现代民营医院管理集团总经理最新最全面的工作资料

1、现代民营医院管理集团总经理最新最全面的工作资料总结一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳

2、。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己

3、的行动来提高执行力。一、医院经营机制的决定因素与构成要素      医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境（包括宏观管理体制、有关政策等），以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。     正面性和负面性两类经营机制，随

4、着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。     1心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。     2质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题

5、之一。     二、医院经营活动的经济补偿机制     我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素；另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。     三、医院的经营竞争机制     但是，能否形

6、成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，则形成“大锅饭”的管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。四、医院的分配激励和经营动力机制     五、医院经营的自我约束机制     医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。 &#

7、160;   六、医院经营的质量保证机制     医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。     医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。     首先需要从宏观

8、的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院。同时，通过改革社会医疗保障制度和医疗资源配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道。生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持续发展。 随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成，面对卫生系统的深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应

9、卫生事业发展要求，主要表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少，专职从事管理者少，且没有管理系列的职称评定的规范。据权威资源显示，国外推行职业管理的时间较长，如美国的卫生管理教育已有50多年的历史。在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。至90年代，美国有了23所大学开设卫生管理本科专业，有64所大学开设卫生管理硕士研究生专业。设在工商管理学院与设在公共卫生学院的卫生管理专业的侧重点有所不同，前者比较注重把专业建立在经济学和管理学基础之上；后者则强调把领导科学、卫生管理学、卫生经济学和卫生政策学等专业核心课建立在公共卫生课程的基础上。美国提供卫生管理博士研究生教育

10、的大学有27所，他们不仅专攻某一领域，且注重拓展知识背景，内容涉及各学科的进展与前沿。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。据悉，北京同仁医院已在国内率先引进了MBA毕业生，参与到医院管理的各个部门。值得注意的是，医院的经营管理是一项系统工程，医院的战略化管理和中、长期目标

11、的确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程，这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置；推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患

12、者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。一、民营医院赢利招式尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和民营医院之间的市场争夺战不可避免。那么，在短兵相接时，民营医院的制胜本领法宝是什么？请看本刊记者的一组报道。 错位竞争抢市场 民营医院为了取得好的开端，根据医院实力在科室设立上取差异化，扬长避短，不与公立医院争夺主流病人，做专科、走偏门、补市场缺失、解决疑难杂症开辟新医疗项目。据陕西长安医院方虹副院长介绍，该院科室设置突出“肿瘤、心脑血

13、管疾病、社区服务”三大特色，聘请的多是该省权威专家，而且引进了世界设备，目前这几个方面已经显现部分优势。西安三秦医院实力稍逊，主要策略是特色专科带动医院发展。据院长黄翔介绍，医院在选定科室时主要考虑的是大医院看不上或不悄做、小医院又做不了的项目，即大专科小综合，聘用离退休专家比较多，多以中医中药为主，如胃肠科检查、肝病防治、结石诊疗等。西安市第三医院则主要以妇科、泌尿外科为主。这样操作的医院比较多，如西安康太医院、西安前进医院、西安博爱医院等，而西安高新医院，主要针对儿科、妇科等特殊群体，起步阶段以高端人群为主要对象。此外，许多民营医院也没有放过美容、皮肤科、口腔科等一些短线专科。 有病治病、

14、无病防病在非典之后也成为新的保健需求，经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建立民营社区卫生服务站，以量取胜，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内60多家卫生所开展联系，定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人，为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视突出某一专科诊治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。像

15、做企业那样经营医院 改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的，广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的效率。现代经济条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设，包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势，在组织和经营管理方面，民营医院打开思路，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发展潜力，这一点是无可非议的，民营医

16、院更是刚刚起步，发展空间很大，有统计数据显示，全国共有33万个医疗卫生机构，其中民营医院的数量为1000多家，仅占到总数的百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币，人均仅为几十美元，而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达9000万人，其在13亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点，在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色服务，满足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里所

17、有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等，使资源能够最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展上则采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。 降价让利争病源 在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定，赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病

18、人，医生和药房人员不收受医药代表的回扣及吃请，杜绝药商来院推销药品；医生不准开大处方，病人吃3天药能治好的病，绝不开一星期的药；病情通过B超、X光、生化能检查的不必做CT等型检查；住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院在开业两个月，全院开出的4500张处方平均费用仅为65元，住院病人的费用平均只有1300元，大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外，民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象。

