第5章 现代的工作分析方法 20140514

1、 传统的工作分析方法从性质上，因为它们来自对职务活动和其他与职位有关信息的书面记事性描述书面记事性描述。然而，对于有关职位定量职位定量信息信息日益增长的需要，使得工作分析更系统的方法得以发展，其中一些是结构化的工作结构化的工作分析方法分析方法（PAQ、FJA、CIT）。 麦考密克麦考密克工业与组织心理学科学出版社，1991：34 现代工作分析系统的基本内容、适用范围 各种现代工作分析方法的应用技巧 掌握各种工作分析系统的操作流程和优缺点 了解各种现代工作分析方法的最新发展及其内容主主 要要 内内 容容第一节第一节 以人为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法 职位分析问卷法职位分析问卷法 工作

2、要素法工作要素法 临界特质分析系统临界特质分析系统一、职位分析问卷法一、职位分析问卷法（一）概念（一）概念 职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire，简称PAQ)是一种基于计算机的、以人为基础的以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。 PAQ在研发之初就试图能够分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有只有人人的行为的行为是是“共通共通”的，所以的，所以PAQ的定位是的定位是人员倾向性的，即从普遍的工作人员行为人员倾向性的，即从普遍的工作人员行为角度来描述工作是如何被完成的。角度来描述工作是如何被完成的。 PAQ是2

3、0世纪世纪50年代末期年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。它是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标而产生的。 其一，是开发一种通用的、可量化的方法通用的、可量化的方法，用以准确确定工作的任职资格(代替传统的测验评价方法)； 其二，是开发一种量化的方法，用来估计每个工作的价值价值，进而为制定薪酬提供依据制定薪酬提供依据(以补充传统的、以主观判断主观判断为主的工作评价方法)。 PAQ由美国普渡大学（Purdue University）工业心理学家麦考密克（E.J.McComick）、詹纳雷特(P.R. Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)花费10年时间于1972年

4、提出的一种适应性很强的数量化工作分析方法。 PAQ包括194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素工作元素），归类为6大类，另外7项涉及薪酬问题。经过对大量样本进行主成分分析主成分分析，PAQ可以聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素，每项工作元素都有与之对应的若干等级量表，通过对这些工作元素进行评价，可以反映目标职位在各个维度上的特征。 职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公商业、工业企业以及公共部门中的各种职位共部门中的各种职位。职位分析问卷的评分标准职位分析问卷的评分标准 PAQ给出了6个评分标准： 信息使用度、 耗费时间、 适用性、 对工作的重要程度、

5、 发生的可能性 以及特殊计分。 表 PAQ问卷工作元素的分类 类 别 内 容 例 子工作元工作元素数目素数目信息输入信息输入员工从何处以及如何获得执行工作所需的信息文字和视觉信息35智力过程智力过程执行工作中所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动 解决问题的推理难度14工作产出工作产出工作需要哪些体力活动，使用的工具与设备 使用键盘式仪器、装配线49人际关系人际关系在执行工作中与哪些人员有关系 指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作环境执行工作中自然环境与社会环境是什么 是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他职位其他职位特征特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么 工作

6、时间安排、报酬方法、职务要求41表表 职位分析问卷范例职位分析问卷范例 PAQ操作流程 明确明确目的目的 赢得 组织 支持 确定 信息收 集范围 与方式 人员 培训 项目 沟通 收集 信息 并 编码 分析 工作 分析 结果PAQ的运用 1工作维度得分统计报告:说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于不同职位之间的相互比较。 2能力测试估计数据:重要用途之一为人员甄选与人员甄选与录用录用。 3工作评价点值。PAQ应用最广泛，也最有效的领最有效的领域是工作评价域是工作评价。对于一份特定的工作，只要得出PAQ各个维度的分值，就能利用一套公式一套公式换算成工作评价的点值，进而得出该工作的薪资额。 （四

7、）优缺点比较 1优点： (1)同时考虑员工与工作两个变量因素； (2)将工作分为不同的等级，用于进行工作评估及人员甄选； (3)不需修改就可用于不同组织、不同工作，所以比较各组织间的工作更加容易。2缺点： (1) 由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。一些研究认为，PAQ只能测量工作形式上而非实质性的差异。 (2)可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 （3）花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 评价

8、 在管理心理学管理心理学界，人们通常将PAQ视为过去60年来在人力资源管理人力资源管理心理学研究心理学研究领域的15个里程碑之一个里程碑之一，这一评价充分肯定了PAQ的权威性和的权威性和科学性。科学性。 二、工作要素法二、工作要素法（Job Element Analysis, JEM） （一）概念 JEM是一种典型的开放式人员导向性开放式人员导向性的工作分析系统，是由美国人事管理事务处的普里默夫普里默夫（E.S.Primoff）研究开发出来的。 建立在德国心理学家冯特冯特（Wilhelm Wundt）提出的基本原则基础上，即“在没有熟悉最简单的事物之前，我们在没有熟悉最简单的事物之前，我们不可

