销售链管理之销售管理

1、销售链管理之销售管理第十一章第十一章 库存管理库存管理 11.1 仓库管理系统（仓库管理系统（wms）简介）简介11.2 存货核算管理系统存货核算管理系统11.3 伙伴关系与库存伙伴关系与库存11.4 仓储管理的案例：北京维深电仓储管理的案例：北京维深电子仓储管理系统子仓储管理系统11.5 小结小结 回顾一、仓库管理系统（一、仓库管理系统（WMS)系统简介系统简介 仓储在企业的整个供应链中起着至关重要的作用，如果不能保证正确的进货和库存控制及发货，将会导致管理费用的增加，服务质量难以得到保证，从而影响企业的竞争力。传统简单、静态的仓储管理已无法保证企业各种资源的高效利用。如今的仓库作业和库存控

2、制作业已十分复杂化多样化，仅靠人工记忆和手工录入，不但费时费力，而且容易出错，给企业带来巨大损失。使用条形码管理系统,对仓储各环节实施全过程控制管理，并可对货物进行货位、批次、保质期、配送等实现条形码标签序列号管理，对整个收货、发货、补货、集货、送货等各个环节的规范化作业,还可以根据客户的需求制作多种合理的统计报表。 Argox凭借丰富的条码资源及多年实施条码系统的经验，将条码引入仓库管理，去掉了手工书写票据和送到机房输入的步骤，解决库房信息陈旧滞后的弊病。不论物品流向哪里，我们都可以自动跟踪。条码技术与信息技术的结合帮助企业合理有效地利用仓库空间，以快速、准确、低成本的方式为客户提供最好的服

3、务。（一） 行业解决方案首先根据客户已有系统中的数据库进行分析，对每个产品都建立条形码来标识，条形码使用条形码打印机来打印，从而产生条形码序列号标签，在每个条形码中应包含产品的相关信息（由客户自定义），可以包括产品的品名、规格、数量、条形码序列号、入库日期和出库日期等。11.1 仓库管理系统（仓库管理系统（wms）简介）简介回顾11.1 仓库管理系统（仓库管理系统（wms）简介）简介（三）系统流程结构回顾销售链管理 课程论文写作要求:1. 论文题目必须环绕销售链管理 课程内容;2. 论文字数至少3000字; 如有抄袭以零分处理;3. 论文格式按学年论文格式要求进行;4. 交稿日期: 截止于20

4、13.06.19 下午4:00前, 打印并交给学委, 学委收齐后按学号从小到大排序, 然后4:00前交到我办公室.第十二章第十二章 销售管理销售管理 12.1 设置信息平台的基础数据设置信息平台的基础数据12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差异传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点点12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预等平台做好销售预测与销售计划测与销售计划12.4 销售活动中的销售活动中的abcd管理管理12.5 销售业务流程图销售业务流程图12.6 销售模块数据流程图销售模块数据流程图12.7 销售管理系统销售管理系统12.8 销售管理系统功能需求销售管理系

5、统功能需求销售管理在企业的销售链中处于市场与企业的供应接口位置,主要职能是为客户与最终用户提供产品及服务,从而实现企业的资金转化并获取利润,为企业提供生存与发展的动力源泉,并由此实现企业的社会价值。在当今的知识经济形态下，销售链中的销售管理更是销售链管理SeCM、企业资源管理ERP、客户关系管理CRM和供应链管理SCM等几大企业信息化系统的交叉处，它汇总了企业与市场产销互动的所有信息。在非知识经济时代，这些信息要一关过一关地讨价还价、审批再审批，往往费时费力，有时项目还没走完应走的程序就在半途夭折了。在知识经济时代，一切突然变得那么快，过去要几天几夜甚至几周几个月才能整理、审批好的文档，现在就

6、可以实时地出现在眼前。销售管理部门以前只注意4P理论所强调的产品、价格、地点、促销等重点，现在销售管理部门通过现代化的企业信息化系统却要考虑如何以4C组合理论所强调的顾客的需求和期望(Customer)、顾客的费用(Cost)、顾客购买的方便性(Convenience)、顾客与企业的沟通(Communication)来更好的为顾客服务，以换取顾客的忠诚度。更进一步，销售管理部门还可能要遵循以价值为导向的4V理论（Variation/差异化、Versatility/功能化、Value/附加价值、Vibration/共鸣）将顾客分为内在价值型、外在价值型和战略价值型的全新的营销方式。由于有销售链管

7、理SeCM、企业资源管理ERP、客户关系管理CRM和供应链管理SCM等几大企业信息化系统的支撑，这些饱和经济时代新的营销方式的实施已成为可能。 12.1 设置信息平台的基础数据设置信息平台的基础数据每个公司企业启动其信息一体化平台时，其前提条件都是要为平台内的销售链管理SeCM、企业资源管理ERP、客户关系管理CRM和供应链管理SCM等几大企业信息化模块设置合适的基础数据（见图12-1）。因为每个模块要正常运行必须要有相关的基础数据支持，在销售链管理SeCM模块中，业务参数和客户资料就是基础数据之一，所以首先定义基础数据和客户资料，才能进行后面的工作。现在让我们来看看在销售模块中如何添加修改基

