公司绩效管理设计思路

1、公司绩效管理设计思路 人力资源中心 2011 年 12 月 本报告共有 4 部分，您现在阅读的是： 绩效管理概述 绩效考核体系 绩效管理实施 绩效结果运用一、什么是绩效？ 绩效就是 利润最大化绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来 讲， 当某些因素相对于其他因素而言，对利润有明显、直接的影响 时，这些因素与绩效的意义等同起来了。绩效的几个层次： 第一层：绩效首先表现为公司利润，如总利 润、税后利润、净利润、投资回报率等。 知识、能力、态度 第二层：绩效也表现为促使利润产生的一些因 素，我们称之为利润因子，如销售额、节约 成本、准时生产、新产 品开发等。方法、任务、管理机制 第三

2、层：绩效同时也表现为有促成利润产生或利润因子 表现为良好的方法、工作任务、管理机制等，如生 利润因子产工艺、生产设备等。利 第四层：绩效同时还表现为员工的能力素质，如知识、润能力、态度等。 凡是有利于公司利润产生，包括现在利润和将 来利润产生的因素，我们都称之为公司的绩效。 公司目前只从前三层中提取 考核指标。二、什么是绩效管理？ 绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将公司 愿景和战略分解为易理解、可操 作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核， 以确保公司各部门和个人的工作活动 及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总 称。三、XX基于战略的KPI设

3、计工具-平衡计分卡简介平衡计分卡（Balanced Score Card）是绩效管理中的一种重要的方 法和工具，它打破了传统的只 注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过 去发生的事情（落后的结果因素）， 但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时 代，注重财务指标的管理方法还是有效1的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必 须通过在客户、供应商、员工、组织 流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基 于这样的认识，企业应从四个角度审 视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。这四个不同 的侧面，将企业的愿景和战略转化为 目标和评价

4、指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与 管理，而不仅仅局限于财务指标。平衡计分卡适用于对部门的团队绩效考核。财务角度以什么样的形象展现给投资者？顾客角度内部流程角度 愿景与战略 如何使得外部客户满如何使得流程运行更 意？有效率、质量更高？学习与成长角度 如何使得组织成长、员 工能力提升？四、KPI相关概念KPA(Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域 指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。可理解为 “哪些过程的或环节做好了，或者是哪些 过程和环节必须做好目标才能实现 ”，偏重从过程出发。从人力资源管理角度 KPA 又可意为( Key Performa

5、nce Action) 关键绩效行动，简单叫做关键行 为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化 的时候，可以对完成任务关键的几个 分解动作进行要求，形成目标达到考量的结果。 KRA (Key Result Areas)意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不 可或缺的、必须取得 满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。可理解为 “哪些 事做好了，或者是要做到什么才能 实现某个目标”，偏重于从结果出发。KPI ( Key Performance Indicators)意为关键绩效指标，是通过对 组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量

6、流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础。 KPI 可以使部门 主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩 衡量指标。建立明确的切实可 行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。KRA 和 KPI 都是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具 , 每个 KRA 可涵盖几个 KPI 。从 绩效量化管理发展的阶段来看， KPA 是指标量化执行阶段， KPI 是指标量化考核阶段， KRA 是指标必要 达成的结构性目标管理阶段， BSC 是指标的战略管理阶段，这四 者是绩效量化管理不断升级的关键词。五、 XX 公司

7、战略可视化工具 绘制战略地图简介 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相 比，它增加了两个层次的东西，一 是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动 态的层面，也就是说战略地图是动态 的，可以结合战略规划过程来绘制。2理解平衡计分卡时，四个维度有四个典型问题，这四个问题实际 上也是构成战略地图的标准指引。企业的战略是否创造出投资者所期望的价值？财务指标 投资者所期望的最大回报是什么？战发略 我们的客户是否认同并嘉许我们创造的价值？展市场客户 顾客的价值主张是什么？地战图略 我们的流程在效率、质量、成本方面是否具有足够的竞争力？ 内部运营 如何改善内部运作以增加我们