9、能进一步了解到更复杂的现象不可能进一步了解到更复杂的现象”。 对工作本身来讲，最简单的方面就是组成该工作的各种要素工作的各种要素或成功完成该工作所需具有的人员特征人员特征。 JEM的目的的目的在于确定对完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据，然后由一组专家级专家级的任职者或其上级（通常把这种小组称为称为主题专家组主题专家组SMEs）来对这些显著要素进行确定、确定、描述、评估描述、评估。通常情况下，JEM的分析对象不是某一具体的工作岗位，而是某一类具有相似特征某一类具有相似特征的工作的工作，如专业技术人员专业技术人员的工作就是一类具有相似特征的工作。 一般情况下，工作要素法所涉及的工作

10、要素包一般情况下，工作要素法所涉及的工作要素包括如下几类：括如下几类： 知识知识专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等； 技能技能计算机的运用、驾驶技术、设备操作技术等； 能力能力口头表达能力、判断能力、管理能力等； 工作习惯工作习惯爱岗敬业程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间的不规律等； 个性特点个性特点自信、主动性、独立性、外向、内向等。 (二)操作流程 JEM的分析步骤分别是收集整理工作要素、划分工作分析维度并确定各类要素。 提出工作要素整理工作要素完成工作要素表划分维度并确定各种要素1.提出工作要素提出工作要素 通常由主题专家小组通常由主题专家小组(SMEs)成员采用头脑风成员采

11、用头脑风暴法列举出对目标工作的实现有显著影响作用的暴法列举出对目标工作的实现有显著影响作用的要素，并对这些工作要素进行反复的推敲。要素，并对这些工作要素进行反复的推敲。工作要素的提出，应该根据完成目标工作所需要的知识、技能、能力、个人特征，每个提到的要素都是与工作相联系的。同时，成员们应该确保这些工作要素能够覆盖目标工作的要求。在实际应用在实际应用中，可以借鉴职务分析问卷法中，可以借鉴职务分析问卷法(PAQ)的维度进行的维度进行思考，以达到对工作要素的全面和准确的收集。思考，以达到对工作要素的全面和准确的收集。 2.整理工作要素整理工作要素 在这一过程中，将主题专家小组成员通过头脑头脑风暴法风

12、暴法收集来的工作要素进行归类和筛选。在实践中可以采用类属分析类属分析的方法，将具有相同或者相近含义的工作要素归入同一类别，为每一个类别赋予相应的名称，并根据该类别所包含的工作要素的内容和特点对该类别进行明确的界定和解释。在本步骤解释时，工作人员将得到一个工作分析要素清单。表表 工作要素清单工作要素清单以专业技术工人为例以专业技术工人为例 专业知识、专业技术、应对困难和挫折的能力、记忆能力、变化适应能力、孤独排遣能力、平抑不满能力、主动性、勇气、激励、组织能力、理论转化能力、抽象能力、判断能力、逻辑思维能力、成就动机高、信息接受能力、快速思维能力、想体力、决策能力、亲和力、创造力、敏感性、手工操

13、作能力、体力、健康的体魄、独立性、团队合作性、毅力、自信、责任感、预先计划、内向、外向、果断、理解能力、职业道德、创新精神、好奇、承担超负荷工作、学习能力、多方面考虑问题的能力、区分主要与次要、自律、自尊、心理控制能力、口头表达能力、书面表达能力、时间管理能力、外语运用、计算机运用、调查研究能力、沟通能力、高学历、应付高压力工作的能力、谦虚、同时处理多个问题的能力、冒险意识强、社交能力、推理能力、忍耐力、注重工作细节 3划分工作分析维度划分工作分析维度要要素素对于勉强对于勉强接受员工接受员工(B) +都具备都具备一些具一些具备备0无人具无人具备备对于挑选对于挑选优秀员工优秀员工（S）+非常重要

14、非常重要有价值有价值0没有区分没有区分性性如果不考如果不考虑它虑它 (T)+带来很大带来很大麻烦麻烦带来一些带来一些麻烦麻烦0无影响无影响实际中如果实际中如果提出该要求，提出该要求，我们可以我们可以（P）+填充所有填充所有职位职位填充一些职填充一些职位位0无法填充无法填充SPT ITTVPSPTR 该步骤是工作要素法工作要素法(JEM)的核心步骤，有一些关键控制点。其过程即为将工作要素表(见下表)发放给主题专家组主题专家组(此时可根据需要适当选择加入新成员)，由小组成员对以上两个步骤分析得到的每个要素进行评估，填写到工作要素表的评估区，再由工作人员按照固定公式对评估结果进行数据处理。指标 含义

