公司绩效管理体系方案

1、公司绩效管理体系方案第一部分总则第二部分绩效考核办法第三部分绩效反馈与整改办法第四部分绩效管理体系执行过程公正保证办法附表:表1圣美公司高管人员阶段建设性工作考核一览表表2圣美公司高管人员 阶段部属培育、成本控制、能力潜质考核一览表表3圣美公司职能部门阶段重点工作考核一览表表4圣美公司职能部门阶段基础性工作考核一览表表5圣美公司部门上阶段未完成建设性工作考核一览表表6圣美公司部门基础性工作改进措施计划表表7圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员 阶段重点工作考核一览表表8圣美公司各部门主管（或副理）及以下各岗位 阶段基础性工作考核一览表表9项目月度绩效考核评价表表10项目竣工考核表表11

2、圣美公司个人市场开发业绩考核指标表12圣美公司高层管理人员年中 /终综合素质测评表表13圣美公司部门经理、副理年中 /终综合素质测评表表14圣美公司员工年中/终综合素质测评表第一部分总则目的1. 落实公司、部门年度工作计划和工作指标，确保公司发展的战略态势2. 作为岗位调整、培训、奖惩、职业发展规划的依据3. 提高组织绩效，调控组织行为。4. 通过绩效考核的过程管理，不断提高各级员工的工作与管理能力。二、 原则公开、公正、公平三、 适用范围适用于公司全体员工四、 管理与执行机构为了不断修正该管理体系， 并切实落实该方案， 公司成立 “绩效与薪酬管理小组”，该小组为绩效与薪酬管理方案的管理与执行

3、机构。4.1 人员构成组长（1 名）：总经理常务副组长（ 1 名）：圣光公司人力资源部经理组员（若干）：圣光公司总经理助理、圣光公司总经办主任、圣美公司高管人员、圣美公司管理部经理、圣美公司管理部人事主管4.2 主要职责（ 1） 根据公司不同时期的发展状况和外部竞争环境， 不断修订该管理方案。（ 2） 由常务副组长牵头主持日常绩效管理活动。（ 3） 常务副组长负责收集公司高管人员绩效指标完成信息；管理部经理负责收集公司各部门绩效指标完成信息。（ 4） 检查公司各部门、高管人员绩效指标及重点工作进展情况，并通报其本人（部门）和相关主管5） 确定各部门和高管人员的绩效成绩（ 6） 处理各级人员对于

4、绩效的投诉案件：圣光人力资源部负责圣美公司部 门副理以上人员的投诉案件的处理，其余人员投诉案件由圣美管理部 处理。第二部分 绩效考核办法根据圣美公司目前 （2006.2 ）企业发展阶段， 将公司员工绩效考核体系分为 业绩考核和能力考核两大部分进行。五、 员工业绩考核员工业绩考核是指， 基于员工工作结果的考核， 其考核成绩将用于考核期绩 效奖金的发放。根据员工工作内容的不同， 现将业绩考核分为以下三类： 对职能部门的考核、 对项目部的考核和对市场开发部的考核。5.1 对职能部门的考核 对职能部门的考核分为以下四类：对高管人员的考核、对中层经理的考核、 对主管（或副理）等参与从事部门建设性工作（即

5、重点工作）的人员的考核、对 从事日常事务性工作人员的考核。5.1.1 对高管人员的考核 考核形式 高管人员任职前需与公司签订 任职合同，约束公司与高 管人员双方的权力、责任与义务；对高管人员的阶段性（ 6 个月）业绩考核，采 用个人业绩合约的形式（ 个人业绩合约的内容见 考核内容）。考核内容 考核内容由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能 力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段（6个月）建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。根据2006年部门年度工作计划及高管人

6、员设置，各高管岗位三项考核指标权重为：重点工作基础性工作能力潜质建设性工作部属培育分管部门工作分管部门成本控制市场总监2010401020副总经理（职能管理）3010301020副总经理（工程项目管理）2010401020注：1.建设性工作考核表见表12.部属培育、分管部门成本控制、能力潜质考核表见表2考核周期6个月考核步骤阶段（6个月）初，各高管人员根据重点工作、基础性工作、能力潜 质三项内容制定本阶段（6个月）工作计划。重点工作包括本阶段计 划和上阶段未完成的建设性工作（考核分值为上阶段该项工作所扣的 分值，但不计入该阶段100分的总分）；基础性工作包括上阶段公司 考核对本岗所分管部门不满