19、并以此抢占、扩大医疗市场，这样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号，药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅，所有医疗收费项目都公而了出来。“我们医院的药价一定是最低的，因为药品进医院的中间环节被控制起来了，渠道清晰，药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道”。民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外，为了竞争与生存，许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温州卫生经济学会调查，在温州民营医院中，有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位，吸引了许多患者前来就诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹

20、道：“我现在真正知道了什么叫做竞争！” 人性化的医后服务 在服务上竭诚为闰人提供良好的就医环境，倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建设，每间病房都装有卫生设施，有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公。为让每位病人痛苦而来，满意而归，对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务，如咨询、划价、煎药、办理入院等。为方便附近群众买药，院药房24小时对外营业。在对待急诊病人方面，坚持以先救死扶伤为第一要务。最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。据提出“医后服务”的一家医院承诺，在手术和住院病人离院后的一个星期内

21、，每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访，及时了解病情的发展情况，指导病人饮食、起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处方吃药，但没多大见效；部分手术病人也恢复较慢。问题的症结不在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中，有很多注意事项，容易被病人忽视。基于这种状况，这家医院选择由医生主出击。该院院长介绍，在医生对病人进行跟踪回访后，病人的满意度高达98%。今后，如果条件成熟，争取在门诊病人中同样开展医后服务。业内人士指出，虽然卫生部门还没有相关文件的规定，但医后服务已经成为医院之间竞争的重要筹码。二、医院总务后勤工作管理制度为了更好的落实卫生部医院管理评价指南（试行）中对总务后勤

22、工作的要求“后勤保障满足临床工作需要。向住院患者提供治疗饮食，其种类、质量能够满足患者治疗需要。职工对医疗器械和设备的维修服务满意；医务人员及患者对后勤服务满意。”做好全院的后勤保障工作，制定以下工作制度。一、行政工作管理制度（一）总务科工作制度: 1、总务科要牢固树立为笫一线服务的思想，坚持下修、下送、下收、上门服务的态度，提高工作质量。2、及时迅速、保质保量地组织好医院的财务管理、物质供应、设备维修、房屋修建，院容卫生等工作，保证医、教、研、防工作的顺利进行。3、制定年度、月度工作计划、检查督促落实情况。4、每月召开科务会议，讨论工作计划，研究总务科的重大问题。;5、每周下病房一次，及时了

23、解医疗第一线对总务工作的要求。6、每月进行一次全院安全检查，发现问题及时解决。（二）总务科行政查房制度 1、每周由科长带领有关人员深入各病区巡视查房。 2、征求病区护士长对总务科工作的意见和要求，并做好计录。 3、通过查记需解决的问题应尽快落实或限期解决，一时难以解决的应向病区说明情况。 4、在查房中经常向病区工作人员宣传加强各类设施的管理，做好节水、节电、爱护公物的宣传教育工作。（三）总务科技术工人培训复训制度.1、从事技术工作工人均应进行岗位培训，经考试合格后持证上岗。2、总务科应推荐工作表现较好，符合条件的技术工人进行等级工培训。 3、从事特殊工种的技术人员均须按国家劳动人事部门有关规定

24、持证上岗，并定期复训，具体复训如下： a、汽车驾驶员每年审核执照一次 B、电工、电焊工每审核复训一次，高压炉消毒工每四年复训一次。（四）医院物资采购制度 1、物资采购必须根据部门需求，按申请计划采购。 2、各部门必须按月向医院提出申请物品计划，并根据部门的要求，填写好物品名称、数量、规格、质量、价格等。交仓库保管员统计，由主管院长审批后，交总务科采购员采购。 3、物资采购计划必须是当月必要的用品，不得超数量以免造成挤压和浪费。4、急需用品由部门领导填写好急需物资申请表，并写明原因，申请数量、规格、大约价格等，交主管领导审批后交总务科解决。（五）医院物资报废、回收、处理制度 1、所有部门物资需要

