果如何？结果又是如何发生结果又是如何发生的？的？这一事件引发了什这一事件引发了什么问题或后果？您得么问题或后果？您得到了什么样的反馈？到了什么样的反馈？47 4 4、建立胜任特征模型、建立胜任特征模型 在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。建立胜任特征模型。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在

46、报告中出现的频次。然后对优秀内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。最后确定根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。最后确定Competency项目、确定等级、描述等级。项目、确定等级、描述等级。 5 5、验证胜任特征模型、验证胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。48七、胜任力工资设计方法的探索七、胜任力工资设计方法的探索P81-82P81-82薪酬水平与素质模型匹配图薪酬水平与素质模型匹配图 胜任力等级胜任力等级1 1胜任力等级胜任力等级2 2胜任力等级胜任力等级3 3胜任力等级胜任力等级4 4顾客服务顾客