15、B B最低要求要素最低要求要素，即勉强合格的员工（BarelyBarely Acceptable Workers）应该具备的要素程度S S优秀员工要求要素优秀员工要求要素(To Pick Out SuperiorSuperior Workers)，表示在挑选优秀员工过程中该要素的重要程度T T评估问题或麻烦评估问题或麻烦出现可能性的要素出现可能性的要素( (TroubleTrouble Likely If Not Consider)，表示忽略该要素时问题或麻烦麻烦出现的可能性P P评估要素在实际中的可行性评估要素在实际中的可行性(PracticalPractical Demanding Thi

16、s Element, We Can)ITIT(Item IndexItem Index)表示某一子维度子维度在对求职者进行区分时的重要性TVTV(Total ValueTotal Value)表明某一要素对该类工作的求职者的区分价值要素对该类工作的求职者的区分价值TRTR表示工作的培训要素培训要素(Training ValueTraining Value)，即与优秀绩效密切相关(与优秀员工密切相关)、求职者和勉强合格员工求职者和勉强合格员工不具备的，但不具备也不会引起严重问题和麻烦的要素表表 ：工作要素表各指标工作要素表各指标代表含义汇总表代表含义汇总表4划分维度并确定各种要素 在计算机汇总了

17、所有工作要素表的数据之后，就得到了每个要素最终的B，S，T，P，IT，TV和TR分值，根据这些分值，对应JEM的维度和要素评判标准(见表)，就可以得出对某类工作进行分析的维度、子维度，以及从事该工作的员工需要具备的最低要求最低要求要素要素、优秀要求要素优秀要求要素及无用要素无用要素(剔除要素剔除要素)。 TV100判定该要素为维度，在要素名称后标注E，不再标注其他符号IT50判定该要素为选拔显著要素选拔显著要素，在要素名称后标注STR75判定该要素为培训要素培训要素，在要素名称后标注TSB75,P75,T50判定该要素为最低要求要素最低要求要素，在要素名称后标注SC同时符合S和SC要求判定该要

18、素为选拔性最低要求要选拔性最低要求要素素，在要素名称后标注RS表 ： JEM的维度和要素评判标准1优点优点: (1) JEM的开放性程度开放性程度较高，可以根据特定工作提取个性化特定工作提取个性化的工作要素工作要素，能够比较准确、全面地提取出影响某类工作的绩效水平的工作要素。 (2)与其他工作分析系统相比较，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。 (3) JEM在人员招聘过程中的人员甄选甄选，以及确定培训需求培训需求方面具有很高的应用价值。JEM分析结果中的选拔性最低要求选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据要素为人员甄选提供了可靠的依据；同时得出的培训要素也为企业确定员

19、工培训需求找到了重要的来源。 (三三)优缺点比较优缺点比较2缺点缺点: (1)在初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析员对工作要于依赖工作分析员对工作要素的总结素的总结。工作分析员对工作的看法不同，导致大量的工作要素出现，而其中有些工作要素对目标工作来说并不重要，或者只是一些几乎适合于所有工作的要素，在通常情况下，这些要素往往会被剔除掉，这无疑会导致导致许多无用工作，浪费时间和人力。许多无用工作，浪费时间和人力。 (2)评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。 (3)焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定的回答焦点小组成员在工作要素评价时

20、，容易偏向于肯定的回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。这主要是因为焦点小组焦点小组成员所进行的工作要素评价只是他们的一种主观臆断，并没有客观标准作成员所进行的工作要素评价只是他们的一种主观臆断，并没有客观标准作基础。基础。这样一来，所得出的分析结果如最低要求要素、培训要素最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了JA结果应用在其他HRM职能中的操作性和最终效果。 三、三、临界特质分析系统法（临界特质分析系统法（Threshold Traits Analysis System, TTAS） TTAS是是 由费利克斯.洛佩斯（Felix Lopez）、kess

21、elman和Lopez（1981）开发。TTAS是咨询公司Lopez and Associates都有的方法，只有与它合作，才能看到TTA具体是怎么样的。然而，因为TTA风格独特，所以还是要简单介绍一下。 TTA是一个有33个雇员特性组成的调查问卷（例如力量、注意力、口头表达能力）。TTAS是完全以个人特质为导向的工作分析系统。它的设计目的是为了提供标准化的信它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作，分别至少需息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作，分别至少需要具备哪些品质、特征，要具备哪些品质、特征，TTAS称这些品质和特征为临界特质称这些品质和特征为临界特

22、质(见下表)。工作范畴 工作职能特质因素 Traits描述身体特质身体特质Physical 体力1.力量力量能举、拉和推较重的物体2.耐力能长时间持续的耗费体力身体活动性3.敏捷性反应迅速、灵巧、协调性好感官4.视力视觉和色觉5.听力能辨别出各种声响智力特质智力特质Mental 感知能力6.感觉、知觉能观察、辨别细微的事物7.注意力注意力在精力不集中的情况下仍能观察入微8.记忆力能持久记忆需要的信息信息处理能力 9.理解力能理解口头表达或书面表达的各种信息10.解决问题能力能演绎和分析各种抽象的信息11.创造性能产生新的想法或开发新的事物学识特质学识特质Learned 数学能力12.计算能力能