8、的持续竞争能力？ 我们的员工是否具备足够的能力？学习发展 如何形成支持战略的核心能力？战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和 组织资本等无形资产（学习与成 长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公 司把特定价值带给市场（客户），从 而实现股东价值（财务）。本报告共有 4 部分，您现在阅读的是：绩效管理概述 绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用一、 XX 绩效管理体系设计概述“ 1”一个根本，一个导向XX 的绩效管理体是以公司战略为根本、以工作结果为导向的管 理激励体系。“2”两种考核方式与周期 绩效考核分为季度考核与年度考核； 季度考核依赖公司、部门与员工的业

9、绩 KPI 和工作计划； 年度考核以业绩 KPI 进行考核。“3”三个考核层次绩效考核分为公司考核、部门考核和岗位员工考核三个层次。 公司考核根据公司战略目标与考核周期内的计划任务确定 部门关键绩效指标主要通过平衡计分卡、工作计划、专项检查等 确定。岗位关键指标通过工作计划、岗位职责、专项检查及相关制度与 流程确定。“N 多个绩效结果运用结合3对部门考核结果进行等级评价，并增强部门考核结果使用力度， 将部门考核结果直接与部门负责 人和部门员工的考核等级分布挂钩。可将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训、员工发展 , 等管理体系紧密链接，发挥 其应有的约束与激励作用。二、 XX 绩效考核体

10、系构成 层次考核 考核 考核工具 考核内容 考核者 考核结果运用 类别 层级 周期 公司年度经营 公司经营目标 总裁办 +总经办 +HR 一年 公司年度 KPI 指标 状况评估 一级 公司 考核 层级 公司上半年经总裁办+总经办+HR半年公司半年度KPI指标公司经营目标 营状况评估部门考核等级 KPI 、部门工作计二级 部门部门 KPI/ 专项检查结 总裁办 +总经办 +HR 季度评价 划、专项检查 考核 层级 果输出表 部门负责人季度考核季度 部门 KPI+ 工作计划 总裁办 +总经办 +HR 岗位考核工资 表三级岗位考核 层级季度 岗位季度考核表 岗位 KPI+ 工作计划 部门负责人 岗位

11、考核 工资三、 XX2012 年战略地图 使命：为用户提供高品质生活 愿景：让设计融入生活 ,作为最成功的高品质家具和家居用品的 提供者立足全球市场战略：以国际化 ,差异化 ,低成本实现用户的满意4财务利润增长 销售额增长 营运成本下降顾客行业的扩展 品牌宣传 客户满意度提升 全球营销网络建设 内部 准时生产交付 制造成本控制 新产品研发 运作财务部门资金支持 工艺部门支持 采购成本控制 设备维修费用控 制管理费用控采购部门材料支持 设备部门支持 制 生产失败成本控制 库存控制工艺失败成本控制生产部门准时交付学习人才队伍建设 员工满意度提升成长员工培训管理 员工离职管理员工招聘管理 企业文化建

12、设XX 战略主要解释序号 战略主题 战略主题解释01 利润增长 1、净利润率保持在 % 以上； 2、净利润比 2011 年增 长 % 以上。销售额增02 1、国内销售额 亿，比 2011 年增长 % ； 2、国外销售 万美 元，比 2011 年增长 % 。长营运成本03 1、制造成本控制； 2、管理费用控制。下降客户满意1、国内客诉 11(次每月，国外客诉 2(次每月；2、 欠货率w 20%; 3、补件及(4度提升 时完成率 95% 4、客户满意度 8分全球营销(5 1、 巩固现有国内市场，新开发 个地区市场； 2、国际 OEM 业务新开发 个客户。网络建设(6 品牌宣传 1、成功参加国内展览

13、 次； 2、新店店面装修合格率1(%行业的扩(7 1、国内市场： 新增专卖店 个； 2、国际市场：建立专卖店 个。张准时生产 1、财务资金支持； 2、采购材料及时到位； 3、生产准 时交付； 4、工艺部支持；(8交付 5、设备支持新产品开(9 1、新设计开发沙发产品 套 ；2、新设计开发板式产品 套。 发制造成本 1、采购成本控制； 2、生产失败成本控制； 3、工艺失 败成本控制； 4、设备维修1(控制 费用控制； 5、材料库存成本控制 财务部门11 1、采购材料资金及时提供率 % 2、设备急需维修配件审批 及时率 1(%资金支持采购部门12 1、采购材料及时到位率 95% 2、材料一次检验合