7、意之处的改进措施； 能力潜质包括本人应 着力提高能力的计划措施。绩效与薪酬管理小组召开会议， 各高管人员分别公平阐述自己的工作 计划。讨论形成各高管人员阶段（ 6 个月）工作计划。 重点工作、基础性工作、能力潜质三项内容的考核内容组成该阶段 个 人业绩合约；公司与个人签定该阶段个人业绩合约 ，作为本阶段 工作指导和考核标准。阶段进行中，常务副组长（圣光人力资源经理）就形成的工作计划每 个月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏，参加会议的人员为绩效 与薪酬管理小组全体成员。阶段（6 个月）结束时，各高管人员述职、汇报本阶段工作。常务副组长公布收集的重点工作完成情况信息。高管人员答辩总经理、圣光公司

8、总经理助理、圣光公司人力资源经理、圣光公司总经办主任根据以上信息对建设性工作（不含部属培育，但包括本阶段和上阶段未完成两部分建设性工作）给出最终评分。如果上阶段未完 成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的 两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。高管人员所分管部门阶段（ 3 个月）考核平均成绩作为该阶段（ 6 个月）基础性工作成绩中分管部门成绩。事先常务副组长所回收的能力潜质和部属培育考核表的成绩以及分 管部门成本控制情况（表2）分别作为此三项的阶段性（6个月）成 绩。常务副组长计算阶段综合成绩，并完成高管人员个人业绩合约。对部门经理的考核5.121对部门工作进行阶段性（3个月

9、）考核考核成绩作为部门经理的该阶段业绩考核成绩。考核内容由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指 该部门日常所从事的职能工作。重点工作考核表见表3,各部门基础性工作考核指标见表4。根据2006年各部门工作计划，各部门重点工作和基础性工作的权 重分别为：工程部管理部品管部设计部采购部预决算部财务部重点工作60%60%20%30%50%30%40%基础性工作40%40%80%70%50%70%60%考核周期 三个月考核步骤阶段（3个月）初，绩效与薪酬管理小组主持会议，各部门经理阐述本期工作计划，包括：重点工作（本期计划

10、进行和上期未完成）和对上期公司对部门基础性工作不满意之处的改进措施 （见表5、表6）。作用是在制定计划时，加强部门之间的沟通、核实和监督。其考核分值为上阶段该项工作所扣的分值，但不计入该阶段100分的总分。讨论形成各部门本期（3个月）工作计划。阶段进行中，绩效与薪酬管理小组（具体执行为圣美管理部经理）就形成的工作计划每月进行检查，并召开会议进行公布与纠偏。参 加人员包括绩效与薪酬管理小组成员和各部门经理。阶段（3 个月）末，绩效与薪酬管理小组主持会议， 各部门经理述职， 汇报本阶段工作； 圣美管理部经理公布收集到的该部门重点工作完成情况。绩效与薪酬管理小组成员提问；部门经理答辩；部门经理退场，

11、绩效与薪酬管理小组讨论；绩效与薪酬管理小组成员背对背评出该部门重点工作最终得分。绩效与薪酬管理小组常务副组长综合评出该部门重点工作得分。如果上阶段未完成建设性工作，本阶段仍未全部完成，扣上阶段该项工作所扣分数的两倍，该分数从阶段综合成绩中减除。根据事先回 收的该部门基础性工作考核表评出基础性工作得分。得出该部门最终该阶段（ 3 个月）考核成绩。5.1.3 对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核 人员界定 此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工 作）而且是部门重点工作的主要从事人员。 他们的职位一般为副理或主管， 但不 排除其它职位。 考核内容由该

12、阶段（ 3 个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指该阶段部门建设性工作， 由部门年度工作计划分解而得； 基础性工 作是指该岗日常职能性工作。重点工作考核表见表 7，各部门各岗基础性工作考核指标见表8。重点工作与基础性工作的权重比为 4: 65.133考核周期三个月5.134考核人各部门经理对从事日常事务性工作人员的考核人员界定此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务,对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。考核内容考核内容为该岗位日常职能工作，考核指标为从岗位工作中总结出来的能代表其业绩的关键性业绩指标（），见表&考核周期一个月（三个月考核的平均成绩同部门阶段成

