关键环节的成本控制

1、房地产开发关键环节的成本控制 成本控制是一个系统工程 , 也是控制房地产开发企业成本的关键环节，要 实施全成本控制战略，房地产开发企业的各部门必须从项目的投资决策、规划 设计、招投标、采购管理、工程管理、销售管理等环节对成本进行的控制与管 理，本文着重论述投资决策、设计管理、工程招投标、工程施工环节等关键环 节的分析与控制。一、投资决策环节的成本控制 投资决策环节的成本控制是关系到项目投资成败的决策，项目投资决策成 败直接关系到项目将来发生的实际成本。房地产开发投资的综合性、投资额大、 建设周期长和涉及面广等特点使房地产投资决策难免出现失误，所以对一个房 地产开发企业而言，如何建立科学的决策机

2、制，正确规避决策中的各种风险， 成了成本控制的关键。一）投资决策阶段的主要风险（1）外部环境风险。房地产开发企业外部市场环境经常会出现意想不到的 不利变化，由此引发多种风险，主要表现为：第一，严重的通货膨胀、物价上 涨，诱发建材价格上涨，工程造价跟着上涨；第二，货币发行政策和银行信贷 政策。如银行紧缩银根对房地产商就意味着筹资或变现风险。第三，房地产供 求形势的变化。房地产供给严重不足的状况已成历史，现在的情况是供过于求， 房价自然就要下降，销售难度增加，促销成本加大 , 期房销售几乎成为不可能 第四，房地产政策及由此形成的大气候。如当前银行对房地产业的支持重点从 开发变为购买，这不利于刚开发

3、并需持续投入的房地产项目的开展。2）开发商主观投资失误风险。房地产开发商主观上对房地产市场供求形 势，房地产政策，金融政策的理解、判断或把握上出现偏差。如有的发展商过 分地相信自己会容易将项目转手，而实际并未如愿；有的开发商在决策上项目 时只考虑、分析了一时的市场供求形势，而没把开发的周期因素考虑进去，或 者对市场的估计及项目自身的优势的判断过于乐观，最终导致销售困难；还有 的开发商经营实力 （ 开发实力、管理能力、行销能力 ） 不足，项目运作中难于实 现预期的经营业绩。（3）由于信息不对称或不准确对成本预期不准确带来的风险。由于当前房 地产开发企业信息化水平较低，缺乏先进的信息获取采集手段，

4、造成很多房地 产开发企业所依据的信息不够准确，或前期调研不细，对购买力及项目的销售 前景预期过于乐观，都会导致在运用中出现与当初的估计有较大偏差，从而导 致后期的成本变化，在预期基础上加大了项目的开发成本。二）投资决策阶段成本控制的措施1）降低房地产开发投资风险方法1）进行充分的市场调查分析。 风险是指在投资经营过程中各种不确定因素 使实际收益偏离预期收益的可能性。减少这种不确定性 , 从而减少这种偏离的最 好方法，就是通过市场调查充分利用信息化手段，获得尽可能详尽和准确的信 息，把不确定性降低到最低限度，从而较好地控制房地产投资过程中的风险。 通过房地产市场的供求状况和趋势进行全面的调查分析

5、，从中选择社会最需要 的并能够取得较大收益的投资项目，这部分工作可以由投资企业的相关部门对 房地产市场进行调查，也可委托咨询公司等中介机构进行。2）采取多样化组合投资。房地产开发企业可以将资金有选择地投放到不同 类型的房地产开发项目上，投资建造不同收入层次居民所需的不同类型住宅、 写字楼、商店和娱乐场等，以减少未来收益的不确定性。因为各种不同类型房地产的开发风险大小不一，收益高低相应不同。一般而言，开发项目收益率相对较高的风险大，开发项目收益率相对较低的风险小。如果资金分别投入到不同的房地产开发项目，整体开发风险就会降低，其实质就是用个别房地产开发的高收益去弥补个别低收益的房地产损失，最终获取