25、圾报废，必须由部门领导提出书面申请，将物资报废的名称、规格、型号、数量、价格等填写好。经有关部门验证后方可报废。 2、报废物资必须填写好医院物资圾报废单一式三份，经相关部门签名，院领导审批，报废单交财产会计处理。 3、物资报废后联同物资审批单一块交给物资仓库回收 4、基建、维修等其它过期不能用的废旧材料和物品，一律回收到医院指定地点，由总务科统一处理，不得自行处理。 5、清理、回收大宗废旧物品，变卖时须报主管领导批准后，方可处理。 6、变卖后收入按财务制度处理交财务科，部分可报主管领导批准发给茶水费。（六）房屋、集体宿舍管理制度1、全院房屋由总务科负责管理，业务用房未经总务科同意不得改变其用途

26、、结构、内部设备、水电等设置。 2、凡住本院宿舍的职工，必须职工本人居住，不得外借，违者责令其改过。 3、房屋通道、走廊等公共场地不得堆放杂物，服从总务科管理，严格执行安全防火和卫生制度。 4、集体宿舍入住须经总务科批准，办理有关手续，按指定房号居住，未经批准不得乱搬。 5、宿舍人员由医院配给每人一床一桌一椅。不得占用其它空置床位，不得拒绝总务科安排他人入住。 6、集体宿舍不得留宿外来人员，外来人员须在晚上11时前离去。 7、室内禁止使用煤炉、电炉，违者除没收炉具外，还每次扣罚20元，发生火灾或用电安全事故要追究责任。 8、午休和晚上11时后，音响、电视机要关小音量，不准大声喧哗，以免影响他人

27、休息。（七）医院基建管理制度 1、全院的基建、维修工程项目由总务科按国家标准计划和医院年度规划组织实施。 2、年度基建维修计划由总务科负责制定，方案经充分讨论研究确定后，报领导批准实施，无特殊情况应按计划执行。 3、基建工程须严格做好建前规划，按程序进行申报设计，报建等工作后方可施工，不搞违章建筑。同时要按规定收集各种基建档案资料，并于工程竣工验收后三个月内整理好移交院认办公室保存。 4、总务科负责对工程的材料质量、施工质量进行检查，如发现质量不符合要求，坚决制止，确保工程质量和安全. 5、做好自供建材、材料的管理，工程量的复核、招标、预算、结算的审核工作。 6、总务科负责施工队瓜的安全、防火

28、、卫生、教育工作，并督促其文明施工。按公安保卫部门要求做好施工民工的管理工作。 7、基建、维修工程超过十万元以上，要进行招标或议标取舍工程队（投标要有四个队以上、议标最少二个队以上）。并按投标、招标规定的程序进行，严禁弄虚作假。8、基建、维修超过壹仟元以上，要做出预算，预算经审核确定后，连同合同书一起交一份给财务科，作付款和结算监督。 9、工程竣工后，及时通知有关部门进行质量检查验收，质量符合要求后方可投入使用。 10、基建管理人员做到廉洁奉公，遵纪守法，不以权谋私，秉公办事。 二、部门工作制度（一）仓库 仓库物资验收保管制度1、对入库物品要详细检查数量、规格、质量品种，是否与订货合同或采购计

29、划相符。 2、对照发票验收入库，严格把好产品质量关，对低劣质的产品要及时退货，严禁入库。 3、凡购买固定资产设备，由使用科室和有关部门共同验收，财产会计及时建立帐目。 K n 4、物资和设备物品购进，要及时验收入库，做到帐物相符。 5、物资验收入库后分类，妥善保管，落实防火、防霉、防损坏措施，以确保物资安全。 仓库物资发放制度 1、各科室应有专人负责物品保管和领用，其他人不得随意进入仓库领物品。 2、领用物品必须由仓库负责人按部门审批计划物品发放，当面点清物品数量，规格、质量、发现问题立即退换，如一时解决不了的物品暂缓领回，等物品换回后通知部门领用。3、仓库的一切物品领用时，须按科室分类详细登

30、记，有领物又人签名，月终由仓库汇总送财务科核算。 仓库物资盘点制度 1、仓库物资每季度盘点一次，各类物资盘点由财产会计与仓库人员负责，盘点后将结果书面上报财务科、总务科负责人。 2、盘盈、盘亏、报废、削价等要报批程序报告处理调帐，不得自行处理。 仓库物资报废制度 1、仓库人员要严格执行物资报废手续，手续不完善者，不得办理报废手续。2、单价在500元以上的后勤设备，由院长办公会议讨论；单价在500元以下的后勤设备，由分管院长审批。固定资产报废，必须由使用部门填写财产物资报废单经管理部门签定后，方能办理报废手续。 3、低值易耗品报废，必须交回报废物品，由仓库人员收回。 4、医院的一切废旧物品，各部