8、础数据和客户资料。进入销售链管理模块SeCM的“基础数据”，在图12-1、图12-2我们可以看到，该模块客户基本资料、销售员资料、客户类型、客户货品资料、客户结算资料、客户交货地点、销售退货原因、销售方式、销售类型、订单类型等分模块需要设置基础数据。由于事先设置了这些基础数据和客户数据，日后使用这个模块的用户只要在下拉窗口中选择合适的、事先存入的数据就可获得标准的数据输入。12.1 设置信息平台的基础数据设置信息平台的基础数据第十二章第十二章 销售管理销售管理 12.1 设置信息平台的基础数据设置信息平台的基础数据12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差传统和企业信息化时代销售管理业务的

9、差异点异点12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测等平台做好销售预测与销售计划与销售计划12.4 销售活动中的销售活动中的abcd管理管理12.5 销售业务流程图销售业务流程图12.6 销售模块数据流程图销售模块数据流程图12.7 销售管理系统销售管理系统12.8 销售管理系统功能需求销售管理系统功能需求12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点销售管理部门已经意识到传统和企业信息化时代的销售管理业务存在不少差异点，要充分利用企业信息化时代带来的优势，也要坚决抛弃那些与互联网时代格格不入的传统销售管理手法。传统销售管理的主要业务有：制定销售计划和产品报价，这部分工作

10、大部分是市场销售人员与客户讨价还价的结果，是通过 、 不断修改更正的结果。不少销售计划因此经历手工的涂改、重新的计算、纸张的浪费及时间的流失等艰难过程。 开拓市场，并对企业的客户进行分类管理，维护客户档案信息，制定针对客户的合理价格策略。建立长期稳定的销售渠道。进行市场销售预测。市场预测指根据市场需求信息，进行产品销售的分析与预测。其过程是通过对历史的销售数据进行分析，同时结合市场调查的统计结果，对未来的市场情况及发展趋势做出推测，指导今后的销售活动和企业生产活动。上述活动大部分是基于纸面、帐面的数字人工统计测算出来的，相对于以数据库数据为基础的数据挖掘和市场预测来说，这些活动缺少了较可靠的科

11、学依据。编制销售计划。销售计划的编制是按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出安排。企业的销售计划通常按月制定。企业也可以制定针对某个地区或某个销售员的销售计划。诚如前面提及的市场销售预测方法较数据挖掘较为缺少科学依据，此阶段的销售计划也隐含一定的非确定性。根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定销售订单，并通过对企业生产可供货情况以及产品定价情况和客户信誉情况的考查来确认销售订单。销售部门将销售订单信息传递给生产计划人员，以便安排生产，并进行订单跟踪与管理。销售订单是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据。对销

12、售订单的管理是销售工作的核心。12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点7. 开出销售发票向客户催收销售货款开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记账。销售发票管理是对销售出去的产品开出销售发票，向客户收取销售货款，同时将发票转给财务部门记账。对于客户退货可以开红字发票冲抵销售收入。对于拖欠货款的客户，销售人员要作好收款计划，同时要配合财务人员积极催款。8. 对客户提供各种相关的服务对客户提供各种相关的服务，为进一步稳固市场与开拓市场打下基础。销售服务是企业对客户提供售前、售中、售后服务并进行跟踪。销售部门解答售前客户对产品的技术咨

13、询，跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，提供售后服务支持。9. 进行销售与市场分析进行销售与市场分析。销售统计分析是对各种销售信息进行总统计分析。对各种产品的订单订货情况、销售情况、订单收款情况、销售发货情况、销售计划完成情况以及销售盈利的情况等，从地区、客户、销售员及销售方式等多角度进行统计与分析。12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点企业信息化时代的销售管理借助于互联网技术带来的便利性，其主要业务已调整为：1.企业信息化的ERP、SeCM、CRM等系统已允许销售管理部门根据顾客的订单、历史销售数据的预测等多种因

14、素迅速制定较为精确的周、月、季及年的销售计划和产品报价。根据某个销售员的历史销售业绩及系统内的横向和纵向影响因子，企业也可以制定针对某个销售员的销售计划。2.企业信息化的CRM系统已允许销售管理人员在媒体广告之外借助CRM系统轻松开拓市场，系统中的数据挖掘（Data mining）功能快速地告诉你产品销售的季节和区域变化趋势、客户年龄群体对不同产品的敏感性、竞争对手产品设计及生产的变化趋势等市场销售预测信息。不同于传统的客户价格策略，CRM可以让销售管理部门动态地管理客户及其价格策略；系统甚至允许客户进入CRM外网去维护和更新自己的档案信息，并通过CRM的声音、短信和email功能随时与公司进