23、解决与数学相关的问题交流13.口头表达能力口头表达能力口头表达清楚、简练14.书面表达能力书面表达清楚、简练行动力15.计划性能合理安排活动日程16.决策能力能果断选择行动方案信息与技能的应用17.专业知识能处理各种专业信息18.专业技能能进行一系列复杂的专业活动动机特质动机特质Motivational适应能力 19.适应变化的能力能自我调整、适应变化20.适应重复的能力能忍受重复性活动21.应对压力的能力能承担关键性、压力大的任劳22.适应孤独的能力能独立工作或忍受较少的人际交往23.适应恶劣环境的能力能在炎热、严寒或嘈杂的环境下工作24.适应危险的能力能在危险的环境下工作控制能力 25.独

24、立性能在较少的指导下完成工作26.毅力能坚持一项工作任务直到完成27.主动性主动工作并能在需要时承担责任28.诚实遵守常规的道德与规范29.激情有适当的上进心社交特质社交特质Social人际交往30.仪表衣着风貌达到适当的标准31.忍耐力在紧张的气氛下也能与人和睦相处32.影响力能影响别人33.合作力能适应团队作业TTAS的操作过程 实施TTAS，就是由任职者及其直接主管或者主题专家小组(SMEs)成员对33种特质的三个指标相关性、等级和实用性进行评价。有四个步骤： 第一，选择关键工作第一，选择关键工作。工作分析第一步就是选择和明确哪些工作需要分析。TTAS采用职业矩阵(Career Plan

25、 Matrix)的方法对工作进行挑选，也就是从工作所属的种类(如操作类、维修类、技术类等)和工作的复杂程度及责任大小两个维度确定要分析的关键工作。 等级 工作簇(Job Family)操作类维修类技术类熟练的半熟练的初学工利用职业矩阵可以区分哪些是关键岗位 表- ： 职业矩阵职业矩阵（Career Plan Matrix） 第二，选择和培训分析团队成员。临界特质分析是由一组分析人员完成的，一般包括一名主持人和至少五名分析人员(如果分析人员少于五名，分析结果的信度将大打折扣)，被称为临界特质分析团队。 第三，填写完成TTA卡。TTA卡即临界特质分析卡，是根据关键岗位特征从TTAS特质表中选择对应

26、的特质因素组成的表格。这张表格由分析人员独立完成。 第四，主持人整理和总结TTA卡。在完成TTA卡后，将其交给主持人。主持人主要有两方面的工作： 一是对对TTA卡进行检验卡进行检验。例如，检查TTA卡是否有自相矛盾之处，程序上是否有不合要求的地方，以及分析人员之间是否存在一致性。 二是按照TTAS的固定公式对TTA卡进行进一步处理，并将处理结果通过计算机进行汇总计算机进行汇总，从而得到临界特质的最终分析结果。 完整的临界特质分析系统包括三种分析技术： 临界特质分析临界特质分析(TTA ) 工作要求与任务分析工作要求与任务分析(DATA ) 技术能力分析技术能力分析 (TCA) (三三)临界特质

27、分析系统的应用临界特质分析系统的应用 TTAS常用于人员甄选，但在人力资源规划、员工的职业生涯规划、人员培训等方面也取得了较好的应用效果。 实践证明，TTAS的分析结果比较准确，为企业带来了一定的效益，但是由于其过于复杂、过于精确，也使得使用者们对其提出了一些批评。(四四)优缺点比较优缺点比较 1优点优点：简短而且可靠，能准确确定简短而且可靠，能准确确定重要特质。重要特质。 2缺点缺点：不能通过商业手段获得。因为TTA聚焦于特质特质，所以主要用于员工选拔选拔系统系统或者员工职业生涯规划系统员工职业生涯规划系统。第二节第二节 以以工作工作为基础的系统性方法为基础的系统性方法 管理职位分析问卷法管

28、理职位分析问卷法 关键事件法关键事件法 功能性工作分析法功能性工作分析法 工作任务清单法工作任务清单法一、管理职位分析问卷法一、管理职位分析问卷法(Management Position Description Questionnaire, MPDQ) （一）概念 管理职位问卷法是由美国著名工作分析专家亨普希尔(Hemphill)、托诺瓦(Tornow)以及平托(Pinto)等人于1976年提出的，经过多次测试和修改逐渐趋于成熟，到1984年年形成最终版本。是一是一种结构化的、以工作为基础、以种结构化的、以工作为基础、以管理型管理型职位为分职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。析对象