13、绩相挂钩作为绩效奖金发放的依据）考核人部门经理注：部门成绩同部门内部员工个人成绩挂钩办法，见公式5-1员工i的三个月平均成绩员工i的三个月绩效奖金之和部门员工人数（不算经理）=部门阶段（三个月）成绩Xnn1E（X）1X 100（5-1 ）为该员工该阶段绩效奖金；为该员工该阶段绩效考核成绩。注：当有员工调出时，n以考核时的实际数为准；当有员工调入时，n也以考核时的实际数为准，但是员工阶段性绩效奖金（3）x实际工作月数5.2 对项目部的考核5.2.1 对项目部工作进行阶段性（ 1个月）考核 .考核成绩作为项目经理的该阶段 业绩考核成绩。5.2.2 考核类别 根据项目进展，项目部考核分为在施期间考核

14、和项目竣工考 核两类。在施期间考核每月进行一次；项目竣工考核在项目竣工后四周内进行。5.2.3 考核内容 考核内容见表 9项目月度绩效考核评价表和表 10项目 竣工考核表。5.2.4 考核步骤对项目部工作的考核步骤与职能部门阶段性考核步骤（ ）相同，其内容根据考核表做相应调整。5.2.5 项目部其它构成人员的考核 项目部其他成员的考核以各岗位关键性 业绩指标（）为基础，详见表 8。每月由项目部经理评分，所得分值同该项目部 该月成绩挂钩（详见公式 5-1）。5.2.6 项目部人员的绩效奖金每月发放。5.3 对市场开发部的考核5.3.1 对市场总监的考核 对市场总监的考核形式、考核内

15、容、考核周期、考核步骤见“对高管人员的考核” （）。其中考核内容中的基础性工作是指其 所分担的市场开发业绩指标，考核指标见表 11。5.3.2 对市场开发部经理的考核 对该岗位的考核内容分为个人市场开发业 绩（见表 11）和部门重点工作（见表 3）两个主要内容，权重比例为 6：4，考 核周期为三个月，考核人及步骤同职能部门考核（ ）相同。5.3.3 对市场开发部开发人员的考核对该岗位人员的考核内容仅为个人市场开发业绩（详见表 11）。考核周期为三个月，考评人为市场总监和市场开发部 经理。5.3.4 对市场开发部内勤的考核 对该岗人员的考核内容仅为该岗位的（详见 表 8 ）。考核周期为一个月，考

16、评人为市场总监和市场开发部经理。5.3.5 市场开发部阶段性考核不考核部门总体业绩，只考核分解后的员工个人业 绩。5.3.6 员工个人考核成绩同阶段绩效奖金挂钩，按考核周期（ 3 个月）发放。六、 能力考核6.1 能力考核的作用 能力考核的作用主要有三个： 一是进一步促使员工挖掘 自身业绩表现的深层次原因， 从而提升自身素质和能力， 改进业绩； 二是其考核 成绩参与员工年终奖励的发放（市场开发人员和项目人员除外） ；三是作为公司 培训员工，规划员工职业生涯的重要依据。6.2 考核范围公司全体员工6.3 考核内容根据员工层级不同， 所需能力的差别， 能力考核分为高层管理人员、中层管理人员（部门经

17、理、副经理）及其他员工三类，分别见表12、表13、表 14。6.4 考核周期 半年第三部分 绩效反馈与整改办法公正、公平地评估出员工的业绩并不是绩效管理的最终目的， 引导教育员工 不断提升工作业绩才是绩效管理的真正意义所在。七、员工绩效考核反馈根据考评人不同， 将绩效反馈环节分为高管人员、 部门经理和部门员工三个 层次。7.1 高管人员的绩效反馈7.1.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各位高管人员的业绩考评 表，尤其是“扣分原因”部分。7.1.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与被考评人进行面对面的沟通，内容包 括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。 通过沟通后， 被考评人认同上述

18、成 绩和建议，经签字确认。7.1.3 如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组 长不能当时给予解释的形成投诉， 绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给 予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.2 部门经理的绩效反馈7.2.1 绩效与薪酬管理小组常务副组长必须按时完成各部门经理的业绩考评表， 尤其是“扣分原因”部分。7.2.2 绩效与薪酬管理小组常务副组长与该部门权责主管就该阶段业绩考核结 果进行充分的沟通。7.2.3 权责主管与该部门经理进行面对面的沟通，绩效与薪酬管理小组常务副组 长列席，内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。通过沟通后，被考 评人认