14、格率 98%材料支持生产部门13 1、生产部门准时交付率准时交付工艺部门14 1、工艺资料准时发放率 支持设备部门15 1、桃源厂设备停机时间间W50J、时每月> 80%> 95% 2、工艺资料准确率 > 97%w 50、时每月；2、古劳厂设备停机时支持 采购成本16 1、材料采购成本下降 %以上；2、现金采购控制在 w 5% 控制生产失败17 1、生产失败成本w 0.1%成本控制工艺失败18 1、工艺失败成本 w 0.03%成本设备维修19 1、设备维修费用 w 0.95%费用控制20库存控制1、材料周转率> 1.歌每月；2、成品库存周转率> 次每月管理费用21

15、 1、人均管理费用w元 控制人才队伍22 1、员工招聘管理； 2、员工培训管理 建设员工招聘23 1生产员工招聘需求达成率 > % 2、非生产员工招聘达成率> %管理员工培训24 1新员工入职培训受训率 > % 2、培训计划达成率 > % 管理25 1、公司文化建设； 2、员工离职管理 度提升公司文化26 1公司报纸每月及时出版 1版次；2、公司文化活动举办 > 1 次每月建设 员工离职27 1 生产员工离职率 > % 2、非生产员工离职率 > % 管理四、 XX 各层考核指标组成1、公司层级的绩效指标源于公司战略和公司经营目标，一般选3-5个 KPI

16、 指标形成公司绩效考 核表。2、部门层级的绩效指标以来源于战略的绩效指标为主，以来源 于职责的指标为辅，共同组成部门的绩效指标，一般选 3-5 个量化指标形成部门季度绩效考核 表。3、岗位的绩效指标以来源于职责的指标为主，结合由分解下来 战略绩效指标，共同组成员工的绩效指标，一般选 3-5 个量化指标形成岗位季度绩效考核表。 XX2012 年 KPI 考核指标体系构成 公司级 KPI 部门级 KPI 岗位级 KPI1）国内销售目标达成率 相应各岗位的销售目标达成率2）国内销售增长率 相应各岗位的销售增长率1、销售增长率3）国外销售目标达成率 相应各岗位的销售目标达成率4）国外销售增长率 相应各

17、岗位的销售增长率1）材料采购成本下降率 相应各岗位的材料采购成本下降率2）材料周转率 相应各工厂的材料周转率2、营运成本下降相应各岗位的现金采购率 3）现金采购率 相应各工厂的生产失败成本率 4）生产失败成本率 相应各工厂的工艺失败成本率 5）工艺失败成本率 66）设备维修费用 相应各工厂的设备维修费用7）成品库存周转率 国内 /国外成品库存周转率8）人均管理费用1）采购材料资金及时提供率2）工艺资料准时发放率 相应各工厂工艺资料准时发放率3）工艺资料准确率 相应各工厂工艺资料准确率3、准时生产交付率4）生产部门准时交付率 相应各工厂生产部门准时交付率5）设备急需配件及时审批率6）设备停机时间

18、 相应各工厂设备停机时间4、新产品开发达成 1）新设计开发产品套数1）客诉次数 相应各工厂客诉次数2）欠货率 欠货率3）补件及时完成率 补件及时完成率（客户满意度提升）4）客户服务满意度 客户服务满意度5）售后服务满意度 售后服务满意度1）国内新开发地区市场个数 国内新开发地区市场个数 （全球营销网络建设）2）国外新开发地区市场个数 国外新开发地区市场个数1）国内新开店个数 国内新开店个数2）国外新开店个数 国外新开店个数 （行业的扩张）3）国际 OEM 业务新开发客户个数 国际 OEM 业务新开发客户个 数1）员工招聘需求达成率 生产 /非生产员工招聘达成率 （人才队伍建设）2）培训计划达成

19、率 入职受训率、培训计划达成率1）员工离职率 生产 /非生产员工离职率 （员工满意度提升）2）公司文化活动举办次数 文化活动举办次数、报纸出版次数 五、 XX 绩效管理过程中相关人员权责：1、总裁办、总经办（1）、总裁、总经理负责提出绩效考核总体要求。（2）、总裁、总经理负责对考核体系及制度的最终审批。（3）、总裁、总经理负责对所辖部门负责人的考核评估与面 谈。（4）、总裁秘书、总经理秘书负责配合人力资源中心收集各部 门考核数据，并填写各部门负责人 考核表中各指标达成情况，以便方便总裁和总经理根据相关数据 准确、快速考核相关部门负责人。2、人力资源中心 （ 1）、对考核各项工作进行培训与指导。