29、的工作分析方法，用于评价管理工作。 MPDQ主要收集、评价与管理职位管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、活动、联系、决策、人际交往、能力要求能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序计算机程序加以分析，有针对性地制作各种与工作相关的个性化信息个性化信息报表报表，为HRM职能板块职能板块提供信息支持。 (二二)管理职位描述问卷结构管理职位描述问卷结构 MPDQ是一套系统性的工作分析方法，包括三个板块： 信息输入板块、 信息分析板块、 信息输出板块。1信息输入板块信息输入板块 管理职位描述问卷包含15个部分，274项工作行为，由管理职位任职者填写，主要用于收集该职位的相关信息。 MPDQ

30、内容内容题目数量题目数量描述工作行为的题目数其它内容的题目数1、一般信息（general information）0162、决策（decision making）2253 、 计 划 与 组 织 （ p l a n n i n g a n d organizing）2704、行政（administering）2105、控制（controling）170MPDQ内容内容题目数量题目数量描述工作行为的题目数其它内容的题目数6、督导（supervising）2407、咨询与创新（consulting and innovating）2008、联系（contacting）1609、协作（coordina

31、ting）18010、表现力（representing）210MPDQ内容内容题目数量题目数量描述工作行为的题目数其它内容的题目数11、监控商业指标（monitoring business indicators）19012、综合评定（overall ratings）10013、知识技能与能力（knowledge, skills, and abilities）03114、组织层级结构图（organization chart）001515、评论（、评论（comments and reactions）0 07 7 表 ： 管理职位描述问卷的内容管理职位描述问卷的内容序号主要部分 项目释义题数1一般信

32、息描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等162结构图结构图职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等53决策决策活动描述和决策的复杂程度224计划与组织计划与组织战略性规划和短期操作性计划、组织活动275行政事务行政事务包括写作、归档、记录、申请等活动216控制跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等177监督监督下属的工作248咨询与创新咨询与创新为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导209联系内、外部工作联系，包括联系对象与目的1610协调在内部联系中从事的协调性活动1811表现力表现力推销产品或推动市场、合同谈判2112监控业务指标对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与

33、调节1913KSAs工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动3114自我评价自我评价上述10项职能的重要性1015评论和反应任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明7总计2742信息分析板块信息分析板块 管理职位描述问卷法针对人力资源管理各职能板块的要求，提供了三种评价要素体系(见表)： (1)管理工作要素体系管理工作要素体系:包含以工作为基础的8个个描述性要素描述性要素、根据工作内容的异同性对管理职位进行描述。 (2)管理绩效要素体系管理绩效要素体系：包含对管理绩效有显著影响的9个评价要素个评价要素，重点强调高绩效水平和低绩强调高绩效水平和低绩效水平效水平的外在和内在外在和内在

34、差异差异。 (3)管理评价要素体系管理评价要素体系：包含6项项可以明显区分管理工作内在价值差异管理工作内在价值差异的评价要素组成。 表 ： 管理职务问卷法的三种管理要素体系列表管理职务问卷法的三种管理要素体系列表要素体系要素 释义服务HRM功能管理管理工作工作要素要素体系体系决策评价、筛选信息；决策的合理过程；作出决策对组织产生实质性的影响工作工作描述、描述、人员人员配置配置、工作工作设计设计等等计划组织制定长期战略性规划；制定短期生产、销售、服务、财务等计划行政事务记录或存档；监控及采取行动确保政策法规的连贯一致；获取、传达信息控制调节控制人、财、物的配置；索取材料、装备或服务；控制财务收支

35、咨询创新协助解决特殊问题；为决策者提供信息支持；开发新技术新产品新市场协调与其他成员协调以达到组织目标；整合指导非直接下属；处理冲突或矛盾表达与客户、政府、社区代表、股东等沟通交流；销售产品和服务；合同谈判指标监控监控商业指标，例如净利润、销售额、国际商业和经济趋势；竞争者的产品和服务管理管理绩效绩效要素要素体系体系管理工作管理生产流程和资源；监控信息；确保产品/项目及时完成绩效绩效考核考核商业计划制定有效的战略和短期规划，并推广执行问题处理分析商业性或技术性问题和需求；确认合适的解决办法和创新沟通交流沟通的有效性、彻底性、精确性；恰当的分享或交换信息客户/公共关系代表组织处理与客户、潜在客户

36、、一般公众的关系人力资源开发通过有效的授权、引导、培训和绩效评价开发员工的潜能人力资源管理监督、管理员工；提供指导和领导组织支持与其他管理人员有效互动、协作以支撑个体、群体发展和组织目标实现专业知识拥有达到组织绩效要求的技术性和管理性知识决策决策权利等级、决策重要性、复杂性以及决策的自主性职位评价、培训开发解决问题分析性或创造性思维水平、对问题的洞察力以及解决方法的创造性 3信息输出板块信息输出板块 管理职位描述问卷法通过特殊的计算机处理程序，针对不同的HRM功能板块编制8类分析报告（表：管理职位描述问卷法的各类分析报告简介）MPDQ分析报告 利用MPDQ问卷对工作进行分析，最终可以形成多份分