6、一个较为平均的收益。房 地产多样化投资的关键是如何合理地确定投入不同类型的房地产的资金比例， 使得即可降低开发风险又可获取较高的收益率。3）提前与租户、客户签订租约或预售合同。工程完工后房地产空置的风险， 租金下降的风险，售价跌落的风险，都可通过预租预售的安排来避免。当然， 预租、预售时，还应注意一个问题，这就是开发商的风险降低意味着与其交易 的客户的风险提高。所以，开发期越长，其他行业的客户就越不愿意与开发商 签定固定价格的合同。若要预租或预售，则租金、售价就会被压得较低。2）对房地产开发项目进行有效的成本控制1）运用保险手段转嫁风险。通过向保险公司投保，以缴纳保险费为代价，将风险转移给保险

7、公司承担。保险作为一种及时、有效、合理的分摊损失和实施经济补偿的方式，一直是处置风险的主要手段，但保险的使用仍是有限的， 因为并非所有风险都可以保险，而且在很多情况下，保险并不能提供充分的补 偿。2）通过非保险手段转嫁风险。房地产开发企业可通过正当、合法的合同条 款的拟定等方法将开发风险转嫁给其他经济单位。如房地产开发商将施工中危 险性较高的工作转包给其他的专业性施工单位，从而减少自己的风险责任。再 如实行项目股份化，将经营风险分散到全体股东身上等。对某些超过开发商能力的风险，或保险无法提供的情况下，此种方法发挥着特有的作用。3）直接承担风险损失的补偿责任。如将预计有可能发生的损失直接摊入日

8、常经营成本，又如建立风险损失补偿基金或建立自保公司。近年来，以组建专 业自保公司作为主要形式的自留风险手段，已在国内外成为一种十分引人注目 和具有广阔发展前景的手段，而这种主动自留风险手段的选择与实践，应遵循 法律规定，如对法定保险、强制保险的风险标的能否自留，就受到很大的限制， 同时还要受自身经济实力的制约。3）采用目标成本控制方法进行投资决策控制开发企业在进行房地产开发项目前都要有可行性研究，如果盲目进行投资， 则企业的利润得不到保证，并可能导致企业亏损甚至倒闭。因此利用目标建筑 成本控制方法来进行投资决策控制具有一定的科学性和可行性。在立项以前， 要经过反复测算，如果确定的建筑成本总额低

9、于建筑成本控制数，则该投资项 目可行。如果高于建设成本控制数，则表示未达到利润的期望值，该项目不可 行。通过系统全面的测算，能够确保企业开发项目的目的性，减少因盲目开发 而给企业带来的经营风险和不必要的开发成本。4）从费用方面进行控制投资决策阶段的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。由于有国家多 项法规政策的限制 ,运作时灵活度较小 , 基本原则是在国家规定范围内最大限度 地控制企业的费用，此阶段主要控制的费用有：征地费用、拆迁安置费用、大 市政费用、规划条件等，具体控制流程见下页表投资决策阶段成本控制流程控制要点控制内容控制方法执行部门征地费用少父或晚父，力争减免工程部负责拆迁安置费用

10、房产确权后办理拆工程部负责迁安置费用自建部分按照公司工程部、设计部和预一规划工程体系走；父政府算部负责自建部分；方案大市政费用部分按有关规疋办工程部负责父政府部理分。满足公司利益最大规划条件化，合理提高容积研发部、设计部负责开率，降低土地成本发买断内容明确买断内容明细工程部负责形式付款总额为公司争取最大利、人 益工程部负责二买断付款时间周期长、次数多项目部负责项目三通或七通一明确验收标准明细工程部、项目部负责平的标准手续风险与项目付款时间直接挂钩。项目部负责三合作开发合作方式符合总公司要求，有利于子公司；子公司负责分成比例双赢原则；子公司负责交房时间尽可能地延后交房，工程部负责交房标准不低于合