15、行沟通，表达客户对产品的抱怨、需求或满意度。CRM对公司吸引新客户、保有老客户已起越来越大的作用。3.在企业信息化含ERP、SeCM、CRM、SCM等功能模块的一体化大信息平台内，系统根据客户需求信息、交货信息、产品相关信息及其他注意事项自动生成销售订单。该订单通过对企业可供货情况以及产品定价情况和客户信誉情况的考查最后确认了销售订单。ERP中的MPS（Master Production Planning，主生产计划）主要就是由这类销售订单的信息所构成的；ERP再以MPS的信息生成MRP（Material Requirements Planning, 物料需求计划），并通过MRP将生产任务、产

16、品的物料需求下达给生产车间和生产班组，下达给采购部门和仓管部门去组织货源。销售部门和销售人员就可据MPS和销售订单进行订单跟踪与管理。MPS和销售订单是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据。对销售订单的管理是销售工作的核心。12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点4. 同样发生在上述一体化大信息平台内，系统可生成提货单，并组织发货；财务部门自动获得发货情况。销售发货管理的内容包括根据销售订单中已经到交货期的订单进行库存分配，生成提货单。在工厂内交货的订单由用户持提货单到仓库提货；厂外交货的则按提货单出库并组织发运。5. 系统自动生成销售发票向

17、客户催收销售货款，财务部门已从ERP财务模块自动记账过程中掌握销售发票。销售发票管理是对销售出去的产品开出销售发票，向客户收取销售货款。对于客户退货财务模块自动记账并开红字发票冲抵销售收入。对于拖欠货款的客户，系统自动要求销售人员要作好收款计划，同时要配合财务人员积极催款。6. 大信息平台中的CRM自动协调、组织对客户提供各种售后服务，为进一步稳固市场与开拓市场打下基础。销售服务是企业对客户提供售前、售中、售后服务并进行跟踪。CRM允许并记录销售部门解答售前客户对产品的技术咨询，跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，提供售后服务支持。7. CRM含有对销售与市场进行分

18、析的功能。销售统计分析是对各种销售信息进行总统计分析。对各种产品的订单订货情况、销售情况、订单收款情况、销售发货情况、销售计划完成情况以及销售盈利的情况等，从地区、客户、销售员及销售方式等多角度进行统计与分析。12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点第十二章第十二章 销售管理销售管理 12.1 设置信息平台的基础数据设置信息平台的基础数据12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差异传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点点12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预等平台做好销售预测与销售计划测与销售计划12.4 销售活动中的

19、销售活动中的abcd管理管理12.5 销售业务流程图销售业务流程图12.6 销售模块数据流程图销售模块数据流程图12.7 销售管理系统销售管理系统12.8 销售管理系统功能需求销售管理系统功能需求 在市场经济和知识经济混合的环境下，企业管理部门及企业信息化各分支系统一定要充分认识销售活动的重要性。没有市场，没有销售活动，公司企业也就失去生存的基础。企业信息化的CRM、SeCM等应用软件就是设计来支持企业的销售活动及其相关的计划、实施等方面的活动。CRM应用软件就源起于销售自动化SFA（Sales Force Automation）,在SFA的基础上加筑其它客户管理及辅助功能等，它就成了当今的C

20、RM系统。 如图12-1所示，SFA已演变成一般CRM、SeCM等平台应用软件的销售模块，其中包含销售计划、销售报价、订单管理、发货业务、退货业务、销售发票、销售查询和基础数据等次级模块。也即，企业从事销售活动的经理、销售人员在企业信息平台上已有设计好的窗口供他们同时同地、同时不同地或不同时不同地进行销售计划的制订等活动。任何企业的销售部门所开展的销售活动都包含了大量的各种变化因素，它们均可以换算成定量或定性的参数输入到信息平台内。这些活动从提案到报价，制定订单到信用评估、提货，任何一步稍有疏忽都可能造成机会的丧失，甚至损害与客户的良好关系。使用信息平台将上述活动的参数输入计算机以后，与销售活

21、动有关的所有的活动均被一体化地整合起来，已往的数据误差基本被消灭。 尽管有信息平台及其相关模块来输入和处理数据，但数据的输入或输入前的整理还是要靠销售人员的参与。为销售预测或计划做过准备并认可其结果的销售人员会认为计划是他们自己设计的, 并会积极参与这一设计过程。这种做法能提高预测的准确性，产生更容易实现的目标，因为销售人员最接近顾客、接近市场实际。这种自下而上的设计过程会产生销售人员更易接受的目标，同时也让信息平台积累各个销售区域内对销售活动产生影响的各种客观因素，这些因素使得信息平台能较好地阻止上级管理者在以往不考虑各销售区域的差异性、一味要求所有销售区域具有相同的销售增长百分比和增长额的