37、析报告，其中最主要的报告包括：管理职位描述管理职位价值报告管理职位任职资格报告MPDQ的工作程序的工作程序（1）评定重要性评定重要性。指出每项活动对职位的重要程度，用评价尺度评价尺度计分。（2）归类比较归类比较。把15个类别的评价进行归类比较，衡量不同职位活动的重要程度和发生次数的多少。（3）依据比较结果进行评价依据比较结果进行评价。（4）反馈反馈。根据结果结果进行反馈，形成工作说工作说明书明书。MPDQ的应用 由于MPDQ最初设计的目的是开发一套具有较高效度较高效度、能为使用者广泛接受的岗能为使用者广泛接受的岗位评价系统位评价系统，所以MPDQ最主要的应用之一是工作评价工作评价。 （三）优缺

38、点比较 1优点优点: 适用于不同组织内管理层级以上职位管理层级以上职位的分析，具有很强的针对性针对性； 为培养管理人才指明了培训方向培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据； 为管理工作的分类和确定管理职业发展路径管理职业发展路径提供了依据； 为管理人员的薪酬设计、甄选程序以及提炼绩效考核指标薪酬设计、甄选程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。 通过计算机程序计算机程序， MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图标形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织HRM的效率。2缺点缺点 由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作；成本较高，投入较大成本较高，投入较大；

39、灵活性不足，各种管理分析维度是在对国外管理人员进行实证研究实证研究基础上形成的，在中国必将有个“本土化本土化”的修订过程修订过程。二、二、关键事件法关键事件法(Critical Incidents Technique,CIT) (一)概念： CIT是由弗拉纳根弗拉纳根（J.C.Flangan）和伯拉斯伯拉斯（Baras）于1954年发展起来的，是识别各种军事环境中提高人力绩效人力绩效的关键因素的手段。 CIT是一种由工作分析专家、管理者或工作人员运用观察或者访谈的方法详细记录职位的关键事件关键事件以及具体分析岗位特征、要求分析岗位特征、要求的方法。其特殊之处在于，基于特定的关键行为与任务信息关

40、键行为与任务信息来描述具体工作活动。这种方法最初用于培训需求评估与绩效考核。最初用于培训需求评估与绩效考核。(二)操作步骤 1获取关键事件获取关键事件 获取关键事件所采用的方法主要有关键关键事件讨论会议、非工作会议形式事件讨论会议、非工作会议形式(包括观察、观察、访谈和调查访谈和调查等)。这两种方法的目的在于帮助工作人员整理能体现工作绩效与行为的范例。 n绩效维度与行为事件的关系绩效维度与行为事件的关系 绩效维度绩效维度 事件事件行为行为 表 关键事件表格 请以您多年的工作经验，回忆工作者在工作中有哪些显著、典型的行为，能够反映出不同的工作绩效：非常有效、非常无效、适中。1引起这个行为范例的环

41、境是什么？2请详细描述那些能够反映出不同绩效水平的显著行为：3这些行为的后果是什么？4请填写以下信息：a工作名称b工作绩效范围c. 绩效等级划分：1 2 3 4 5 6 7 8 9 差 适中 好 2编辑关键事件 在关键事件收集好之后，必须对其进行编辑加工，为下一步应用关键事件做好准备。 案例：案例：“如何赢得两千万元订单如何赢得两千万元订单” 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看

42、看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些订单的是一个女销售代表，姓刘。我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着指头骄傲地告诉我：“两次，第一次两天，第二次三天。” “这不可能，在五天内你可能连客户都认不全！”我惊讶地说。“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局

43、长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。五天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了。从工程师到处长都有很好的关系。但确实我就去了两次，总共去了五天。”“你以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”“没有啊。我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门挨一个部门的拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我那次出差就没有见到局长。”“怎么可能？”

44、我听我的代理商告诉我，就是这个局长坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”“没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。五天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了。从工程师到处长都有很好的关系。但确实我就去了两次，总共去了五天。”“你以前就认识这些客户？”“所有的客户都是我在这个项目中认识的。”“你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。”“没有啊。我第一次去的时候一个人都不认识，

45、我就一个部门挨一个部门的拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长。”“局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。”“比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我那次出差就没有见到局长。”“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长坚持要用她的产品。“听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字。”“然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字。第二天

46、，我就乘最早的飞机回了北京。”“到了北京之后，我立即就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。”“然后呢？”“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧茶馆。局长非常喜欢。”“你为什么去请局长看话剧？”“我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。”“话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系