11、冋中交房标准工程部负责付款总额士付款时间。士选择有利于公司利益的方式工程部财务部二、设计环节成本控制当前房产开发商普遍存在一个错觉是：工程成本主要含在施工阶段的“一砖一瓦”中，加强监控，就可大量节约成本。为了做到这一点，许多开发商经常费 尽心血，采取多项措施，例如加强预算审查 ，安排施工全过程的材料和质量监 理，为了订购“便宜”的材料，开发商老总经常亲自出马去“货比三家”等。 问题的关键在于开发商忽视了对设计阶段的监控。研究结果表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度为75%,施工图设计（技术设计）阶段，影响工 程造价的程度为25-35%,施工开始，通过技术措施节约工程造价的可能性为

12、5-10%,这些数据或许可以解释许多企业成本控制见效甚微的原因。因此，设计阶段对投资的影响程度高达70%-90%设计阶段工作水平的高低， 设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也影响到项目建成投产 以后经济效益的高低。控制房产开发企业项目的建设工程成本，首先应从设计开 始,因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是控制基本建设投资规模,提高经济效益的关键。一）规划设计阶段成本控制的措施规划设计的考虑，要围绕住宅和商业店铺产品销售的市场和利润的大小来 研究,如高层、多层的比例要合理 ,容积率高 ,设计平面组合好 ,将会使产品销售 好, 从而经济效益也高。因而要保证设计的质

13、量 , 尽量减少施工期间的洽商变更 , 就必须采取有力措施 , 切实加强设计阶段的工程成本管理。其措施主要有以下 几个方面。1）加强设计阶段的经济论证设计阶段是工程建设的重要环节 , 它决定整个工程项目的规模、建筑方案、 结构方案，设计方案优化与否 , 直接影响着房产项目工程总造价 , 影响着工程建 设的综合效益。在方案比较时 , 可以采用成本一效益分析方法 , 在满足工程结构 以及使用功能的前提下 , 依据经济指标选择设计方案。设计单位在技术经济分析 中应大力开展价值工程方法的应用。价值工程是分析产品功能和成本的关系, 力求以最低的产品寿命周期成本实现产品的必要功能的一种有组织的活动和管理

14、方法 , 以求获得最佳综合效益。2）实行限额设计所谓限额设计 , 就是按照批准的设计任务书和投资估算 , 在保证功能要求 的前提下 , 控制初步设计以及按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。 同 时,各专业在保证达到使用功能的前提下 , 按分配的投资额控制设计 ,严格控制 设计中不合理的设计变更 , 保证工程竣工结算不突破总投资额。限额设计并不 是一味考虑节约投资 ,也决不是简单地将投资砍一刀 ,而是包含了尊重科学 , 尊 重事实,实事求是 ,精心设计和保证设计科学性的实际内容。投资分解和工程量 的控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。3）实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法目前,

15、房产项目普遍实行了招投标制。设计的招投标制对提高设计水平, 促进良性竞争起到了很好的作用。推行工程造价和设计方案相结合的设计招标方 法, 可以促使设计单位和设计人员不仅在建筑造型、使用功能上动脑筋, 而且要在如何降低工程造价上下功夫。一个优秀的设计方案。既要建筑造型美观 , 又要 造价合理 , 从而保证项目的经济利益。4）要加强设计出图前的审核工作加强出图前的审核工作 , 将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计 阶段所设计的成果来看 , 设计方案的不足或缺陷加以克服时 , 所花费的代价最小 可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作 , 以求得提高 设计质量 ,避免将设计的

16、不足带到施工阶段 , 减少不必要的浪费。二）设计阶段降低成本的方法1）成立成本评估审核部门在企业内部成立专门的工程设计管理部门 , 部门内配备有经验丰富的建筑、 结构、水电方面的专业人才和经济分析人员。制定详细的设计要求和下达设计 任务 , 并对设计单位所出的设计方案和施工设计图进行审核。对工程项目的结构 形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和 审核。许多大型房地产企业的实践表明 , 这项工作对节约成本极有帮助。2）对设计单位进行限额设计在设计任务书或投资估算上规定造价的限额 , 并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。当前的设计单位普遍“经济观念