19、同上述成绩和建议，经签字确认。7.2.4 如若被考评人认为考评结果有不妥之处，且绩效与薪酬管理小组常务副组 长不能当时给予解释的形成投诉， 绩效与薪酬管理小组常务副组长应在三日内给 予答复或召集绩效与薪酬管理小组会议商讨解决。7.3 部门员工的绩效反馈7.3.1 各部门经理必须按时完成各部门员工的业绩考评表，尤其是“扣分原因” 部分。7.3.2 各部门经理在完成对部门员工考评时， 必须与被考评人进行面对面的沟通， 内容包括：各项成绩及其原因以及下阶段工作期望。 通过沟通后， 被考评人认同 上述成绩和建议，经签字确认。7.3.3 若被考评人认为考评结果有不妥之处，可向圣美公司管理部进行投诉，管

20、理部须在三日内给予答复。八、员工业绩的整改各层级员工根据阶段考评结果及“扣分原因” ，须对自己下一阶段业绩的改 进采取措施并形成书面材料 （高管人员个人阶段性业绩合约及表 5、表 6），一式 三份。中高层管理人员自己保留一份， 上交自己直接领导一份， 圣光人资部备案 一份；各部门员工自己保留一份，上交部门经理一份，圣美管理部备案一份。第四部分 绩效管理体系执行过程公正保证办法 绩效管理要想达到预期效果， 科学的绩效管理体系方案固然重要， 但执行过 程中的公正性也是不可忽视的关键因素。 为了保证该绩效管理体系执行过程的公 正性，特制定本管理办法。本管理办法分为两部分：考评过程中的制度保证和对不公

21、正的考评人的处九、考评过程中的制度保证为了保证考评过程的公正， 制度保证是必须的。 它可以起到防止不公正行为 发生的作用，这些制度在本方案的“第二部分 绩效考核方法”中已有规定，这 里只是作以强调。9.1 每位员工考核计划制定要保证公开 部门经理以上员工的下一阶段考 核计划要在绩效与薪酬管理小组召开的会议上讨论才能确定； 部门内部员工的下 一阶段考核计划要在部门内部由经理召开部门全体会议上讨论才能确定。 讨论内 容重点为下阶段的工作内容和考核标准。每位员工考核计划公开讨论的作用是： 使相关部门或人员明确被考评人的下阶段工作内容； 加强配合人之间工作配合度，防止各自为战，却不能达到公司全局工作

22、目标的现象发生；准确考核标准；便于计划执行过程中相关人员的监督。9.2 考评过程中的公正 每位考评人在对被考评人考评过程中要保证公 正，要按时、认真、负责地完成各项考评任务，不仅要完成各项考评成绩，更重 要的是要完成相应的成绩评语， 指出给出该成绩的原因。 原因要细化到数据 （对 于客观指标而言）或是事件（对于主观指标而言） 。考评组织者或是执行人（圣 光人资部或圣美管理部） 对部门以上的考评成绩和原因应审核， 发现不准确之处 应即刻责令考评人纠偏。 部门经理应对自己所给本部门员工的各项成绩和原因负 责。9.3 考核结果的答辩和确认9.3.1 部门经理及以上员工 部门经理及以上员工的最终成绩须

23、经过绩效与 薪酬管理小组召开的会议（详见 5.1.1 和 5.1.2 的考核步骤）和绩效反馈沟通面 谈（详见 7.1 和 7.2），被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有不妥之处，而面谈人不能给予恰当解释，形成投诉。9.3.2 部门内部员工 部门内部员工的最终成绩须经部门经理同被考评人 面谈沟通，被考评人确认后，才能确认。如被考评人认为成绩有有不妥之处，而 部门经理不能给予恰当解释，形成投诉（详见 7.3 ）。9.4 员工投诉的处理受理机构须在接到员工投诉三日内经过充分调查，对投诉问题给予答复。如成绩确实不妥，应给予更正。9.5 绩效管理经验总结 绩效与薪酬管理小组作为绩效管理工作的组

24、织与 执行者，为了更好地取得考评效果， 应及时发现总结过程中出现的问题， 重点完 成以下工作，以加强公正性：不断完善考评过程的规范细节；加强对员工关于考核制度的宣导工作；在指导各层员工考评和被考评过程中，提高他们的管理能力； 对出现不公正打分，屡教不改的考评人，绩效与薪酬管理小组有权提出 处罚，并经小组讨论后给予处罚。十、对不公正考评人的处罚为了保证考评的公正性，对屡教不改的考评人应按此规定进行处罚。10.1 处罚的提出和决定 原则上由圣光人资部经理和圣美管理部经理提出，绩效与薪酬管理小组其它成员也可以提出；经绩效与薪酬管理小组讨论会决定处罚。10.2 对以下行为可以提出处罚 ：对不能按时完成