22、非理性做法。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划 这种自下而上的设计预测是一种微观的预测方法，它意味着要收集大量与市场销售有关的定量的和定性的信息，这些信息包括销售区域、用户和产品的历史数据及销售趋势，公司内部、顾客群以及竞争者的变化，还有一般市场条件所发生的变化对销售区域内销售额产生的影响。微观的预测方法从不同的来源收集大量的信息，然后把它们汇总成模块和模型，由此产生更为精确、更为理性和更有指导性的销售预测。上级管理层的销售预测是一种宏观预测，它们的数据反映了诸如市场份额以及投资回报等标准等。所有的微观销售预测额与来自管理层的宏观

23、的自上而下的数据进行比较，如此，微观与宏观两方面运作准确就会形成更加准确的销售预测的基础。 合理、有据的销售计划会带来好的市场结果，不良市场结果的发生往往与缺乏计划有关。准确而有效的销售预测与销售计划需要主观数据与客观数据的融合，以及自上而下与自下而上信息输入的平衡。该做法的最大益处就是使得经理与销售人员能定期针对销售人员的整个工作进行有益的对话。销售预测使销售人员与经理层关注过去及现在的销售趋势，并且评估公司内部与外部推动销售的因素。需要注意的是，如果没有合适的格式、讨论程序、模型、模块、数据、信息平台，以及管理层的参与，而只是简单机械地要求销售人员自己预测他们的销售，结果只能导致偏差与失败

24、。你不能要求销售人员毫无根据地做出预测。 当信息技术渗透到销售管理工作后，销售经理与销售人员很容易以报表、E-MAIL或短信形式从CRM信息平台获得销售工作实际执行、检测及早期预警的情报。这种系统设置的自动控制信息有别于传统的自下而上的销售计划检查和预测，它们可以让销售经理与销售人员百分之百地检查和预测销售计划中早已拟定的销售活动执行与否，如执行不顺利应采取什么应对预案等。当然，在信息技术渗透到销售管理工作后，如果销售人员在与销售经理讨论时、或CRM销售计划中他或她负责的那部分说不出或显示不出顾客及竞争者发生了什么样的变化，那么这个销售人员的工作很可能是不称职的。12.3 充分利用充分利用CR

25、M、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划在信息化应用和推广十分迅速的互联网经济时代，代理商、分销商和公司外部的间接销售代表等中间环节的作用将逐步被淡化，或可能最终被迫从企业的销售活动中消失。但在过渡阶段，代理商、分销商和公司外部的间接销售代表，或渠道合作伙伴，应该与全职直销人员使用相同的方法与程序来进行自下而上的预测。销售经理应该与渠道合作伙伴进行有益的对话，讨论对销售额有影响的公司的内部和外部因素，并将上述讨论结果换算成定量或定性的参数输入公司信息平台。通过将要求他们提交季度或年度销售预测和计划作为劳动合同的一部分，你将得到他们更多的承诺和参与。同样，要求渠道合作

26、伙伴做出销售预测并承担责任，他们因此会花更多的时间和资源去实现这一目标。这些人所做出的预测的准确程度对公司的生产运作管理和财务管理也非常重要。销售订单手工录入维护仓库审核发/退货单销售发票先提货后开票看法 先开票后提货出/入库登记手工录入应收系统客户订单客户订单报价单12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划12.3.1 销售预测的基本形式和一般过程销售预测的基本形式和一般过程为了做好销售预测，销售管理部门要分两个步骤开展预测工作。第一个步骤是利用传统的销售渠道进行预测。在公司的会计年度、季度、销售旺季开始前的30天、60天到90天内，通

27、过邮件、电子邮件或手机短信的方式向每个销售人员、代理商、销售代表或分销商发送销售预测要求和销售预测表。通过销售预测要求或销售预测表，公司要求销售队伍对每月或每季度的来自他(她)所属区域的每个顾客或行业对每种产品、服务、式样或产品、服务、式样群体的订单量做出预测。提供的信息可以以金额或件数表示，也可以同时使用两种单位。要求销售人员提供他们认为最容易在工作中发现并最有助于实现预测目标的信息。如果销售人员是以对每个顾客的销售金额来进行预测并且你的销售预测目标是以现金流反映，而非存货清单的控制，那就要求每一个销售人员在每个合适的阶段对顾客的销售额做出预测，而不是要求他们对产品或服务做出销售件数的预测。

28、第二个步骤是利用传统的销售渠道进行预测。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划如果你的公司接到订单后并不需要立即发货，那么销售人员必须确认应该在哪个月份发货。如果90%的订单将在45天内发货，你可以将预测标准的订单件数换算为发货数。同样，你可以使用一定的标准或平均交易额将预测的件数换算成预测销售额。如果你所在行业有销售季节性，如服装业，你就需要对销售进行季节性的预测，而不是每月或每季度的预测。你也可以要求销售人员每个月或每个季度根据市场变化的动态来修正他们的预测。预测的表格做好之后发给销售人员，与他们一起讨论哪些因素推动销售，这是非常