17、淡薄”。因为设计费的取费标准往往是下面两者之一 ：一是以建筑面积为基数，以一定的系 数（如30元/平方米）计算。二是以项目总投形式、装修标准、材料设备选型 等关键问题，设计单位往往从“技术上可行，质量上可靠”出发，对造价的控制意 识不强。道理很简单，因为设计不“安全”，设计人员要负责任；造价的多少对 设计单位的设计费收入并无影响，设计人员缺少了一种约束和限制的动力。另外 目前的设计人员，普遍存在“重技术，轻经济” 的认识。设计单位内部，技术与 经济分离，工程设计（建筑、结构、水电）的设计人员的事，造价是预算人员 的事情，使两者难以结合起来，这是造成成本居高不下的原因之一。3）积极实行设计监理制

18、度全面推行设计监理制度，例如上海监理费为工程估算价的0.35%-0.7%,设计监理负责人，要求有15年设计工作经历，并要求是国家一级注册建筑师或 一级注册结构工程师。实践表明，推行设计监理制度，对控制工程成本较有好处。三）设计阶段成本控制流程设计阶段各个环节成本控制的流程的见下表设计阶段成本控制流程控制要点控制内容控制方法执行部门一规划方案(1)可行性规划设计市场信息搜集和分析市政状况信息分析规划要点确立可行性研究设计任务书可行性设计变更研发部、设计 部负责，营销 部、预算部配 合(2)方案评审组成可行性规划评 审委员会，对方案进 行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环 节，再重新评审

19、。由研发、设计、工程、预算、 财务、销售等 各部门组成评 审委员会，总 经理负责(3)设计成果对可行性规划设计 根据实际情况进行 细节调整设备选型方案提前确定设计部负责，工程部配合根据提交的设计成果进行投资估算预算部负责，设计、研发部配合二报批设计(1)设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部负责，销售部配合方案设计招投标设计部方案设计评审招投标评审委员会(2)报批注意市政设计注意相关法规，元善自身报批规范性，材料完整工程部负责，设计部配合三扩初设计(1)扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求内部审核设计部负责，知会各部门(2)成本概算根据扩初设计招投 标方案和设备选型、

20、 实体研究、环境方案 等因素对总成本作 出概算设计部与工程部负责制订经营指导书预算部负责(3)扩初设计图根据扩初设计要求招标专家评审内部评审招投标评审委员会设计调整设计部负责四桩基设计(1)地质勘察搜集权威地质资料自己专业人员勘察设计部负责，工程部协助(2)设计方案评审桩基设计2种以上形式由专家进行桩基形式和桩基结构评审(3)桩基施工图设计调整五施工图设计(1)施工图设计要求根据销售包装设计、 桩基设计、功能设计 及配套设施等因素， 在扩初图基础上确 立施工图设计要求 建安施工图中结构 造价、建筑造价和环 境设施费等约占总 造价70%勺部分属于 设计方可控部分，应 严格审核。设计部和工程部负责

21、，其他部门协助(2)报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。施工部(3)报施图(4) 审图(5) 施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商设计部负责，工程协助，知会销售部(6)面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合设计部负责，工程部协助六销售包装设计结合营销费用控制施工招投标七装修方案设计(1)方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研 究的结果确定方案 设计要求设计部负责，销售部协助(2)材料设备 选型成本方 案市场信息调研根据设计要求确定装修材料和设备设计部负责制订装修设计目标成本计划明细表装饰综合价格拆分分析(3)招投标制订设计任务书设计部负责，销售部协助评审招投标评审委员会八功

22、能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部负责有针对性扩充建筑物功能设计部负责，销售、工程部协助（2）市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件项目部负责（3）环境方案设计根据投资估算和报 批标准确立环境设 计方案目标成本总 额设计部负责，项目部协助招投标招投标评审委员会（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析智能化内容控制营销部负责招投标，寻找外部合作，争取双赢招投标小组组织，总经理负责（5）销售承诺保持各部门与销售 部的信息畅通，保障 销售承诺与实际功 能的致性设计部负责，工程部协助九设计变更（1）设计调整费用（2）设计变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行设计部负责，工程、营销