31、门不得自行处理，出售，应将废品物资存放到指定地点，由总务科统一办理。（二）电工工作制度 1、负责全院供电、照明工作。 2、管好配电间发电房。严格执行供电局劳动局有关高、低压运行的操作规程和医院的各项规章制度。按规定经常巡视配电房、变压器的高压运行情况，并做好详细记录。3、照明线路、医疗线路、动力线路应令分路输送，避免互相干扰。 4、备用发电机应经常保持完好待用状态，每周试运行一次。如遇停电，立即进行发电，保证不致因断电而影响工作。对电动机电器设备要定期维修，保证正常运行。 5、建立安全用电管理制度，对工作人员进行用电安全教育，严防发生事故。 6、做好线路、照明设备、动力机电设备的安装、改装、维

32、修以及其他有关电器的维修工作，一般维修任务要做到及时、迅速、牢固、美观并注意节约用料，如遇维修任多务较多，要区别轻重缓急合理安排维修工作。（三）五金维修工工作制度 1、五金维修工负责全院五金器件的维修、安装工作。 2、各科如有维修项目不含小维修，需填写维修通知单，送总务科主管人员安排。如属抢救、抢修急需，应立即通知人员到现场检修。小维修可直接与维修部门联系解决，但要做好维修后的登记验收。3、定期检查全院水管使用情况，及时维修和更换废旧、破漏水件。 4、严格遵守各种维修技术规程，注意安全，防止意外。 5、加强维修材料、工具的使用管理。工具一般不能外借，确实需要，须经科长批准。各类工具每半年清查一

33、次，并报总务科或财产会计。.（四）洗衣房工作制度 1、负责全院被服洗涤、保管、消毒、浆熨、缝补、折叠、收送工作。 2、按时到病区、科室收送被服、工作服、并做好清点工作，交送被服时要有科室人员签名。 3、职工工作服、病人被服、污衣血衣要分类、分机洗涤，严格执行消毒隔离制度，防止交叉感染。 4、被服、工作服等破损时，要缝补后方能送出。 5、要熟悉掌握洗衣机、干衣机、脱水机的性能，严格按照规定程序操作机器设备，坚守岗位，做到人走机停，注意用电安全. 6、要经常保持洗衣机、干衣机、脱水机清洁干净，维修工每周检查机器设备，发现问题，及时处理，认真做好维修保养工作。 7、工作间要保持整齐清洁，每天下班前打

34、扫卫生，每周六大搞一次，烘干机滤尘罩每天打扫一次，保证烘干机顺利运行。洗衣机保养制度 1、每天用干布抹去灰尘，清除积物。 2、经常检查机器的运转情况，检查各种管道和线路。 3、经常检查注水阀气缸，注意排水阀是否堵塞。 I 4、每月检查一次洗衣机固定螺丝栓，拧紧加油，防止生锈 5、每天下班前要将机器电源切断，机内不得存放衣物。 烘干机维修保养制度 1、专人负责烘衣物，每机放衣物量不得超过机器额定重量。 2、每班清洁烘干机的毛尘过滤罩以及机身各部分，保持清洁卫生、干净。 3、经常检查烘干机的各种流量表，防止操作时产生故障。 4、由维修组人员专人负责维修保养。（五）食堂管理制度1、严格执行卫生防疫条

35、例，认真执行个人卫生，厨房食具卫生和食堂环境卫生等制度，把好病从口入关 2、办付好职工和病人食堂，提高烹调技术，品种多样化，保持食品的营养和清洁卫生。 3、保持食堂内外的环境卫生，切实做好防蝇、防鼠措施，绝不采购和供应霉烂变质的食品，杜绝食物中毒。 4、食堂工作人员上班应戴口罩和帽子，穿工作服，定期检查身体，注意个人卫生。5、配合临床科室，搞好营养饮食。保障医护工作人员过期用攴，做到饭热菜香。 6、伙食管理人员和工作人员对各种票据要妥善管理，当日点清，登记入帐。购买物品由保管员验收入库，领用物品要登记做册，填好出库单。 7、个人一律不准带任何物品进入厨房，无关人员不得随便进入厨房，严防盗窃，工

