研发项目管理的机制保障

1、研发项目管理的机制保障上世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。可见在研发项目中管理的重要性。而笔者在本土软件公司协助建立项目管理制度时发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，比较常遇到的，反而是下列问题：研发人员未主动向项目经理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无

2、法及时掌握进度，并将问题排除。项目经理未在适当的时间请其它部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。大部分的研发人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如：填写会议记录、工作计划、产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。决议事项未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延宕。项目相关文件资料未适当整理及保管，甚至遗失。当项目规模不大，或只是一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决。一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与 ，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问题的影响就会累积成大问题。所以对于拥有较大规模

3、研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。资源管理机制X企业是一家ERP系统开发公司，接到订单后，必须依据客户要求列出待开发的功能项目，交由研发部门执行程序开发，并整合成为系统功能的一部分，再由客服部门提供导入的服务，工程师协助客户安装系统，以及提供使用者教育训练。这天，负责A客户系统导入的项目负责人李勇拿着手上的单子，怒气冲冲地朝着研发部门走去，原来他已向客户承诺明天前往安装新系统功能，但是刚刚手下的工程师通知他研发部门还没将功能开发完成，情急之下就想找研发主管理论。李勇见到研发主管齐威时，强压下心中怒火，以还算委婉的语气询问两周前即

4、已提出的功能开发需求，为何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜与人争执的齐经理耐着性子向李勇解释：“由于这两周的开发项目比较多，其中有大型客户预定的开发项目，必须到下周一才能将A客户的功能需求完成。”齐经理解释后，李勇怒气未消，质疑着说依过去的经验，A客户所需的功能只要60个工作小时即可完成，研发部门有那么多人，为何已花了两个礼拜的时间还无法完成。齐经理说：A客户所需功能的开发时数不只60小时，此外由于研发人员擅长的项目不尽相同，而且还有新人要训练，所以研发部门会将预计开发的项目与人员的专长作调配，再来排时程，不太可能直接将工作时数换算成天数来交件。另一方面李勇当时只是传来一张联络单要求

5、开发的功能项目及日期，并未与研发部门进一步确认这些功能开发的难易度及时程。齐威进一步质疑A客户的需求早在上个月中即已收集完毕，李勇为何不早点提出，造成研发部门上个月有2名人员闲置，而这个月所有人员都得加班的不平衡现象，增加其管理上的困扰企业在资源管理方面常遇到下列问题：规划项目应完成的工作时，无法合理估计需要多少资源，包含：人力、设备、共同资源及其它辅助单位的支持;项目执行时，原本预定的资源遭挪用，由于人力断层导致项目进度中断或延后;或是提供支持的部门迟迟无法将工作完成，影响到研发部门后续工作的进行;部门人力资源分配不均，有些人员业务繁重，有些人员则游手好闲;对部门资源的需求未作适当安排，造成

6、某些月份工作量大，某些月份人员闲置;缺乏客观的数据来评估部门或人员执行工作的效率，也没有预计与实际工作时数的比较数据。为了解决这些问题，在资源管理方面则应建立以下制度：标准工时制度。将参与研发流程的相关部门区分为主体部门、共享资源部门、支持部门。再由各个部门依据详细工作清单，估计每个项目的标准工时，或工时范围。部门资源分配制度。评估人员的素质，初步计算部门对于每个工作项目所能提供的最大产能;设计资源分配表，显示资源分配及耗用情形;应重视人员的能力、成长性，使实际执行情形与标准工时相符;运用作业研究等资源分配工具;律定资源挪用的权限、判断标准与机制。部门/人员工作时程规划。规定时程变更的机制;设

7、计各部门及人员的工作程序和方式;将此信息以及时的方式提供给其它部门。资源耗用统计。设计工时报告并要求人员填写;累计资源耗用时数。进度管理机制企业在进度管理方面经常遇到以下问题：第一， 对于整个项目包含了哪些工作、如何完成、执行的顺序等，缺乏通盘的规划。第二，未针对每个项目指定专责的管理人员，导致发生问题或需要协调时，没有人愿意主动出面处理。第三， 高阶及相关部门主管无从得知项目进行到哪个阶段，以及执行的情形。第四， 由于突发事件的冲击，项目计划未能妥善应变，导致项目工作中断或胎死腹中。为了解决这些问题，在进度管理方面应建立以下制度：选定项目经理。 建立项目经理的遴选制度;明确定义项目经理的权力