23、部配合十材料设备（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确 定材料设备，使设计 在图纸阶段就考虑 了材料设备的安装设计部负责，工程部协助（3）采购招投标招投标评审委员会其他费用物业管理完善费限额设计预算部三、招投标环节成本控制房地产开发项目推行工程招投标制对降低工程造价，使工程造价得到合理 的控制具有非常重要的影响。这种影响主要体现在：第一，推行招标投标制基 本上形成了由市场定价的价格确定机制，使工程造价趋于合理，有利于节约投 资，提高投资效益；第二，推行招标投标制能够不断降低社会平均劳动消耗水 平，使工程造价得到有效的控制，更为合理；第三，推行招标投标制有利于供 求双方更好的选择，使工程造

24、价更加符合价值基础；第四，推行招标投标制有 利于规范价格行为，使公开，公正的原则得以贯彻。一）招投标阶段的成本控制流程图从流程图可以看出，招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是成本控制相关 条款的编制和标底的编制与审查则须有很强的针对性，这个环节成本控制的难 点在于标书制订，重点在于评标。二）招标过程中的成本控制措施房产项目工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商选择择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进 度的控制都有至关重要的作用。因此，在招标过程中成本控制，应注意加强以 下几个方面：

25、（1）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前，应严格审 查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包， 二级企业进场”等不正常现象，这对项目成本控制非常不利。（2）做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析 和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、 分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲， 尽量做到“知己知彼” ，以利于日后的造价控制。（3）合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标， 作为开发商应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意 竞争。所谓合

26、理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。4）做好合同的签定工作。应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费 用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定 的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到 有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因 素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保 险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避， 提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿 纠纷的有效措施。（5）通过招标选择监理单位。好的监理队伍不仅可以把好工

27、程质量关，而 且可以帮助业主把好经济效益关，控制工程成本的支出。开发商在确定监理单 位时应进行公开招标，选择三家以上的监理单位进行投标报价，从中选出监理 费用低、技术力量强、业绩好、信誉高的监理单位来进行监理。在办理工程洽 商时要有监理人员签字才能生效，对洽商内容在技术上是否可行、经济上是否 合理都有发言权。三）编制标底时的成本控制要点（1）标底作为业主的期望价格，应力求与市场的实际变化吻合，要有利于 竞争和保证工程质量。（2）标底应由直接工程费、间接费、利润、税金等组成，一般应控制在批 准的总概算（或修正概算 ）及投资包干的限额内。（3）标底必须适应建筑材料采购渠道和市场价格的变化，考虑材料

28、差价因 素并将差价列入标底。（4）标底价格应根据招标文件或合同条件的规定，按规定的工程发承包模 式，确定相应的计价方式，考虑相应的风险费用（5）以定额计价法编制标底。定额计价法编制标底采用的是分部分项工程 量的直接费单价称为工料单价法，仅仅包括人工、材料、机械费用。直接费单 价又可以分为单位估价法和实物量法两种。1 ）单位估价法。其具体做法是根据施工图纸及技术说明，按照预算定额规 定的分部分项工程子目，逐项计算出工程量，再套用定额单价（ 或单位估价表 ）确定直接费。 然后按规定的费用定额确定其他直接费、现场经费、间接费、计划利润和税金， 还要加上材料调价系数和适当的不可预见费，汇总后即为标底的

29、基础。单位估价法实施中，也可以采用工程概算定额，对分项工程子目作适当的 归并和综合，使标底价格的计算有所简化。采用概算定额编制标底，通常适用 于初步设计或技术设计阶段进行招标的工程在施工阶段招标，也可按施工图计 算工程量，按概算定额和单价计算直接费，既可提高计算结果的准确性，又可 减少工作量，节省人力和时间。2 ）实物量法。用实物量法编制标底，主要先用计算小的各分项工程的实物 工程量，分别套取预算定额中的人工、材料、机械消耗指标，并按类相加，求 出单位工程所需的各种人工、材料、施工机械台班的总消耗量，然后分别乘以 人工、材料，施工机械台班市场单价，求出人工费，材料费、施工机械使用费， 再汇总求