36、作时间不访客会友。 8、定期召开会议，广泛听取意见，公布有关帐目，接受群众监督和有关部门检查，以便更好地改进工作。三、现代医院营销队伍1 现代医院营销队伍素质要求 医疗卫生事业是带有一定福利性质的社会公益事业，这是中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定对医疗卫生事业性质的表述，同时也是我们对医疗卫生事业的一贯认识。事实上，即使到了今天，医疗卫生事业的这一公益性质仍然没有改变，但医疗机构的经营模式却发生了很大的变化。比如，营利性医疗机构与非营利性医疗机构的分别管理就是医疗机构在管理体制上的一个重大变化，因此，我们的经营理念也必须发生相应的变化，这样才能适应医疗市场竞争的需要。而拥有一支优秀的医

37、疗服务队伍，则是决定医院整体竞争实力的重要因素，因此，强调对医院营销队伍素质的要求，是具有十分重要的意义的。现代医院营销队伍应具备如下素质： 1.1 要有丰富的知识面 医院营销工作是与医院的医疗专业工作和管理工作关系都十分密切的工作，医院的营销人员应该说是一种特殊的专业人才，他必须具备自然科学、社会科学、管理科学特别是医学和营销专业知识等丰富的知识，这样才能承担起医院营销工作的重任。比如，除了具备医学和营销学的专业知识外，还要懂得医疗服务的特点与规律、国家有关卫生工作的政策与法规，特别是中国在加入WTO以后，我们的医疗工作要与国际接轨，医院的营销人员还要懂得一些国际方面的惯例。由于就医顾客法制

38、意识的提高，医院的营销人员也必须有较强的法制意识，并树立牢固的法制观念，熟悉各种法律法规，准确地掌握各种医疗法律、法规和规则，以及其他相关的法律、法规和法令。只有掌握了丰富的知识，在开展营销工作中才能做到得心应手，符合法律要求，并取得预期的效果。1.2 要有一定的调查分析能力 进行医疗市场状况调查、搜集整理调查资料、综合分析有关资料、进行正确的营销决策等是医院营销工作重要的技术和程序，也是医院营销人员的基本技能。这就要求营销人员要善于总结和分析有关资料、运用资料分析的方法对医疗市场和竞争形势做出科学的判断，以提出切实可行的营销对策。因此，医院的营销人员只有具备了一定的调查分析能力，才能减少营销

39、实践中的盲目性、偏颇性，增强预见性和计划性，才能正确确定营销工作的近期目标和远期战略。 1.3 要有一定的组织协调能力 医院营销工作是一项科学性和实践性都比较强的工作，具体做起来又十分繁杂。既有内部营销的问题，也有外部营销的问题，这就要求医院的营销人要具有一定的组织协调能力。只有具备了这一能力，营销工作开展起来才能做到上下、内外协调，达到彼此沟通，信息畅通，步调一致，保证各项营销活动有秩序、有计划、有步骤的正常运行。 1.4 要有较强的语言表达能力营销工作具有很强的公关性，因此相对来说语言表达能力对一名营销人员来说是一项非常重要的能力，不具备良好的语言表达能力，是很难胜任营销工作的。 1.5

40、要有较强的文字写作能力 在医院的营销活动中，营销人员的文字写作能力如何，直接关系到营销的效果。不管营销渠道和方式如何变换，文字表达能力都将成为营销活动成功与否的关键。只有具备了较强的文字写作能力，才能撰写出优质的医疗市场分析报告、各种营销宣传材料以及营销策略报告等，因此，作为医院的一名营销人员，一定要注重培养和提高自己的文字写作能力。 1.6 要有一定的交际能力 社交能力是衡量一个人能否适应现代社会需要的重要标志之一。现代社会的发展，要求人与人之间建立广泛的多层次的联系，营销人员必须具备相当的社交能力，否则是做不好营销工作的。所以，营销人员一定要掌握一些必备的交际方式、礼仪和技巧规范，以便在交