20、（2）、对考核过程进行监督与检查。（3）、汇总统计考核评分结果。（4）、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。（5）、对各部门考核指标达成进行评价，确定部门考核成绩等 级。（6）、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。（7）、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位 调动培训、奖励惩戒等的依据。3、各部门负责人（1）、负责收集、汇总并按时提供相关考核数据。（2）、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。7（3）、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标。（4）、负责所属员工的考核评分及考核等级的综合评定。（5）、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计 划。（6）、负

21、责制定本部门绩效改进计划。（7）、配合人力资源中心处理绩效管理过程中出现的各种问 题。本报告共有 4 部分，您现在阅读的是：绩效管理概述 绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用XX 的绩效管理实施包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩 效考核、实施绩效面谈、制定绩效 改进计划、实施绩效改进指导等 6 个阶段。一、制定绩效目标制定绩效目标是指绩效考核指标确定以后，各绩效指标要到达什 么样的目标值。 XX 制定绩效目标 时主要采用三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设 求证法，当然在使用这三种方法的同 时，还需考虑其他几个因素。1、内部历史数据法 内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或

22、者是这一次的 标准应该是多少，即根据以前的 数据来判断现在应该具有的数据。这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产 品准时交付率、工艺资料准确率等。2、外部竞争数据法外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱 的项目，如：生产周期。对于受 外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，历史数据 具有一定的参考作用，但实际上由于 竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作 用。比如：营运成本节约率去年是 2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为 10%。3、假设 求证法 假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考 核，很难立刻得出这个数

23、据来，这 时就可以采用这种方法。如：每月设备停机影响产值等以前没有 考核和统计过数据的指标。二、确定绩效标准 绩效考核标准主要说明按什么尺度进行评价， XX 制定评分标准 主要采用 3 种方法。1、经验增减法 经验增减法是比较容易使用的一种方法。按照考核目标规定，如 果达成目标则得满分；如果完成 的结果低于目标要求，则按每降低多少扣得分多少来计分，反之 也成立。如采购材料准时到位率，达 成目标值 95%得满分，每降低 1%扣 2分，每提升 1%加 1 分。82、间歇增减法 间歇增减法的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如销售目标 达成率， 90%-95%得分满分；达 成率 95%-100%加

24、10 分。3、扣分制 这是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：（1）、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分，比如每月物 流错发货物次数，在 4 次以内就不 扣，每超出一次扣 3 分；（2）、不允许发生一次，发生时就扣分，比如批量产品质量事 故。三、实施绩效考核1、绩效考核数据提供为了更好解决 绩效考核数据提供方面的 问题，公司现作如下规 范：（1）、绩效考核的数据的提供，原则上不能由本部门提供，如 果没有办法由本部门提供，该数据 必须要有相关部门的确认核实和领导的签核。（2）、检查收集的绩效考核数据，各部门的统计的口径、标 准、方法以及数据来源等须保持一致。（3）、所有提供的考核数据都

25、必须经提供部门负责人审核，部 门负责人对考核数据的准确性和及 时性负责。对于延误提供的和数据有误的部门，分别按5 分/天和10 分/处扣除其部门负责人的个人考 核得分，个别没有考核的部门负责人，扣除其部门考核得分。各 部门需提供数据详见 XX 绩效考核数 据来源一览表。2、绩效考核具体评估工作1、所有绩效考核数据提供到人力资源中心以后，人力资源中心 根据需要发放至各部门负责人处， 同时对各部门的绩效指标达成进行评价，根据考核得分确定各部 门等级然后发至各对应部门。2、各部门负责人根据人力资源部下发的考核数据对下属进行考 核评价工作，确定其考核成绩，并 按成绩进行排名。3、各部门负责人根据部门考