47、统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快的答应了。” “一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”“你没去？”“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。”“你很幸运，刚好局长来北京。”“这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。”我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名

48、字、时间和航班。 讨论：讨论：1 该案例中有哪些关键事件？2 通过这些关键事件体现了销售人员哪些关键能力和素质？(三)优缺点比较 I优点优点 (1)关键事件法关键事件法被广泛应用于HRM的许多方面，例如甄选标准与培训需求的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察行为锚定与行为观察中。 (2)由于其对行为行为进行观察和衡量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确，能更好地确定每一行为的作用。 2缺点缺点 (1)收集与整理关键事件关键事件需要花费大量的时间和花费大量的时间和精力。精力。 (2)对中等绩效中等绩效的员工关注不够。三、功能性工作分析法三、功能性工作分析法（Functional Jo

49、b Analysis，简称FJA：P154） (一)概念 FJA是美国培训与职业服务中心美国培训与职业服务中心(U. S Training and Employment Service)的研究成果，是一类以全面完整的描述目标职位的功能性要素为立足点的职位分析方法的总称。 自FJA问世以来，大量职位分析专家在其理论基础上开发出若干具体的职位分析方法，主要有美国劳工部的DOL系统；Sidney Fine(1955)设计的。使用这一方法，联邦政府可以分析比较数千个工作。 需要强调的是，FJA最基本的分析单元是任务任务，而不是工作本身工作本身。FJA是针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完

50、成这一任务的过程中应当承担的完成这一任务的过程中应当承担的职能职能(工作者实际所做的工作)，以获取获取通用技能通用技能、特特定工作技能定工作技能和和适应环境技能适应环境技能的相关信息的工工作分析系统作分析系统。 FJA的理论基础是的理论基础是人与工作关系人与工作关系的理论，即所有的工作都涉及工作执行者工作执行者与数据数据（信息和想法）、人人（客户、顾客和同事）、事事（机器、工具和设备）的关系。通过工作执行者与信息、人、与信息、人、事事发生关系时的工作行为，可以反映反映工作特征工作特征、工作任务工作任务和和人员职能人员职能。数据数据，即与人、事相关的信息、知识、概信息、知识、概念念，可以通过观察

51、、调查、想象、思考分观察、调查、想象、思考分析获得析获得，具体包括数字、符号、思想、概念、口语等。人人，指人或者有独立意义的动作有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人人。事事，指人控制无生命物质特征控制无生命物质特征的活动特征，这些活动的性质以物本身的特征反映出来。 表57 FJA功能等级表 数据（Data） 人（People） 事（Things）号码描述号码描述号码描述0合成0指导0安装配置1整理1协商1精细加工2分析2发出指令2运行控制3编辑3监督3驾驶操作4计算4转移转移4机器操纵5复制5说服5维护保养6比较6交换信息交换信息6进料退料7服务7手工操作89接受指令帮助技能项目项

52、目解释成果体现通用技能特定技能适应性技能个人处理与信息、人、事物之间关系的能力，如推理、数学、语言、人际能力等根据制度标准要求从事特定专业工作的能力个人与工作环境及组织安排等保持一致与随之变化的能力培训内容培训内容绩效标准培训内容绩效标准完整意义上的工作者（二）操作流程（二）操作流程1回顾现有的工作信息2安排同主题专家小组（SMEs）会谈 3确定任务描述的方向图 FJA工作任务描述结构图行为行为(动作动作活动活动) 任务任务 结果结果 工具工具 设备设备工作帮助与工作帮助与指导指导 工作信息工作信息行为(动作活动)打印行为(动作活动)的目的形成信件工具设备打字机、计算机和相关的办公工具工作帮助

53、与指导标准的信件形式；特定的信息；按照现有的操作规范操作，但为了文字的清楚和语句通顺可以调整标准格式工作信息通过记录提供工作结果待寄的信件表 FJA任务陈述表示例(打印任务)4列出工作的产出表（产品或服务）5列出任务6推敲任务库7产生绩效标准；说明关键任务；8编辑任务库 (四)用途 FJA能广泛运用于公共部门和私人企业，其具体应用体现在：1工作分类工作分类：运用于美国雇员服务系统的工作分类；2测试测试：针对体力工作开展的FJA可用于任职资格评价；3. 绩效标准绩效标准：任务绩效的加权组合即构成职位的绩效标准；4培训材料培训材料：针对通用性技能、专业性技能和适应性技能开发培训项目；5工作设计工作