41、际活动中做到得心应手。 1.7 要有较强的适应能力 社会适应能力是医院营销人员根据主客观条件的变化，自觉控制自己的感情和理智，以适应当时的环境，使营销目标能够有效的实现。营销人员只有经过长期的工作实践，不断地学习和升华自己的素质，并经过长期的磨练才能获得并保持这种能力。四、医院业务外包决策随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，各级各类医院面临提高其核心竞争力和营运效率的巨大压力。在医院业务经营过程中借鉴和运用企业业务的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。 1   业务外包理论的概述“外包”一词最早见于1990年Gary Hamel和Pra

42、haoad发表在哈佛商业评论题为企业的核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一词的直译是“寻求外部资源”，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是“Out Source Using”的简称。理论界对外包的一般定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。20世纪80年代以后，“外包”的理论研究集中在以下两个方面：（

43、1）基于交易费用的外包理论：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技术外包，认为只有当外包交易成本、管理成本、供应商供应成本之和小于自己的生产成本时，外包才会发生；Vinning和Globerman（1999年）认为生产成本、谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力资源外包，认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本，不同的治理结构导致不同成本，而决策的依据就是总交易成本最小。（2）基于核心竞争力的外包理论：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德（Prahalad）

44、和英国学者哈默（Hamel）于1990年提出的企业发展战略理论。核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。从这一理论出发，企业流程可分为战略性流程和非战略性流程。战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程，企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企业的辅助业务和附加业务。战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关

45、系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。业务外包理论有4个结构要素：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。资源外包主体是决定外包与否的经济机构，资源外包目标是外包过程的结果，资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商，外包设计是对外包方式的规划。外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。     对外包进行动态管理包括以下5个方面内容：（1）确定要外包的业务；（2）选择外包合作者；（3）外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在

46、互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量；（4）考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核；（5）形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。 2   外包理论应用于医院业务的探讨将外包理论应用于医院业务，外包主体是明确的，而医院外包业务范围的确定应根据图1所示每项业务与核心业务的关系来判断。所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提

47、供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等）我们称之为医院核心业务。与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务（如：门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等）。这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，我们称之为医院核心业务的相关业务。为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他服务性业务我们称之为医院支持性业务。支持性业务的流程也属于非战略性流程，但与战略性流程的相关性较低

48、。支持性业务分析的基础是ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和FM（设施管理）等理论。医院支持性业务按与患者的关系又分为患者服务业务和医院人员及设施服务业务。     根据业务外包的核心能力理论分析，医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件，故应以内部化为主；医院支持性业务中的人员服务和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤服务应根据其与核心业务和相关业务的关联程度选择内部化或外包。在对某项具体业务进行外包或内部化决策时，还应依据外包服务供应商的市场成熟度和成本效益进行分析。外包的前提条件是某项业务存在专业化、

49、规模化经营的供应市场。目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜外包；技术性的建筑及设施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分外包；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜外包。此外，当医院的外包服务购买成本、外包管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求外包服务。通过以上分析，目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、

50、清欠、赔偿、报酬管理等。其中信息技术开发主要指与非战略性流程。医院外包业务与市场可能提供的外包合作者。     上述业务外包可以使医院获得三方面的竞争优势：第一，减少营运成本、转移财务和经营风险；第二，将有限的资源集中在医院的核心业务上以获得核心竞争力和竞争优势；第三，提高医院支持性业务的运作效率。     企业界的业务外包模式共有6类：合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣、分级转包和代工。根据医院业务的实际情况，后两类主要适用于制造加工业，不适合于医院业务外包，医院业务外包的模式应主要采用前4类：(1)合同管理（c

51、ontract management,CM）：医院与外包供应商签订合同，供应商负责医院某项业务的日常管理，医院保留对设施的所有权。如：餐饮、洗涤、保洁、仓储等业务外包。（2）合同服务（contract service,CS）：医院与外包服务商签订合同，服务商提供某项功能或服务。如设施维修、信息技术开发、财务、医学技术检查、辅助治疗等。（3）租赁（lease）：如医疗设备、办公设备等。（4）派遣劳动：医院向外包服务商雇佣临时劳动力从事短期工作。     作为一种过渡形式，在外包供应商市场还未成熟时，医院成立劳务公司，将一部分支持性业务交由具备独立法人的公司