25、绩效考评任务（或制定计划）者，警告一次； 对考评者所做的考评不准确 （标准为没有明确的评语所给成绩同事 实成绩相差± 10% ），累计达 5 处者，警告一次； 在组织者发现问题后，责令其纠偏被考评人成绩，不能按时完成者，警 告一次； 被考评人投诉后，经核查，确定成绩有误，对该项考评人记小过一次。重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得 分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分:注：各位高管人员分值总和应与其建设性工作权重相一致。表2 圣美公司高管人员 阶段部属培育、成本控制、能力潜质考核一览表考核日期:被评价人:能力指标考核标准分值考核人/部门执行人得 分扣

26、分原因部属培育能够发现并明确指出部属不足的根源2部属、 总经理人 资 经 理能够米取有效的方式与之沟通2能够提出部属正确的改进方案4能够耐心、持之以恒地培育部属及改进2成本控制分管部门成本下降 3% ,10分；每多下降0.1 %，加5分；每少下降0.1 %，减5分10财务部人 资 经 理学习能力1）具有极强的学习能力和主动性，能够超越公司发展要求，学习相应的专业及管理知识 和技能。（4分）2）具有较强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提升步伐冋公司发展一 致。（3分）3） 实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后能够积极主动学习。（2分）4）其它，视程度而定。（1-0分）4总经理、

27、人 资 经 理发现问题、解决 问题的能力1） 在实际工作中，发现公司制度层面上的问题，出台系统的书面解决方案 12个，并能有 明显的书面评价效果。（7分）2）少一个，减5分；多一个，加 5分3）0个（0分）7管理部人 资 经 理沟通协调能力1）全方位工作沟通，协调顺畅，方法得当，能够保证自己及所分管部门工作计划的完成。（5分）2） 所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未造成影响和损失。（4 分）3） 所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完成，视情况。（3-0分）4） 因沟通不畅造成工作延期，（0分）；造成经济损失全额赔偿。5总经理、同 级高管、分 管部门经 理

28、人 资 经 理时间管理能力1） 能够保证工作准时完成。（4分）2） 需在他人提醒、督促下准时完成工作，但未给自己和他人工作带来不良影响。（0分）3） 经提醒，仍不能准时完成工作，（-4分）4总经理、同 级高管、分 管部门经 理人 资 经 理总分：注：此三项考核总分为40分重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得 分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）总分:部门考核指标考核标准分值考核人/部门执行人得分扣分原因工程部分1商质量及提供的及一详见分包商月度评价表商月度评价表10分乘以该项权重，即为该项成月度评, 值小于0该项成绩为介表30项部管部在施项目安全文明施 况工的程部

29、安按公司规定检查，检查记录齐分；笳合每司标准满分，每稽查处一项 上不合分不合格15稽查组稽a组项目资料的整理项目施工过程检查报告少一时完整告扣竣工资料时完每延误一天或遗漏分项工验收合 延误吠以上分噬稽查组稽a组对在施项目进度的督察状施工进度检查报告真实、及时、完整”有一处不分告扣15两位总管部项目售后服务详见竣工项目客户满意竣工查表客户满意度调查表乘以该项权重，即为该竣 顷目客户满意度调查表分值小成绩为工成绩客市部管 理 部公司计划管理的督导状况期检查，记录完整并提出整改意见，完善报告满5分有一份报告未完成，扣25高1丿总经、公司公备设及用品管理!设施设备定期检查出具检查报告，保障公司正常运分

30、满分，检查报告少一次扣10丿总办丿总经、主管及以下人员人力 况招聘率0分：达8到1（分、每下降2分培训（分：按照培训制度及年度培训d少一次扣,培训满意度每降分，扣分 资源效与状酬管理制度的执行行1满分，出现员工投诉并核实为分行错误错误扣 度,0分劳动关系处理：恰当的处理劳动关系，满分；不恰当之处，试给公司造成的影1 失,0分行管理40响而定!制部二；出现劳动纠人部纷，给公:司造成员工福利执行状况按照制度及时发放到位满分，延误未造成影能及时补救其分15高管中层员工表随抽样本人部公司政策、制度、规范导率軌（以员工签字发准）宣导一扣分10全体工总经秘书品 管 部在施项目质量检查的频依据项目部进度进行