54、设计：根据战略、组织要求将某几项任务合成新职位；6：通过功能等级的差异确定职位之间的相对价值。 FJA的结果被美国联邦政府收录在职业名称词典（DOT）。DOT包括对2万种工作万种工作岗位的标准化岗位的标准化，并使全美不同部门的岗位并使全美不同部门的岗位名称变得更为统一名称变得更为统一。DOT目标方便了岗位之间统计信息的交换。四、四、任务清单法任务清单法(Task Inventory Analysis,简称简称TIA) TIA是一种典型的工作倾向性工作分析系统。TIA是由“美国空军（USAF）”人力资源研究室的雷蒙德雷蒙德(Raymond E. Christal)及其助手开发成功的，它的研究始于

55、20世纪50年代，通过从10万名以上雇员那里收集实验数据进行验证，前后经历了20年时间才趋于成熟完善。 与PAQ不同，PAQ使用标准化的表格对不同组织的职位进行分析， TIA则是为具体组织量身定做量身定做的。任务清单系统收集工作信息的方法、技术相关的计算机应用程序软件任务清单背景信息传 记 性问题清 单 性问题姓名、性别、职位名称、任职部门、服务期限、教育水平、职业生涯意向等图 任务清单系统所用的工具、设备、所要培训的课程，对工作各方面的态度等（二）操作流程 1构建任务清单构建任务清单 构建任务清单的目的是使该职业范围内的每个调查对象都可以选择清单中的某些任任务项目务项目，将任务项目按一定的标

56、准组合，从而准确地描绘调查对象的工作而准确地描绘调查对象的工作。任务清单的构建有多种方式，可以来自对工作的观察，也可以来自其他任务清单，还可以借助于SMEs进行任务描述。 填写说明(略)背景信息(略)评价维度：重要程度(1=非常不重要；2=比较不重要；3一一般；4=比较重要；5=非常重要)任务清单是否符合你的工作如果符合，请评价001研究企业现有战略规划口符合 口不符合口1 口2 口3 口4 口5002盘查现有人力资源的数量口符合 口不符合口1 口2 口3 口4 口5003盘查现有人力资源的质量口符合 口不符合口1 口2 口3 口4 口5004盘查现有人力资源的结构口符合 口不符合口1 口2

57、口3 口4 口5005分析经济发展对人力需求的影响口符合 口不符合口1 口2 口3 口4 口5006分析技术进步对人力需求的影响口符合 口不符合口1 口2 口3 口4 口5表：企业人力资源部的任务清单表：企业人力资源部的任务清单(节选节选)2利用任务清单收集信息利用任务清单收集信息 任务清单实质上是一个高度结构化的高度结构化的调查问卷调查问卷，选择适当的调查对象填写任务选择适当的调查对象填写任务清单，就是收集信息的过程清单，就是收集信息的过程。TIA的调查对象一般是某一职业领域的任职者及其直接管理者。 任职者任职者填写背景信息部分，并在任务清单中选择符合他所做工作的任务项目所做工作的任务项目并

58、给予评价(如相对时间花费时间花费、重要程度重要程度等)。任职者的管理者任职者的管理者通常提供有关工作任务特工作任务特征征的信息，如任务的难度、对工作绩效的任务的难度、对工作绩效的影响影响等。 3TIA所收集的信息所收集的信息 TIA收集的信息，绝大部分是量化的，可以应用计算机程序进行统计分析。TIA通常运用CODAP（Comprehensive Occupational Data Analysis Programs）系统进行分析。如果无法获取专门的分析软件，可以借助一些普遍的统计软件，如SPSS、Excel等。 4.利用任务清单编制工作说明书 利用任务能力矩阵，将任务与一些可能需要的KSAs组

59、成矩阵。表 ：KSAs矩阵的任务样本1非常低；2低；3中等；4高；5非常高。评估方式：成功完成任务所需特征的重要性程度：工作任务 员工的特征数学数学推理推理分析分析能力能力服从指服从指示的能示的能力力记记忆忆力力口头口头理解理解力力书面书面理解理解力力口头口头表达表达能力能力书书面面表表达达力力解决问解决问题的能题的能力力文字记录的准确性文字记录的准确性1.检查生产流程，判断正确的工作呈现 2.找出有问题的工作，并采取措施进行改正 3.确定特殊工作订单的需求，并满足需求 4.记录日志并进行任务分派 5.和领班进行协商，确定紧急情况的关键日期6.分析物料的供应情况并维持订单7.准备工作组合8.维

60、护客户订单的档案9.和采购谈判、确保物料的供应10.确定产品的供应便于日后客户的订货11.确定交货日期并告知客户12.根据预测，判断物料是否充足 （三）用途（三）用途 TIA的一个主要的优点在于它向管理的许多应用领域都提供了有用的信息。通过对任务清单任务清单获得的数据进行分析，其分析结果可以应用于人力资源预测、人力资源预测、人员招募甄选、绩效考核、薪资管理、人员招募甄选、绩效考核、薪资管理、培训开发、工作分类以及工作设计培训开发、工作分类以及工作设计等许多方面。 (四四)优缺点比较优缺点比较 1优点优点 (1) 信息可靠性较高信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动