52、去运作，或多所医院联合出资构建后勤服务中心以提高资源利用效率，国内称之为后勤社会化，这可认为是一种半外包的模式，最终将过渡到外包模式。3   医院业务外包的风险3.1   核心能力定位错误   医院将不该外包的核心业务外包出去，使医院丧失这方面的核心知识、资源和技能，使其最终丧失核心能力。例如将医院的重要临床科室承包给外部市场。3.2   外包范围确定失当   业务外包应该是非核心业务，但也不是所有非核心业务都可以外包，医院外包的业务应该是一般性的非核心业务。关键性的非核心业务不可以外包，否则会

53、对医院核心能力产生不利影响，削弱甚至破坏医院的核心能力。关键性的非核心业务有两类：一类是对医院整体业务的顺利开展具有决定性影响的业务，它们虽然是非核心业务，虽然外包出去，短期内可能会给医院带来一定的效益，但时间长了以后会影响到医院整体业务的顺利开展，进而影响医院核心能力的成长，例如综合性医院中的一些临床专科。另一类是含有使医院形成新的竞争优势的业务。这类业务可能是医院原核心能力的强化和提升的关键，如果医院将这一类业务外包给供应商来做，就可能削弱开拓新业务的创新能力，丧失医院核心能力成功跃迁的机会（如医技部门）。 3.3   外包厂商选择失误   专业厂商

54、选择出现失误主要有两类：一类是选择专业厂商时以价格作为唯一标准，不考虑或很少考虑专业厂商的信誉、生产水平等，会极大地影响到后续成本及整个业务的发展。二是选择专业厂商时，不顾市场竞争程度和自身状况，选择过强或过弱的专业厂商。过强的专业厂商，医院无法控制，还可能反被对方所控制，使自己陷入十分被动的局面；而过弱的专业厂商又无法提供良好的服务和产品，从而会影响到医院竞争力的提升。因而在选择外包厂商要考虑外包资源的专用性程度、与外包厂商的交易频率、外包厂商市场地位以及市场成熟度等因素。3.4   忽视外包的过程管理   外包不同于外购，外购只要医院收到的供应商产品

55、符合自己的要求即可，至于供应商如何生产，医院不必过问。而外包则不同，外包时医院和专业厂商是合作伙伴关系，医院不仅接受货物和服务，而且要建立控制和考核机制，对专业厂商的服务和供货流程进行适度的监督和科学的管理，使它向有利于自己的方向发展。3.5   过分依赖外包   业务外包可以利用供应商的资源和创新能力，但是外包的最终目的并不是这个，而是提高医院的创新能力，最终提升医院的核心能力。如果过分依赖于外包，依赖专业厂商的创新能力，虽然医院可能获得了短期的竞争优势，但自身却在外包过程中丧失创新能力和构架未来核心能力的机会。3.6   忽视外包

56、策略的动态性   医院的业务外包策略不是孤立的，外包策略的制定应与医院发展战略相一致，并与医院内部管理相配套。随着竞争环境和医院战略的变化，医院需要动态性地修正业务外包策略，这样企业才能获取可持续的竞争优势和较低的经营风险。外包的风险是普遍存在的，据一项对日本企业的调查,有1/3的企业在业务外包中存在一定的问题。其中问题最多的是业务外包降低了业务品质,比例高达84%；其次是成本上升(54%),再者是延长了交货期(45%)。除了上述3大问题外,还存在责任不清(18%)、关系不融洽(14%)、降低了企业内部的工作质量(11%)和泄露了企业机密(4%)等问题。因此，在业务外包企业

57、中要通过预测和识别风险、建立风险管理组织及风险管理制度、有效控制并转移风险等措施进行风险管理。五、民营医院经营策略由于医疗制度的改革，政府已经将医院推向了自负盈亏的市场。各大著名医院依靠自身的知名度及技术优势，所以在经营方面依旧保持强势。但是，相对弱势的民营医院及中小型医院该如何经营，走出一条光明大道呢？下面，笔者就谈谈民营医疗机构的经营策略，望能给各位经营者提供一些启示。 一战略管理 民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。这个战略目标又分为中长期战略目标和近期目标两部分。 中长期战略目标：制定医院35年的发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、推

58、广、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到有的放矢。 近期目标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。 在具体目标制定前，经营者首先要寻找自身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。民营医院由于资金及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化经营的道路。 石家庄某民营医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科，所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家出色的妇科专科医院。 在近期目标方面，经营者要认清目前自有实力，制定可行性的经营目标。这个目标一不能好高骛远，脱离实际；二不能过于保守，对自身能力给予否定。这个目标的制定