31、检验，每周至少;次部分项报扣检查在接到报验两天25%成20延工1分天扣管部在施项目质量检查的准确性1、组每发现一次；向甲方报验一次合格每发生一个整0%项扣35稽小组项3部稽小组 管部在施项目质量问题的针对每个质量问题及时出具书面质量整改方案，每少一项扣25项3部管部项目交底方案的准确 （没有此工作时分值 上3项工作）性和确及时满分，每延误一天或发生一项错误分 平均分到以20项3部管部设计方案（或图纸）的时效按照约定时间完成满分，每延误一天以扣分45项3部市部管部方案（或图纸）的质羁纸差错率（错误数纸合数3处张满分，每增加分处扣以上分55项3部市部管部采 购 部采购计划的执行情况采购成本下满分；

32、每多下加1分；每少下碱1分30财部管部供货及时率及时率（按项目提报计划时间9和采购周期每达扣，降傾 以上分25项3部管部质量合格率10%合格满分，每扣饥，下1曉以上分20项3部管部投标样品制作报送及时和合格内达到及时合格满分，每延误一天或发现延以不合格扣15市部管部资金使用率符合资金使用计划满分；每多支出计划少支出加0%10预算部及时性投标工作以流程时限为标准）满分,1（每延拖延天扣分 材料计划审核流程时限为标准）满分,1（每延拖延天扣分 结算审核及时（以流程时限为标准）满分”拖天误一天扣40市部管部采部项!部管部项3部市部管部计算的准确性投标工作、每发现一次错误次以上分60市部管部材料计划审

33、核、每发现分次错误扣以上分 结算审核准确满分，每发现分次现误扣分财部管财部管部财 务 部各类财务报告的及时性按照专项要求时间完成满分、（每延误分天扣分25总经秘书管部各类财务报告的准确喘整准确满分，每发现分处错错处以上分35总经理管部财务分析的指导作用应对经营起指导作用，若不能起指导作用视情况扣分25总经理管部报销借款的服务意识无投诉满分，有投扣% ,3次以上分15全体工总经理书秘表5圣美公司部门上阶段未完成建设性工作考核一览表部门：阶段:工作目标具体事项上阶段所扣 分值上阶段未完成原因分析本阶段具体支持 活动完成标准支持部门得分考核人/ 部门扣分原因时间数量进度/质 量表6 圣美公司部门基础

34、性工作改进措施计划表部门：阶段:改进项目 （即考核指标）上阶 段考 核得分扣分原因分 析本阶 段目 标得分整改措施辅助执 行人本阶 段得 分扣分原因表7 圣美公司主管（或副理）等参与部门重点工作人员 阶段重点工作考核一览表被评价人：考核日期:重点工作目标分值具体事项具体支持活动责任人完成标准支持部门得 分考核人/部门扣分原因时间数量质量（进度）部门经理总分:表8 圣美公司各部门主管(或副理)及以下各岗位 阶段基础性工作考核一览表考评日期:部门岗位关键绩效指标考核标准权重考核人部门得分扣分原因采购部门主管投标材报价分析和样品及寸10%满分,每延误1天扣20分拖延3天以k0分20部门经理分管项目材

35、料供货及寸羽硏满分每延误 1天扣2(%分,拖延3天以上0分30采购资金付款率A类材0(%, B类材70%满分每增血扣2%分,5%以上0分25材料货质量合格10%满分每降低5%扣2(%分15%以上0分25采购 员工程投材料询价及时10%满分,每延误1天扣2(%分拖延3天以k0分20施工中材资质样品保及时10%满分,每延误1天扣2(%分拖延3天以k0分20分管项目材料供货及寸羽5%满分每延误 1天垃(分拖延3天以上0分30材料货质量合格10%满分每降低5%扣2%, 15%以上0分30内勤投标材资质、展板完及时10%满分每降低5%扣2%, 15%以上0分20部T文件合同等归档及寸10%满分每降低5%

