培训与企业战略

1、培训与企业战略培训与企业战略是指人力资源活动的一致性和良好配合，以及对战略管理形成过程的理解。没有人怀疑培训方案反映培训战略，问题是这在操作方面有什么意义。它强调的是 制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践公司里，仍有需要解决的 问题。（一）美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Devana）认为关键 的管理任务是把正规的结构和人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。提出 人力资源管理的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励，它们执行之间的联系是：（二）1992年，兰卡斯特（Lancaster）大学管理学院根据这种模式对人事政策和公司获 利能力之

2、间的联系进行了调查。他们加入了第五个方面即公司事业计划，这项调查包括:（1）这五项活动是怎样系统的进行的；（2）这五项活动怎样相互结合；（3）这五项活动的应用如何注重知识教育。他们发现财政上成功的公司在五个方面都高于平均水平。他们发现财政上的成功和第三项因素之间的关系尤为密切，即人事管理政策与公司战略的结合。人力资源活动与公司 战略目标的相互一致及良好配合是值得称赞的目标。这种人力资源活动和政策与明确的企业战略相配合，围绕组织战略计划的作用提出了重要的问题。不可避免而且不幸的是，这个题目本身就是模糊的。 对人力资源实践者来说目前还没有明确的方法解决管理战略 所包含的问题。部分原因是因为企业战略

3、本身是一个引起争议并不断变化的领域。（三）鲍克斯奥（Boxall）在一篇有关战略性人力资源的文章中确定了人力资源管理和 公司战略性管理之间的关系，并提出了两个领域的结合必须首先承认双方的问题，正如 人力资源管理本身的概念是具有争议的一样，战略的概念也是存在疑问的。他找出人力资源管理的两种模式：配合模式，认为组织战略的管理方式应与人力资源战 略相一致；分析式框架（哈佛模式），它帮助总经理回答这样一个问题，即人力资源管 理和实践怎样才能达到组织目标。把培训与战略性管理连接起来要求（1）培训人或培训经理对战路性管理有厂泛的理论上的理解；（2）培训人员或培训经理搞淆绡织中采取的方式，井区分战略构巔和战

4、略部署；（3）人力资源采用的战略性选择应清晰，用超前而不是反应式方法，开作为更厂泛册人力 瓷源管理的一部分.培训经理的主要任务是采取超前的方法并为战略构成提供意见。要做到这一点必须提出计划采用的战略在人力资源方面的含义，并创造新的供应领先的备选方案。培训经理应 该密切关注、尝试并理解战略计划人员所采用的方法；调查和开发相匹配的人力资源程 序；提供建议用以培养组织的供应领先能力。（四）卡尼威尔（Carnevale）、该那（Gainer）和威来特（Willet）在为美国培训和培养 协会做一项题为美国的培训的调查中，针对四种伞状策略：集中、内部增长、外部 增长和无投资策略，提出了一系列的问题：ns的

5、间题(n培训主张要搞港组织运作环境.组织目前的行业是演化的还是静止时？行业的曙长趋 势怎样？国内和国外的主要竞争者是谁及组织的竞争忧势是什么？组织能够或将怎样 利用竞争若战略的弱点？(2) 过去组织为什么一直忑功？其成功采取的策略是什么？当时所学到的东西有哪些可用 于新的战略？什么力童能驱便组织选择新战略？(3) 组织计划使用什么技术？如果组织计划采用新技术，什么时候会投入生产？有新的程 序吗？什么时候建立7(4) 可改变竞争战场的革新是行业所期望的吗？他们是对现存产品或技术的根本性突破或 调整吗？对组织的产出和竞争地位会有篇样的影响？(5) 组织将建立哪些新的管理哲学或程序，比如持续质壘追求

6、、团队工作、参与式管理等, 什么时候进行？(6) 育任何制度性问题一一当前的、屈卩将出现刖或预期的一一会影响战略肴虑吗？ 各种决策或运作部门将会使用哪些駆能性战略以影响中心性战略？沟什么怎样 便用？人力资源问题(1) 培训提倡要搞蓿组织的工作场所情况，劳动力当前强项和弱项是件么？总体上说劳动 力有技术吗？有技能吗？为了进入工作岗位，多数雇员接受的是什么歎育或培训？为 保持现有岗位他门需要什么？劳动力有灵活性和适应性吗？(2) 在员工的职位，组织文化和技能水平方面必须发生什么变化？(咒组织决定追求伞状战略会有可能导致解雇或苴他形式的人员调整吗？预计有多 能？(4) 工会合同协议将受到怎样影响？工

7、会的战略作用是什么？(5) 哪些人力费源管理政策应根据组织战略重点加農审核或调整f(G中心性战略的培训内容有哪些？各项职能性运作性战略歴其组戚战术的培训內容有哪 些？培训篙样协或组织达到一些或全部战略目标？(7) 需要哪些特定的培训项目？在下列方面需要吗；基本工作场所、技术、产品知识、管 理监普或促动机能.组织內部有完戚所需项目的能力吗？组织外有专家可提供帮助 吗？哪些专家？(聘过去员工怎样看待培训？管理层怎样看待？培训项目和培训人员可信度如何？这些观 蛊将怎样彩响未来培训方面的努力？(9) 对每个塔训项目来说，哪些实施机制最节省成本，最实际？(10) 组织有雇员辅助计划吗？很多雇员利用这一计

8、划吗？如果是这样，它可以怎样帮 助提高工人的技能？(11) 目前使用的杲哪种培训评估程序？它提供了投资回报方面的信息吗？如果没有， 这样的程序会有助于战略信息的旅通吗？(12) 要确认当前的塔训是合适的，或要找出将受新战略支配的培训需要，有正式的程 序吗？(13) 人力整源管理职能而不是培训职能需要审核吗？诸如选拔、录用、评价、奖励或 事业发展，需雯调整吗？(五)库克(Cooke)和阿姆斯特朗(Armstrong )提出最好是把企业战略视为明确的计 划。通过对三个短的案例的研究，解释了将战略转向操作性的人事实践的转化。在此过 程所提出的问题如下表所示。他们认为人力资源管理战略的部署应对企业的境况和未来目标进行不断的分析。同时推荐了完成者以分析过程的概念性矩阵图。业务人力资源我们从事的是什么业势？业务中我们需要什么样的人？我门的目标是什么？淘了这到目标我们需要件么样的组织？我们的强项、机会和弱势是什么？这吐强项和弱项与我们的人力资源能力关联 的程度如何？拢们有哪吐机会可以塔养和触 动我们的员工？在诸如技能缺乏和毘住主要 员工等方面的威胁罡什么？我们的业务所面临的主要战