30、和。对于其他直接费、现场经费、间接费、计划利润和税金等费用的 计算则根据当时当地建筑市场的供求情况给予具体确定。实物量编制法与单位估价法相似，最大的区别在于两者在计算人工费、材 料费、施工机械费及汇总三者费用之和时方法不同：实物量法计算人工、材料、施工机械使用费，是根据预算定额中的人工、 材料、机械台班消耗量与人工、材料和机械台班单价相乘汇总得出采用当时的实际价格，能较好地反映实际价格水平，工程造价准确度较高实物量法在计算其他各项费用，如其他直接费、现场经费、间接费、计 划利润、税金等时将间接费、计划利润等相对灵活的部分，根据建筑市场的供 求情况，随行就市浮动确定。四）评标时的成本控制要点（1

31、）经初审后，以合理低标价作为中标的主要条件，中标人的投标应当符 合招标文件规定的技术要求和标准。（2）若采用综合评价法，最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价 标准的投标，应当推荐为中标候选人。五）招投标环节成本控制流程控制要点控制内容控制方法控制部门1、投标单位的选择(1) 资质(2) 管理水平(3) 技术力量(4) 历史记录(5) 资金实力(6) 合作经历建立承建商、工程监 理、材料及设备供货 商名册及资料库。 从公司认可名册中 的承建商、供货商、 监理公司中选择投 标单位。主办部门推荐五家 投标单位报招投标 工作组。招投标工作小组审 核、考察、评估、筛 选三家以上投标单 位报招投标评

32、审委 员会及主管领导工程部负责工程监理招投标合同；设计部负责设 计、环境、装 修招投标合 同。预算部负责材 料设备招投标 合同。营销部负责营 销、包装招投标合同招投标评审委员会审核 主管领导批 准。各类合同的招投标1、工程部负责工程监理招投书内容应包含：标合同；（1）工期；2、设计部负责（2）工程造价或取设计、环境、费标准；装修招投标合2、招投标（3）质量要求；主办部门起草、制定同。文件（4）付款方式；招投标标准文本3、预算部负责（5）招标范围；材料设备招投（6）结算方式；标合同。（7）验收标准；4、营销部负责（8 ）投标注意事项；营销、包装招（9）废标条件（投投标合同。标书必须加盖投标单位法

33、人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。招投标工作组审核招投标评审委员会审核； 主管领导批准；3、评标和定标（1）技术性评标和定标（2）经济性评标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、技术部门负责技术评标2、预算部负责 经济标书的评 标3、财务部负责 审核广告包装 费综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审委 员会审核、评定O主管领导批准四、采购环节成本控制采购管理环节的成本控制必须建立采购全流程成本概念，要关注整个项目 采购流程中的成本降低，是对总成本控制，而不是单一的针对采购货物

34、或服务 的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时 的供货、可靠的货源保证等也是成本上的利益，同时，降低采购成本不仅指降 低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，这就像“U'型管中水银，压缩这边成本，那边成本就会增加，因此单独降低某项成本，而不顾其他方面 的反应，这种降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的，所以需要建立全 流程成本概念，来达到对整个项目采购成本的控制和降低。我们不应该仅仅只 看到最直接的成本降低，还应从项目采购的全过程来衡量成本的收效，从项目 采购的全过程来探求降低总成本的有效措施，只有这样才能发掘无处不在的降 低成本的机会。采购环节涉

35、及的费用主要是材料费用，材料费用一般占到工程 总费用的65-75%,所以它对工程成本和利润的影响很大。梅瑞狄斯在项目管理一管理新视角中提到：在采购设备、原材料和分包 服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和 最具竞争力的供应商。在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标 是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽 可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。一）采购环节成本控制的总体策略（1）制定采购预算与估计成本。制定采购预算是在具体实施项目采