29、重要的。对新的和不熟悉预测过程的销售人员，还要帮助他们制定预测数据。对老练的和熟悉预测过程的销售人员，则要注意检查他们的数据。然后，你可以在销售会议上提出销售人员普遍关心的问题并加以解决。销售经理与每个销售人员一起就销售区域过去和现在的销售趋势，以及发生在竞争者、顾客、宏观市场条件和公司内的变化进行讨论和预测，这是非常有益的。如果有条件，他们还可以使用具有特殊功能的软件对销售预测进行在线准备和更新，从而提高效率和促进沟通。通过分析各自销售区域的过去和现在的销售趋势，每个销售人员开始各自的自下而上的预测。销售人员可以从整个公司总销售的角度分析销售趋势，也可以按顾客类型或按产品类别来进行分析，这取

30、决于他可以得到什么样的历史数据。如果下一个年度或下一个季度看上去与过去同期差不多，那么销售额会是多少？显而易见，那些在销售区域内不做顾客和产品分析的公司将做不到这一点，他们只能依赖销售总额进行预测工作。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划预测过程的起点是假设未来与过去相似，所以我们依据过去的趋势推断下个季度的销售。但未来不是一成不变的，并且商业环境是不断变化的，所以下一步这个销售人员必须分析公司内部、竞争对手以及市场的变化将会如何影响未来的收入。要理解这些变化，销售人员必须再次和销售经理进行有益的对话。销售经理向销售人员介绍公司内部

31、将会发生的变化，销售人员向销售经理介绍顾客和竞争者将会发生的变化，并且他们一起讨论在市场和一般商业条件下会发生的变化。对一些使用渠道合作伙伴而不是使用直接销售人员的公司而言，渠道合作伙伴和销售经理分享相同的信息。销售预测给销售经理提供了一种机会去和每个销售人员讨论，并预先考虑公司内的变化。销售人员必须理解，公司需要通过销售额的增长来证明为这些变化付出的代价是值得的，这也同样包括分享任何负面的消息。下一步，销售人员和销售经理将会讨论公司外部因素的变化对下个季度销售额的影响。这些变化包括竞争者、顾客的变化，以及那些销售人员很难控制的一般商业环境的变化。总的来说，销售经理和销售人员需要知道竞争者的每

32、一件事，就如了解他们自己公司情况一样。销售经理对解释公司内的变化负有首要的责任，而销售人员则对解释顾客的变化负有首要的责任。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划可以考虑让销售人员向他们的关键顾客询问，让这些顾客帮助预测交易额，并让顾客了解参与预测的益处-他们会得到更及时的交货和更好的服务。许多大客户坚持要求参与其卖方的销售预测，这样的合作能给你的竞争对手的进入设置障碍。下一步，销售经理和销售人员对市场需求趋势以及将会影响下个季度销售额预测的商业条件的变化进行讨论。对一些公司来说，这些应当予以考虑的变化可能包括利率、政府法规、国民生产

33、总值、失业率、个人收入、零售额、汇率、油价。他们讨论的这些因素包括宏观的和微观的两个方面，这些因素不仅影响顾客对你公司的产品或服务的需求，也影响对你顾客公司的产品或服务的需求。客户的成功将会推动你的公司的销售额。在对所有销售人员的自下而上的预测进行讨论并达成一致后，销售经理把它们汇总成公司或区域的销售预测。他(她)可能会要求增加或减少新的区域、销售人员、收购、管理账户，或者其他一些外部的和销售人员以外的因素。运用合适软件进行的在线预测能使汇总和调整变得更容易。现在销售经理必须评估经过汇总的全国或地区的销售预测是否满足市场的估计和公司增长的需要。在销售经理与销售人员进行有益的对话之前，他(她)应

34、该了解利用怎样的增长比率和市场评估手段来形成自上而下的预测。销售经理将利用这次对话帮助每个销售人员计算出一个可接受的数额。销售经理应该知道怎样的销售总量将会被公司接受，这样可以减少修正每个销售人员自下而上预测的需要，并促使销售经理与最高管理层进行交流。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划销售经理还应该评估每个销售人员的预测，用现有的区域市场评估手段和可行的增长率加以核对。不同的行业有不同的标准。各城市或区域之间的差异大到因为有不同的SIC(标准产业分类)代码而购买力指数不同，小到药剂法规定医生所开处方数量的不同。对于具有较长的、复杂

35、的销售周期的产品或服务，你必须修正销售预测。销售经理和销售人员之间不断进行富有意义的对话，这种讨论同时也应该包括从顾客的需求确定到利益定量化，测试版和最终报告直至最后成交的时间表、可能性和战略。在要求销售人员花费大量的时间进行预测作业后，公司必须将预测与实际的结果进行比较。销售人员、分销商、外部销售代理组织，或另一个渠道合作伙伴实际每月的和当年的销售情况应该和上个年度以及预测相比较。根据预测细节的标准，对每个销售人员按产品线和用户来进行比较。销售经理和销售人员应该讨论导致每个月实际情况和预测产生偏差的原因，以及这些原因对下个月或下个季度预测的影响。偏差表明了一个销售人员可能需要进一步培训，这将

