第六章-绩效考核方法教案

1、精选优质文档-倾情为你奉上第六章 绩效考核与评价第一节 绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。绩效管理中各级管理者的四大角色直线经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。 帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标 ，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达

2、成度绑在一起。绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，绩效评估方法划分按照评估的相对性或绝对性划分评估标准类型划分相对评估法绝对评估法特征导向评估法行为导向评估法结果导向评估法一、 相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评估法简单排序法交错排序法配对比较法强制分步法1、 简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。2、 交错排序法（1） 把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2） 将最好的列在第一位，最差的列在最

3、后一位（3） 再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。3、 配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。4、 强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

4、主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。 （2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。 （3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是

5、相当高的。 （4.）不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。 正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。 保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。 1.绩效考核初步实行时； 2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时； 3.打分主体分布较散，评价标准难

6、以统一时。（二）是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。 该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。该方法基于一种有争议的假设：所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。使用这种方法就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克 韦尔奇凭借该规律，绘制出

7、了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。 强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面： 1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？ 2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机

8、会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？ 3.部门比较问题。有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？ 4.人员数量问题。对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？ 上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。 1.加强沟通。任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分

9、为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。2.给予部门经理调整的权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。 3.同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。4.这样

10、，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。5. 按人次进行分布，全年累计。对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，（优点）有利于控制公司的总体薪酬成本，（缺点）但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。 那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？ 应该说

11、，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。 综上所述，相对评估法的优点：成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少，有效地消除了某些评定误差。 缺点：首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能收到很多质疑；其次，相对评估法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为；最后，公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。二、绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员

12、工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。绝对评估法自我报告法业绩评定表法因素考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法1、自我报告法 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。多适用于管理人员的自我考核，且测评的人数不宜过多。通常让被考核人员填写一份员工自我鉴定表，对照岗位要求，回顾一定时期的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内13件重大贡献事例及13件失败的事，给出相应的原因，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立的完成总结。2、业绩评定表法，也可称为评分表法 又称

13、“等级量度法”，是最古老的与最为广泛采用的一种考核法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，考核者通常均使用一种事先印制的表格从事考核。采用这种方法，通过一个等级表，对业绩进行判断并评出等级。等级常常被分成几类，用数57表示，也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。在表格中列举许多特质作为评估的依据。就非管理阶层的员工而言，表格中的特质包括工作量、工作质量、对职务的了解程度、合作程度、可靠程度、进取心、勤勉程度，以及工作态度等项目；至于用以考核管理人员的项目则通常包括分析能力、决策能力、创造能力、领导能力、进取心、工作表现、联系能力与情绪稳定

14、力等。每一位受考核者的特质均用一张表格予以量度。量度表中每一种特质可用连续计分法及不连续计分法予以权衡。使用连续计分法时，考核者须在一连续尺度上给予一个最能代表受考核者的实况的分数，例如在以下衡量工作态度的尺度中，考核者应在0分至20分的中给予一个分数如5分、7分或9。5分：若采不连续记分法，则在既定的等级中选定一个最接近实况的等级，例如在以下衡量对工作了解程度之尺度中，考核者必须就0分、5分、10分、15分及20分等五个等级中选定一个。评价因素评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、

15、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。另外，当评价者为被评价者打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如对一名员工的积极性评价为不满意，则评价者需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判断。绩效评价的业绩评定表法如表所示，表中对每种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量的较优评价，一个人必须不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精确，评价者就会越完善地评价出被评价者的业绩。当每个评价者对每个因素和等级都有同样的理解时，则会取得整个组织对被评价者评价上的一致性。优点：1）易于了解及采

16、用。2）可依据所得的分数作统计分析诸如求取其集中趋势，差异量数及偏态量数等。3）由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效，故可藉分数之高低对各受考核者进行比较。缺点：1）分数的高低未必能衡量出绩效的高低。例如某甲得分80，某乙得分77，两者间工作绩效并不一定如分数所显示那样甲定然高于乙。2）业绩评定表有一基本假设，此即某一性质所获的高分数可用以补偿另一性质所获的低分数。这一假设并不切实际。例如某人在工作量方面获得低分数，但在出席率、合作程度、工作态度方面获得高分，这样是否可相互抵销？这是值得怀疑的。3）考核者所给予的分数通常会偏高，这可能是因为考核者希望被考核者能获致薪资的提高，或希望显

17、示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考核者之间因处于竞争状态而彼此倾向于提高考核成绩。3、因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一个绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考级结果。4、360度考核360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通

18、过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。（一）360度反馈绩效评价主体与客体 自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，

19、彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主

20、管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。（二）操作过程 准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所

21、有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估

22、过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以35人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以

23、及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。（三）360度绩效考核优缺点 360度绩效反馈法优点：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多

24、个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 360度绩效反馈法的不足在于：（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将

25、工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。（四）360度绩效反馈法应用须注意的问题企业在运用360度绩效考核法时，应注意以下问题： 正确看待360度绩效反馈法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：（1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；（2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。36

26、0度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 高层领导的支持360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 企业的稳定性实施360度绩效反馈的组