36、扣2%, 15%以上0分30跟踪汇签评审件及寸10%满分每降低5%扣2%, 15%以上0分20采购帐编制、登录及寸羽（W满分每降低5味口 20分,1眺以上0分30市场内勤投标文件完成的时准确及时准确满分否则0分40市场总监部T文件合同等归档及寸归档时满分每延误r天扣1%拖延五天以上0分20客户档案项目息登陆时归档时满分每延误二天扣1%拖记天以上0分30部3体系文件管理符合要求符合三体系要求满分每发一项不合格扣1% 3项以kO分10预决算预算主管投标工作时效性及准确'生及时准确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣10% 三天以kO分30部门经理材料栈审核时效性及准确性及时准确满分计划时间内

37、每延一天扣或错误一扣10% 三天以kO分30结算审时效性及准确生及时准确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣10%三天以kO分40预算 员投标工作时效性及准确'生及时准确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣10%三天以kO分30材料栈审核时效性及准确性及时准确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣10% 三天以kO分30结算审时效性及准确生及时准确满分计划时间内每延一天扣或错误一扣10% 三天以kO分40工程部安全 专员施工场安全文明标准合格率每月二检查且当月项目文明安全合格率100%40分每二检查且当月目文安全合格率80% 32分每低于一检查或当月项文明全不合格,0分40部门经理各项囲定B录

38、整准 确率每月四次指导并检查目安全术资料合格率100%40分每月三指导检查目安全术资料合格率80% 32分每月低J三指导并检查且资不完整不准确0分40项目部全员培训（1次月 达标率按时培训且考核通过率100%20分按时培训且考核通过率80%上16分按时培训且考核通过率80%下未培训,0分20资料专员指导项目资料员施资料当 月）报及寸合格）率每月二指导并检查目资料軀及时合格率100%40分每月二指导检查目资料軀及时合格率80%32分每月低于一次指导并查且资报还及时不合格,0分40各项目部施工资料（当月）收 集及时完整）率每月二次收且完整图纸变更文件等） 40分每月二次收且较为完整图纸变更文件等）

39、, 32分每月低于一收集且不完整图氏变更文件等, 0分40OS占0伽村狮習伽S乙 M貶耐肿WB 習伽翌細蝕嗥伽船国孕WW占0 WttWOlBffifc®岳乙£QV占 0 08M»MOS1WMWMO»4e %0鸽轴师讪»柯肿咖（ 规械）00 Li»MWWWfflW»»*oo卿嶽1 血|) w场輙00閱矽呗OS岳0 II加M）08«締印隈拠4W Wo8#WB0i»ffi他 WWB0IO®PD HfjWMi®内勤部1内部群整理档及时 标注明确资料归档及时率标注准确率100%50分文

40、件收发记录准率80%以上40分文件收发记录准确低于80% 0分50文件收发记录i面准确文件收发记录准率100%50分文件收发记录准率80%以上40分文件收发记录准确低于80% 0分50品 管 部质检 员在施项目质量检查的频率分管目周少次检t未完如1（分分部项验检在到验两内完成延误天扣分；5部门经理在施项目质量检查的准确性向甲检验一次合格满分每发一个整改项扣10分35项目交底方案的准确性准确及满分,每延吴一或泼生一项错误扣5分 拖延3 天以上0分40设计部首席设计方案设计标率中率10%满分每降氐1%扣20%60部门经理设计图纸的及时生按照约定时间完成满分每延误咲扣5分拖延5天以上0分40设计图纸

41、的时效生按照约定时'间完满分每延误咲扣5分拖延5天以上0分45设计图纸的质量图纸差率w 3处张满分每增加一处扣5分8处以上0分55绘图绘W纸的时®按照约定时'间完满分每延误咲扣5分拖延5天以上0分45绘制图纸的质量图纸差率w 3处张满分每增加一处扣5分8处以上0分55财务部副理组领导工作及时生部M组织领导工乍20组织编1公司务收支划20组织核算20视情兄 扌除60部门经理账务清析账务不清每笔扣减1040主管所提各类报表时每延迟1天扌减2060所提各类报表确帧性每个差错扌减10重数据失扣减4040成本 岗所提供各类报表时每延迟1天扌减2060所提供各类报表确勻原则性每个