36、被写入他(她)的培训计划里，或在下一次共同出差时被提及。持续出现偏差表明了公司可能需要替换这位销售人员。绩效评估也同样为销售经理讨论这些问题提供了一个机会。同样的，你也必须比较全国的或区域的预测和它们的实际结果。许多公司制定销售预测和销售预算。前者可以更改，后者则不可以。预算被用于采购、计划表、财务的管理；预测被用于销售人员的工作评定的基准。本应被预料到的情形的发生不可以作为更改销售人员销售预测的理由，因为销售人员应当已经对这些关键性风险做出了应急计划。然而，当不可预料的突发事件发生时，通常应当改变销售人员的销售预测。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台

37、做好销售预测与销售计划12.3.2 销售计划管理基础销售计划管理基础售预测仅仅是一个数字。而销售计划则是销售人员和销售经理为了达到这个数字而采取的战略和战术行动。如果销售预测是从A点到达B点，那么销售计划就是怎样才能从A点到达B点。销售计划和销售预测相互重叠、相互联系。和销售预测一样，销售计划体现了销售人员和销售经理的共同努力及富有意义的信息共享，需要公司直接雇用的销售人员和渠道伙伴(独立的分销商、代理商和销售代表机构)共同制定。销售计划的起点是要将每个销售人员的销售目标分解成子目标。如果一名销售人员的年销售额目标为165万美元，那么他或她必须分析怎样将其按产品线、市场、新客户、老客户、目前客

38、户的增长、客户群、毛利和每月及每周的销售进行分解。一旦在销售子目标上达成一致，销售人员和销售经理就能商定为达到销售预测而采取的必要的、明确的行动。通常，这些行动包括每天的拜访次数，每周对期望客户的拜访次数，在不同类型的客户、产品线和市场之间的拜访次数和时间的分配，对A、B、C级用户的拜访频率，选择目标客户，训练发展计划，客户服务问题，应收款项收回，拜访报告，客户概况，停滞或流失的客户，时间管理，报告规则。工作说明书列出大部分以上活动作为职责。对销售周期长而复杂的产品或服务的销售计划应更侧重于如何采取必要的战略和战术行动促使主要期望客户和现有客户在销售周期中加快向下一步迈进，而不是侧重于拜访的次

39、数。培训、发展、时间管理和时间分配问题仍然很重要。销售人员如何分配在销售一线和在办公室的时间，如何分配联系客户和处理内部事务的时间也非常重要。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划12.3.2 销售计划管理基础销售计划管理基础售预测仅仅是一个数字。而销售计划则是销售人员和销售经理为了达到这个数字而采取的战略和战术行动。如果销售预测是从A点到达B点，那么销售计划就是怎样才能从A点到达B点。销售计划和销售预测相互重叠、相互联系。和销售预测一样，销售计划体现了销售人员和销售经理的共同努力及富有意义的信息共享，需要公司直接雇用的销售人员和渠道

40、伙伴(独立的分销商、代理商和销售代表机构)共同制定。销售计划的起点是要将每个销售人员的销售目标分解成子目标。如果一名销售人员的年销售额目标为165万美元，那么他或她必须分析怎样将其按产品线、市场、新客户、老客户、目前客户的增长、客户群、毛利和每月及每周的销售进行分解。一旦在销售子目标上达成一致，销售人员和销售经理就能商定为达到销售预测而采取的必要的、明确的行动。通常，这些行动包括每天的拜访次数，每周对期望客户的拜访次数，在不同类型的客户、产品线和市场之间的拜访次数和时间的分配，对A、B、C级用户的拜访频率，选择目标客户，训练发展计划，客户服务问题，应收款项收回，拜访报告，客户概况，停滞或流失的

41、客户，时间管理，报告规则。工作说明书列出大部分以上活动作为职责。对销售周期长而复杂的产品或服务的销售计划应更侧重于如何采取必要的战略和战术行动促使主要期望客户和现有客户在销售周期中加快向下一步迈进，而不是侧重于拜访的次数。培训、发展、时间管理和时间分配问题仍然很重要。销售人员如何分配在销售一线和在办公室的时间，如何分配联系客户和处理内部事务的时间也非常重要。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划 除了销售人员的计划以外，销售经理也必须制定他自己的销售计划。销售经理必须决定采取什么样的战略和战术行动以达到他负责区域的销售目标。销售经理的