27、织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 建立长期的人员

28、能力发展计划在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。5、工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或

29、劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。表现形式：主要有：以时间表示的工时定额。即规定生产单位合格产品或完成某项工作所必需消耗的时间。以产量表示的产量定额。即在单位时间内应完成合格产品的数量。以看管机器设备的数量表示的看管定额。即在单位时间内一个工人或一组工人同时看管机器设备的台数。以服务量表示的服务定额。即规定在单位时间内应完成服务项目的数量。为了适应生产上的需要，劳动定额可以根据不同的生产特点和条件，采取不同的形式。6、自我考核法是指让员工对自己的工作业绩进行评价的一种考核方法。自我考评的考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是员工对自己

30、的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解员工的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评。自我考评，尤其是设立目标时鼓励员工参与，通常是目标管理是一个重要组成部分。员工参与设定目标会使员工在工作中更明确目标、明确自身努力对于达成目标的作用，这样，员工在工作中就会有更多的主人翁态度。写作方法开头:(简短的写一下)对公司的了解和印象(如:环境很好,每天可以积极工作),对工作的了解和对业务的认识程度,跟同事之间的关系(如:相处融洽,发挥团队合作精神之类的).中间的段落：从你开始入职以来遇到的问题,是

31、如何解决的,还有解决的过程,解决后大家对结果是否认可,解决问题的心得体会(如:经过这件事后专业能力有了提高,发挥了自己的某特长之类的),要多举几个实例说明.结尾:写自己还有哪些方面欠缺的部分,表明一下自己今后的工作的态度和决心.1自我考评的优缺点1、自我考评的优点1)自我考评在诸多考评方式中是最轻松的，对考评人和被考评人都不具威胁性，不会感到有较大的压力。(2)自我考评能够增强员工的参与意识；(3)自我考评的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。2、自我考评的缺点1)自我考评倾向于高估自己的绩效，与上级考评或同事考评的结果往往不同。2)当考评结果用于行政管理时，自我考评会产生系统化误差。3)只适

32、用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作评判标准。7、短文法短文法亦称书面短文法或描述法。对本方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。短文法的优缺点优点：由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中

33、和过宽的评价误差。但是，其最大问题是：由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。缺点：由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人，又容易夸大其词，文过饰非。由此可见，本方法具有较大的局限性。8、面谈考核法三、特征导向评估方法特征导向评估方法主要是图解式考核法。也称为图尺度考核法。图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预

34、先订立基准，包括依据不间断分数程度表示的尺度和依据等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。优点：实用，而且开发成本小。缺点：量表不能有效地指导行为，不能提供良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。四、行为导向评估法行为导向评估法行为锚定等级评定表法行为观察评价法（BOS）以关键事件为基础的绩效考核1、行为锚定等级评定表法行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。锚定等级体系由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系。其基本思路是：描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评

35、分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。由传统的绩效评定表演变而来，是图尺度量表法与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。行为锚定量表法通常按以下五个步骤进行：寻找关键事件法初步定义绩效评价指标重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标确定各关键事件的评价等级建立最终的行为锚定评价体系。优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。缺点：行为锚定法需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，仅适用于不太复杂的工作。2、行为观察评价法行为观察量表法(Behavior Observation Scale,BOS)行为观

36、察量表法的提出行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法,美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。行为观察量表法的研制步骤行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。在使用行为观察量表法时，评估者通

37、过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。其研制步骤如下：(1)将内容相似或一致的关键事件归为一组形成一个行为标准。例如，一个主管对工作做的好的员工的进行表扬或鼓励。(2)由在职员工组成分析人员将相似的行为指标归为一组。形成行为观察量表法中的一个考评标准。(3)评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设计出相同的行为考评标准。(4)检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。检验内容效度的一种方法是：对关键事件分类前。挑出10的事件不参加分类，按照步骤1完成分类后，检查挑出10的事件。看看这些事件所描述的行为指标是否还未出现。检验内容效

38、度的另一种方法是：记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目，如果对75的关键事件分类后90的行为指标已经出现，那么可以认定行为观察量表内容的效度是令人满意的。行为观察量表法的优点(1)有助于员工对考评工具的理解和使用。它基于系统的工作分析，是从员工对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此，有助于员工对考评工具的理解和使用。(2)行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。因为它鼓励主管和下属之间就下属的优缺点进行有意义的讨论。因此。避免了一般化。(3)从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看行为观察量表法具有内容效度。考评者必须对员工作出全面的评价而不只是强调考评他们所能回

39、忆起来的内容。(4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然由于行为观察量表法明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求，因此其本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充。(5)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。(6)行为观察量表法的信度和效度较高。行为观察量表法的缺点行为观察量表法还存在一些不足之处：(1)有时不切实际。(2)行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。因为每一工作都需要一种单独的工具(不同的工作要求有不同的行为)，除非一项工作有许多任职者，否则为该工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率。(3)行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作

40、真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果而不是所采取的行为。(4)在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。3、以关键事件为基础的绩效考核（1）关键事件法关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：（1） 导致事件发生的原因和背景；（2） 员工的特别有效或多余