42、差错扌减10重数据失扣减4040材料 核算 岗锻审核材料底与稽查 材料本分析及寸每推迟1天扌减2060锻审核材料底与稽查 材料本分析准确差错1次扌减1040审核 岗报销销付款审核及寸每延误1天扌减1020报销付款审核准确每笔审核失误扌减4080出纳 港登记目和报表时每延迟1天扌减1020付款准确发生失误8080管人事主管人事程作业指导箔指导事专员正确及时地fcA事基本操作成绩同事专员之人事基本作业 及时准确'指标同:比而得< 30部门经理4鉴哥 n>耳近41g if$ii1Ii1!s1Is1iw1S fr r |81ii4w1i11811§Vsi1 g -41I

43、瞬l i i f*F71iIIw11111 t塾Isi1S1J12sIosiXJ '1 w1i so ho 毎®品tI s f f> isIo1 iI f i11 養1早si1ii* '詢§15 淇i ii 蓋 i* 'I1I15§11osi* 'J s1< 務 s1 i直CD 91s 扇 i1U1>1100569BBttsi1iiSJ '§15 淇 ii1 |2 'i § sI J£>is» 'I'SIII<o -k>3 w

44、 i* '1 1Il ?a M * 1 1 f g d 毋s11I s fi sW 迪1i9 色12 Ogg2 OX o o2 Ogg2 O现场安全文明施工符合标准符合同标准满分每发一问题扣20%100计划统 计员验工计报表及时准确及时分,每延二天扣20%,拖延三天以kO分35现场工程量的计算准确满分每错一项扣20%35相关统计报表及时准确及时确满分,每延误二天或一错误扣50%30表9 项目月度绩效考核评价表考核内容总分分解目标和分值考核标准考核人/部门实得分扣分原因安全指标（一票否决权）见项目施工目标责任书工程副总经理月度绩效考核指标计划提交的时效性晚左天4分，4天扌2分，其0i分管

45、理部、工程部购部、 采计划管理指标15计划的完整分缺一项分,2项2分，其余分、采计划提交的准确性一项不准分,2项2分，其余分客户满意度15客户满意度调查表见考核表市场部项目月度质量枪查品管部质量指标20自检、自查记录见考核表管理部进场材料检分品管部财务指标20回款指标分见考核表财务部材料库管指分见考核表项目部现场文明施工15见现场文明施工考核见考核表工程部项目进度指标15里程碑达成指标见考核表工程部会议决议项和时交办工作临0最大由分管领导确定分值;和标准最终得分：项目经理签字：成本执行指标成本执行指0分（不计入成7绩采购成本下降满分；每多下降分；每少0下减1分财务部绩考小组签字：表10项目竣工

46、考核表项次目标项目目标值加扣分方式（按单项百分计）考核单位权重实际完成值实际得分确认人1公司内部一次验收合格率100%每增加一次验收扣 20% , 3次0分品管部152工程款回收100% （按决算件与合同约定）每延误30天扣30%，连续延误60天为0分，按回款与合同约定比例计算财务部203工期目标按甲方合同规定，按期竣工（例外情况1、公司确认；2、甲方确认。）每延误1天扣5%工程部204文明施工公司相关规定（取月考核成绩平均值）工程部105安全目标无重大伤亡事故发生， 轻伤概率在千分之一 （以 工伤鉴定为准）重大伤亡事故发生 0分，轻伤概率大于千分之二0分工程部106成本目标成本下降3%满分；

47、每多下降0.1 %，加1分； 每少下降0.1 %，减1分成本下降3 %满分；每多下降0.1 %，加 1分 ;每少下降0.1 %，减1分财务部157竣工资料及时性、完整性项目完工后15天内，向工程部递交完整竣 工资料（非项目部自身原因导致资料延误除外）每延误1天扣2分工程部10合计项目名称：日期:考核日期:被评价人:考核指标考核标准分值考核人/部门得分扣分原因有效信息数:按个人阶段工作计划完成的百分比打分15市场总监目标客户数按个人阶段工作计划完成的百分比打分15市场总监项目立项数:按个人阶段工作计划完成的百分比打分25市场总监项目中标数按个人阶段工作计划完成的百分比打分35市场总监一期回款数按个人阶段工作计划完成的百分比打分10财务部总分：注：对市场总监前四项指标的评价人为总经理表12圣美公司高层管理人员年中/终综合素质测评表被测评人：测评人:测评项目测评项目释义权重测评标准得 分考核人/部门评语公正、诚实公平地对待每一个人，不 弄虚作假101）优秀（10-9分）2）良好（8-7分）3）尚可（6-5分）4）略差（4-3分）5）较差（2-1分）总经理、高管人员、圣光 人力