42、计划应包括有关雇用员工、培训、奖酬、人员配备、人员部署、激励、评估、销售队伍自动化等方面的行动。这个计划还应包括销售会议的日期和日程、新的销售区域、区域培训日程表、 营销计划、便携式电脑的软件等。和销售人员不同的是，销售经理的计划就是这本书一个简化的缩写版。销售经理的计划应考虑到关键性风险和意外事件。如果公司的顶尖销售人员辞职或被免职，销售经理如何应急？如果一个新的竞争者进入市场，培训计划应怎样变化？如果一个大客户投入了另一个竞争者的怀抱，人员配备部署应做何变化？销售计划的架构1. 销售计划是各项计划的基础。销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标

43、需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。2. 销售计划的内容 简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：(1)商品计划(制作什么产品?)(2)渠道计划(透过何种渠道?)(3)成本计划(用多少钱?)(4)销售单位组织计划(谁来销售?)(5)销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)(6)促销计划(如何销售?) 很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平

44、台做好销售预测与销售计划年度销售总额计划的编制年度销售总额计划的编制1. 参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩。本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划。2. 损益平衡点等基准。3. 事业发展计划的销售总额。综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。4. 召开会议做最后的检查改进及最终决定。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。3. 损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率100计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）100

45、4资产周转率基准=计划资产一年周转次数5纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率1006附加价值基准=（计划人员数每人附加价值目标）/计划附加价值率 100 月别销售额计划的编制月别销售额计划的编制1. 收集过去三年间月别销售实绩。将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。 2. 将过去三年度的销售实绩合计起来。将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。 3. 得到过去三年间的月别销售比重。以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该

46、月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划月别商品别销售额计划的编制月别商品别销售额计划的编制1. 取得商品别销售比重。首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。2. 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。3. 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划。使

47、用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。 部门别、客户别销售额计划的编制部门别、客户别销售额计划的编制1. 取得部门别及客户别的商品销售比重。将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。2. 部门别及客户别商品销售比重的修正。将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。(1)部门别及客户别的销售方针。(2)部门主管及客户动向意见的参考。(3)客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。3. 用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做

48、好销售预测与销售计划销售费用计划的编制销售费用计划的编制包含在总合损益计划的销管费中。在年度计划损益表的一般销管费内，可列出销售费用的年度合计额。2. 各月别销售变动费用计划的拟制。因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。3. 各月别销售固定费用计划的拟制。用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。促销计划的编制促销计划的编制1. 与商品相关的促销计划(1)销售系统化(2)商品的质量管理(3)商品的新鲜、卫生及安全性(4)专利权(5)样本促销

49、(6)展示会促销(7)商品特卖会2. 与销售方法相关的促销计划(1)确定销售点(2)销售赠品及奖金的支付12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划 (3)招待促销会(4)掌握节日人口聚集处促销(5)代理店及特约店的促销(6)建立连锁店(7)销售退货制度(8)分期付款促销3. 与销售人员相关的促销计划 (1)业绩奖赏 (2)行动管理及教育强化 (3)销售竞赛 (4)团队合作的销售4. 广告宣传等促销计划着眼点(1)POP(销售点展示)(2)宣传单随报夹入(3)模特儿展示(4)目录、海报宣传(5)报纸、杂志广告 销售账款回收计划的编制销售账款

50、回收计划的编制1. 与销售计划并行的客户赊款回收计划配合月别销售总额计划，是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。2. 以此表为客户别赊款回收计划的基础。客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。3. 客户帐款积欠天数缩短是有必要的。对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额 销售人员行动管理计划的编制销售人员行动管理

51、计划的编制1. 销售人员未来的行动管理是重要的：每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。2. 周别行动管理制度 月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以周为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。3. 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果 每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。 12.

52、3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划部门别、分店别损益管理计划的编制部门别、分店别损益管理计划的编制部门损益制度的彻底执行。可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。尽量以利润中心方式计算。将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。以达成率的情况作为损益的评价基准12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测与销售计划等平台做好销售预测与销售计划第十二章第十二

53、章 销售管理销售管理 12.1 设置信息平台的基础数据设置信息平台的基础数据12.2 传统和企业信息化时代销售管理业务的差传统和企业信息化时代销售管理业务的差异点异点12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平台做好销售预测等平台做好销售预测与销售计划与销售计划12.4 销售活动中的销售活动中的abcd管理管理12.5 销售业务流程图销售业务流程图12.6 销售模块数据流程图销售模块数据流程图12.7 销售管理系统销售管理系统12.8 销售管理系统功能需求销售管理系统功能需求12.4 销售活动中的销售活动中的ABCD管理管理销售管理是变数最多的管理，以销售额为例，所有公司在制定销售额指标的时

54、候，都是代有一定的预估性，就是说有很多事是难以预料的，因此销售额就成为了一个难以掌控的指标，而这对于企业来说是一件非常痛苦的事情，没有对销售的准确把握，企业的很多行动就变得踌躇不前，因此如何让销售额看的见、摸得着、可以掌控就成了问题的关键。ABCD管理就是这样一种工具，他的推导过程是：利润与销售额有关、而销售额与客户有关；反过来说就是客户带来销售额，通过销售额带来利润。因此如何管好客户是完成销售额的基本内容。如何管理客户并有效的与销售额挂钩是核心。 12.4.1将销售额转化成目标客户将销售额转化成目标客户首先，我们将客户分成ABCD四级，对四级的定义，不同类型的公司定义也不相同，比如某个做大客