36、购行为 之前对项目采购成本的一种估计和预测 , 是对整个项目资金的一种理性的规划， 它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发, 还同时建立了一个资金的使用标准, 以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制 ,确保项目资 金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束 , 能提高项目资金的使 用效率, 优化项目采购管理中资源的调配 ,查找资金使用过程中的一些例外情况 有效的控制项目资金的流向和流量 , 从而达到控制项目采购成本的目的。（2）供应商的选择。供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分, 项目采购时应该本着 “公平竞争”的原则 , 给所有符合条件的供应商提供均等的机 会,

37、一方面体现市场经济运行的规则 , 另一方面也能对采购成本有所控制 , 提 高项目实施的质量。因此 , 在供应商的选择方面要注意如下两方面的问题。1）选择供应商的数量。供应商数量的选择问题 , 实际上也就是供应商份额 的分担问题。从采购方来说 , 单一货源增加了项目资源供应的风险 ,也不利于对 供应商进行压价 , 缺乏采购成本控制的力度，而从供应商来说 ,批量供货由于数 量上的优势 , 可以给采购方以商业折扣 ,减少货款的支付和采购附加费用 , 有利 于减少现金流出 , 降低采购成本。因而 , 在进行供应商数量的选择时既要避免单 一货源,寻求多家供应 ,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足

38、, 以获取 供应商的优惠政策 , 降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的 质量, 又能有力的控制采购支出。一般来说 , 供应商的数量以不超过 3-4 家为 宜。2）选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、 有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购 , 四种不同的采购方式按 其特点来说分为招标采购和非招标采购。在项目采购中采取公开招标的方式可 以利用供应商之间的竞争来压低物资价格 , 帮助采购方以最低价格取得符合要 求的工程或货物，并且多种招标方式的合理组合使用 , 也将有助于提高采购效 率和质量 , 从而有利于控制采购成本。（3）采购环境的利用 充分利

39、用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌 握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如 , 结合所采购货物或服 务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等 , 了解熟悉国内、国际市场的 价格及供求信息 , 所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保 险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组 织建立有关的市场信息机制 , 以达到有效利用采购环境的目的 , 良好的市场 信息机制包括：1）建立重要货物供应商信息的数据库 , 以便在需要时候能随时找到相应的 供应商, 以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。2）建立同一

40、类货物的价格目录 ,以便采购者能进行比较和选择 , 充分利用 竞争的办法来获得价格上的利益。3）对市场情况进行分析和研究 ,作出市场变化的预测 , 使采购者在制定采购 计划、决定如何发包及采取何种采购方式时 , 能有可靠而有效的依据作为参考。 只有建立了良好的市场信息机制 , 才能在项目采购中做到 “知己知彼” , 并对采 购环境有充分的了解和把握 ,这使得采购者能处于供需双方的有力地位 , 获得价 格上的优势 ,不仅取得高质量的货物或服务 , 也能取得成本上的利益。再则 , 如果 缺乏了对相关信息的熟悉 ,会造成采购工作的延误，采购预算的超支 , 失去成本 控制的优势。因此 , 在项目采购管

41、理中充分利用采购环境 ,建立良好的市场信息 机制,同样是有效降低采购成本的途径之一。（4）供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发 , 在项目的采购管理中还应该贯穿一 个“供应商管理”的思想 , 也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部 分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证 , 又可在时间长 短和购买批量上获得采购价格的优势 , 对降低项目采购中的成本有很大的好处， 供应商的管理应注意以下两点：1）与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说, 一旦确定了可以长期合作的供应商 , 应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。 双方本着 “利 益共享、风险共担”的原则 ,建立一种双赢的合作关系 , 使采购方在长期的合作 中获得货源上的保证和成本上的优势 , 也使供应商拥有长期稳定的大客户 , 以保 证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立 , 能给采购方带来长期而有效 的成本控制利益。2）供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为 进行绩效管理 , 以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：可以建