8、与责任(与矩阵式组织结构的设计互相搭配);建立项目成立及项目启动会议的机制。提出项目计划。展开工作计划及时程，并律定标准化作业流程;建立指派项目成员的机制;建立项目团队的管理模式;设立项目管理中心，可与研发资料中心搭配。进度报告。规定项目各项进度的检查时点，并予以标准化;规定进度报告的内容及格式;规定定期会议的机制。建立项目计划变更的程序。明确定义在何情形下可以变更项目计划;指派项目计划变更的评估人及决策人;制定变更的程序;建立变更后项目执行情形监督的机制。通讯管理机制企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。有重要信息必须通知

9、项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成高阶主管每天都有收不完的E-mail，不但浪费时间，而且易因疏忽而遗漏了重大事项。总是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致，以及工作上的混乱。遇到问题时各吵各的，不知如何解决争议。针对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：第一， 制作项目人员的联络数据，包含：项目组

10、织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯簿、项目及相关单位联络窗口等。第二， 规定信息公布与通知的主要管道。第三， 规定会议作业程序，包含：临时性协调会召开的程序，以及决议事项的处理及跟踪。第四， 规定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。文件管理机制“拜托你们赶快找一找好不好，总经理已经在发脾气了!就是D客户的服务计划书与合约书啊!三个月前签约的那一家，找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话，项琳手上拿着话筒愣了一下，刚刚的声音彷佛还在脑海里盘旋，嘴里反复念着“服务计划书?与合约书?”按了一下电话又切掉，“这该找谁要啊!D客户，先问业务吧!”拨通电话到业务部，找到负责D客户的冯刚业

11、务员，得到的答复是：“服务计划书怎么会问我呢!又不是我写的，你找客服部吧，看当初是谁写的，或是找一下他们的档案夹，可能会有。”项琳碰了个钉子正有点恼火，电话又响了：“对了，除了刚刚那些，总经理还要客户的需求数据，赶快拿过来，不然待会挨骂的可是您喔!”再次传来周秘书急切的声音，项琳满肚子不高兴，反驳着说：“为什么都找我?我又没参与客户项目，何况我们从来没有整理过什么客户需求资料啊!”周秘书看情况不对，稍稍把语气放缓：“反正你们就什么都管嘛!不然怎么会叫做管理部呢?如果没有客户需求数据就找类似的，总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应的范围，拜托拜托啦。”项琳也没辙，只好去找客户部助理小容。小

12、容说：“我帮你问一下李勇，他是项目负责人，应该知道哪里有，你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空档瞄了一下资料柜，不小心看到一个机械业的档案夹，随手拿出来翻了一下，内心嘀咕着：“流程图、计划书、窗体清册、系统分析，这不是上次唐副经理想要参考的数据吗?原来这里有。”转过头顺口问了小容一句：“是不是每一个案子都会有流程图、窗体清册、系统分析这些资料。”小容答道：“不一定啊!要看项目负责人，他们放了哪些资料，档案夹内就有哪些。啊!你要的计划书有着落了，李勇那边有，你去跟他拿。”“那客户需求数据呢?帮我想一下，有没有类似的数据?”项琳像是抓到救生圈一样，紧黏着小容不放：“客户需求哦!客户服务记

13、录表里应该是有啦，不过都零零星星的，你整份拿去好了。”20分钟之后，项琳找齐了所有数据，满心欢喜地交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气，看着窗外有一只黑色的鸟飞过，电话铃声又响了：“你合约书拿错了”以上的问题在你企业的项目执行过程中，是否也经常发生呢?相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。而人员在找数据时，不知道应向哪个单位查询。为了解决这些问题，在文件管理方面应建立以下制度：第一，以档案流程、信息流程为基础，逐步检讨企业应产生的档案及文件等数据。第二，建立文档类别及清单。第三，制度标准的档案格式。第四，建立和统一文件编辑的方式。第五，档案数据产生和归档的方式。第六，建立文件管理中心。数据管理机制企业在项目执行过程中，由于数据管理不善而产生的问题也常常困扰着管理者。比如：人员未依规定产生电子数据、电子数据未集中保管。由于文件数据没有适当的编号，造成管