55、户销售的公司，他的四级定义是这样的：A：已经签订协议或合同正在签订的客户B：获得决策者的购买意向，二个内月可以签订合同的客户C：建立稳定联系，明确表示意向，周期不限D：获得完整的基本信息，并建立初步联系E: 初步获得信息的客户12.4 销售活动中的销售活动中的abcd管理管理按照客户的成熟情况，ABCD的客户分布成正金字塔分布状态：从图12-5中观察，一般情况下，企业的客户分布遵循这样的规律，客户的级别越低数量越大。在低级向高级的晋级过程中，有一定的规律，并且体现一定的比例管理。这种比例关系可以按照企业的历史状态进行统计，或者是行业的普遍现状进行统计。这样的梯度分布规律对指导我们的日常销售管理

56、很有意义。首先，既然客户是一层一层的晋级的，那么我们做的第一件事就是对客户进行有效的分级管理，将手中的客户分级，并统计晋级之间的比例关系，即从E到D、从D到C、从C到B、从B到A的概率是多少，最终统计一下从E到A的概率。由于不同公司每个客户的产出是有一定限度的，这个指标可以是平均订单规模，或者是最高与最低订单的中值都可以，总之必须根据以往的经验，测算出大体上每一个客户的产出。在此基础上根据今年的销售目标，就可以推算到底需要多少A级客户才可能完成任务。同时根据测算的晋级概率，估算出每一级客户的数量。例如：销售目标是1000万，平均订单规模20万，因此需要50个A级客户。由于A级客户是从E级客户一

57、点一点培养起来的，他的晋级概率是30%，则B级需要150个客户、C级需要450个客户、D级需要1350个客户、E级需要4050个客户。这样的 12.4 销售活动中的销售活动中的abcd管理管理图12-5：ABCD客户分布图其次，在客户目标锁定的基础上，我们就将销售额的指标转化为客户管理指标，透过这一步骤，有效的将未来的目标变成了目前的行动目标。这个行动目标对于我们制定相应的销售行动计划非常有利。由于客户分级之后，管理者非常轻松的可以看出销售人员的客户积累到底在哪个环节出现问题，并就此制定相应的改进方案。另外管理者可以根据客户的分布状况，有效的预见需要的市场潜能及工作量。也就是说需要多大的区域，

58、如何划分，如何配备人员，如何配备新老销售人员等等问题，从而按照人员、区域、产品锁定客户，最终锁定销售收入。12.4.2利用ABCD管理细化销售工作从E到D的过程实际上是一个基础的信息获得过程，也就是基础的客户名单获得工作，该项工作的关键环节是客户数量一定要多、必须有相应的信息线索、以销售人员的 销售为主。其中 销售话术、 记录卡是关键。业内人员经常形象的将此过程称为扫地。这项工作新的销售人员只要略加培训就可以胜任，但是他对于培养销售人员对行业及客户的感觉很有帮助，通过这一过程可以有效的对销售人员进行筛选。从D到C需要销售人员具备一定的销售技巧，并且考验销售人员的迅速接近客户，获得客户信息的能力

59、，一般情况下工作在一年左右的销售人员都可以胜任。这个过程中比较关键的环节是标准的客户档案卡、客户关系的初步建立以及对可能客户需求的初步判别。 12.4 销售活动中的销售活动中的abcd管理管理从C到B的过程是销售里面的关键环节，甚至是客户关系培养的飞跃，能够熟练掌握这一过程的销售人员至少需要两年以上的销售经验。这其中比较关键的环节包括：客户关系管理、需求的分析、关键决策人员攻坚、竞争对手分析等，本阶段是销售进阶的关键，是从量变到质变的过程，多数的销售过程都是在这里失败的。从B到A的过程就是临门一脚的过程，具体的内容主要是签订合同、谈判。这一阶段销售人员应当能够在前期关系培育的基础上，促进客户的

60、最终决策，并迅速完成交易。这时要求销售人员具有冷静的头脑、快速的反映及准确的判断能力，能够越过这个阶段的销售人员一般会具有三年以上的实战经验及优秀业绩。根据以上各阶段的分析，可以有效的对不同阶段上的销售人员进行培养。12.4.3 ABCD管理用于营销组织建设管理用于营销组织建设ABCD管理在营销团队的组织上也提供了一个良好的思路。由于优秀的销售人员总是稀缺的，如何充分发挥优秀销售人以及一般销售人员的不同作用，发挥销售团队的综合能力，对提高销售团队的整体战斗力将变得非常关键。因此我们将销售人员按照能力分成一级、二级、三级，不同的级别销售的职责不同，这就是ABCD梯度团队配置。 12.4 销售活动