26、核的等级结合部门内部人员排名确 定部门内部人员考核等级分布。4、人力资源中心对各部门内部人员考核最终成绩分布进行核 查，及时纠正不符合要求的部门。考核工作流程图 责任人 完成时间 每季度的第一个月收集、统计考核数据 相关数据统计人员 的 1-6 日 审核提交考核数据 每季度的第一个月 相应部门负责人 的 8 日前每季度的第一个月部门季度绩效评估 人力资源中心 的 9-11 日每季度的第一个月 岗位季度绩效评估 相应部门负责人 的 9-13 日9 各部门提交考核成绩 人力资源中心每季度的第一个月 相应部门负责人 的 14 日前每季度的第一个月 人力资源中心 的 15 日前每季度的第一个月 各工资

27、核算人员 的 16 日前3、绩效考核申诉 公平、公正、公开是绩效管理的最高原则。为此，公司绩效考核 过程本着透明原则，考评结果与 本人直接见面，必须让被考核人签字确认，要坚决杜绝 “黑箱操 作”，特开通申诉渠道进行防范。当公司员工对考核结果存在异议时，应及时向公司人力资中心提 出书面申诉，申请重新考核。其具体流程如下：绩效申诉流程 说明1、数据统计有误； 被考核人对考核2、存在不可抗力情况发生；结果存在异议3、存在徇私舞弊。1、在 24 小时内向人力资源中心提出书面申诉，过 期不予受理； 提交绩效考核2、绩效考核申诉表填写规范，详细说明申诉 申诉表情况。1、人力资源部在 48 小时内对所有申诉

28、事项进行调 人力资源中心调查； 查情况 2、相关部门应予以积极配合。1、对于不受理的申诉，由人力资源中心向申诉人 否解释原 解释说明原因； 是否 受理 因 2、对于情况属实的，人力资源中心予以受理，并 着手调整和协调。是否能否 报总裁办公室或 协调 总经理办公室10 能 裁定最终结 各方协调解1、不能协调的，人力资源中心上报总裁 / 总经理办 公室寻求帮助协调；2、能协调的，人力资源中心着手协调，相关部门 和人员应予以积极配合。1、对于接受调整和协调的，各方共同调整和协调 最终结果；2、对不接受协调的， 总裁 /总经理办公室的裁决结 果为最终结果。四、开展绩效面谈 绩效面谈是指考核人与被考核人

29、之间共同针对绩效考评结果所作 的面对面的沟通与交流。 有效的 绩效改善面谈具体包括六个步骤：第一步：以坦诚、友善的态度提出问题。在一个相对友好的氛围 内清楚明确地提出问题，不要绕 太多的弯子。同时在提出问题时，要本着对事不对人以解决问题 为目的的态度。第二步：请被考核人协助提供解决办法。在面谈时要以诚恳的态 度请被考核人协助提供解决问题 的办法，而不是被迫帮助被考核人寻找解决问题的对策。第三步：讨论问题产生的原因。双方应认真地共同寻找问题产生 的各种原因。第四步：找出合适的解决办法，并记录。在找到问题的原因之 后，就需要寻找解决问题的对策， 对于有非本岗位或本部门所控的因素，应提出相关改进建议

30、，部 门负责人帮助协调。第五步：双方决定采取的具体行动。在寻找到合适的解决办法之 后，就需要安排具体的行动计划。第六步：确定再次讨论的日期。在面谈之后，双方应该商定再次 讨论的日期，以便保证改进计划的实施和及时修正。公司一直以来 很多部门负责人甚至包括下属不愿意进行绩效面 谈， 导致绩效面谈流于形式，为改变现状，现 强制推行绩效面谈， 将绩效面谈纳入到各岗位的考核 内容，作为特别扣分项，对没有按要 求开展绩效面谈者进行扣除 5/人分处理。五、制定绩效改进计划 绩效改进与提升是绩效管理的目的所在，当被考核者的工作绩效 未达到最低要求，或者工作绩效 明显下降时，绩效改进计划就格外重要。每个被考核岗位对于未达成指标都须根据绩效面谈的达成的共识 制定具体详细的改进计划，现将 绩效改进计划纳入到岗位考核内容，作为特别扣分项，对没有按 要求编制绩效改进计划者进行扣除 10 分/项处理。六、将绩效改进执行和指导落地 制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，各 部门负责人应随时追踪计划的实 施情况。如果被考核人在计划实施过程中遇到了障碍