中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化

1、中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化第3章中石油润滑油公司薪酬体系现状及诊断31中石油润滑油公司整体状况介绍中国石油润滑油公司是中国石油天然气股份的直属企业，集生产、研发、销售、服务于一体的专业化润滑油公司。公司于2000年12月19日正式挂牌成立，在中国石油领导下，经过不断持续整合和发展，秉承“资源统一配置、产品统一标准、网络统一布局、价格统一管理、科研统一组织，集中力量推出名牌”的“五统一、一集中”经营战略，实现了五个持续和一个转变。即：销售总量持续增长，产品结构持续改善，生产保障能力持续提升，市场掌控能力持续增强，经济效益持续提高；实现了从资源供应向品牌经营的转变。润滑油业务实现了跨越式快

2、速发展，市场竞争地位显著增强。公司现有2个研究开发中心、12个润滑油(脂)生产厂、6个销售分公司，总资产60亿元人民币，固定资产19亿元人民币，员工5000多人，能够生产28个大类700多个牌号的润滑油(脂、剂)产品，润滑油科研开发能力在国内处于领先水平，营销、服务、信息网络覆盖全国市场。心81311中石油润滑油公司的行业环境中国石油是中国最早生产润滑油的企业，具有较强的供给保障能力，下属各生产厂加工手段齐全、检测手段先进，拥有世界一流水平的调合技术和完善的检测手段，具有中国最完备、设施最先进的润滑油分析、测试中心。公司以产品研究开发中心的技术人员为基础，组织专业的服务团队，随时随地为客户提供

3、及时、完善的服务。中国石油润滑油公司已通过IS09001、TSl6949质量管理体系，IS014001环境管理体系，OHSASl8001职业健康安全管理体系，确保产品质量的稳定和对环境的保护。昆仑产品获国家免检产品殊荣。“昆仑”已经成为中国名牌和中国驰名商标。中国石油润滑油公司的多种产品，先后获得美国石油协会(API)，戴姆勒、克莱斯勒(Daimler Chrysler)，宝马(BMll)，大众(VOLKSWAGEN AG)，沃尔沃(Volvo)，康明斯(Cummins)，德国曼(MAN)，西门子(SIEMENS)，通用(GM)等国际知名企业的认可。同时分别被一汽集团、上汽集团、东风汽车公司、

4、江淮汽车、哈飞汽车、吉利汽车、中国重汽、徐工集团、龙工集团、临工集团、宗申摩托、建设摩托、力帆摩托等多家汽车及设备OEM生产厂商选为装车与服务用油。中国石油润滑油公司不断提升服务水平，突出拓展网络和渠道建设，加强客户管理，提高市场控制力。经过艰苦不懈的努力，销售网络基本上遍布全国，科研对资源利用和产品设计提供了有力支撑，公司可以为社会提供内燃机润滑油、工业齿轮油、液压油、润滑脂、变速箱油、防冻液、刹车液、摩托车油、金属加工液、船用油及润滑油添加剂等产品，产品畅销全国各地，并远销海外。中国石油润滑油公司将继续以提供优质全程服务为服务宗旨，深化品牌建设，以为社会提供“昆仑”关爱服务为核心价值，“关

5、爱机器、关爱消费者、关爱自然、关爱员工”。愿与国内外相关行业开展各种形式的技术交流与合作，建立互利互惠、长期稳定的战略伙伴关系，共同促进中国润滑油事业的发展。幢刚应该说中石油润滑油公司在国内润滑油企业中属于龙头老大的地位，具有非常强劲的竞争实力。312公司的人力资源状况公司的组织架构图如下睁0|：32中石油润滑油公司所处行业薪酬体系现状321石油行业薪酬管理发展简介从新中国建立开始，石油产业都是国家重点发展行业。特别伴随改革开放的深入，国家每年都会针对石油产业制定相关政策，确保石油行业的稳定高速发展。然而，正因为石油行业受到传统的计划经济影响，宏观调控的过多参与无法为石油企业带来现代管理模式。

6、不是石油企业管理依然遵循传统的垄断管理模式，并没有将自身放在市场经济中，更无法建立现代企业管理制度。其中，石油企业的薪酬管理存在较为严重的平均主义，并没有加入绩效考核等薪酬分配因素，“大锅饭”成为多数石油企业面临的薪酬管理难题。除此之外，对员工付出的回报并没有建立在客观的绩效业绩上，石油企业中从事关键性工作的员工和从事简单劳动的员工薪酬差距较小，很大程度上制约了员工工作积极性的提升。石油企业内部激励不足的薪酬管理模式也成为企业市场化发展的阻碍。国务院在1998年将国内石油石化企业重组，石油企业真正走上了市场化竞争的道路，相伴而来的首要问题就是改革石油企业的薪酬体制。2000年，国家劳动和社会保

7、障部颁发了关于印发进一步深化企业内部分配制度改革指导意见的通知，该通知将现代人力资源管理作为企业现代化管理的重点，明确指出企业应建立以基本工资为基础、以绩效工资为激励措施的企业薪酬制度。具体来说，岗位等级工资制、岗位薪点工资制以及岗位绩效工资制等制度都是能满足现代人力资源管理需求的薪酬制度。玎322石油行业薪酬管理现状石油企业在2005年根据市场劳动力平均水平改革了分配制度。这次改革所依据的客观现状是不同石油企业所处的不同地理区位、行业现阶段人均收入水平、石油企业分配现状以及石油企业人才流动情况。本次改革坚决贯彻了以下原则：坚持控制分配总量、坚持改革配套以及坚持分类。通过2005年的分配制度改

8、革，石油企业将工资做出进一步规范，在简化薪酬结构的同时充分考虑了固定津贴的方法额度，为企业现代绩效考核奠定了基础。石油企业自2005年的分配制度改革后，普遍采取了岗位薪点工资制度。该制度中岗位的岗点标准依据是企业岗位职责和企业员工实际技能。岗位薪点工资制度要求在点数标准中，认真考核企业员工工作绩效，同时根据企业经济收益综合判断员工应得薪酬，其具体的计算方式是：职工个人岗位薪点工资=个人考核岗点数木单位岗点值。也就是说采取岗位薪点工资制度的石油企业中，员工工资不再是固定不变的薪酬和津贴，而是包括了岗位工资、个人技能工资、岗位绩效工资、津贴、餐费以及工龄工资共六项薪酬内容。员工的工资也不再是传统的

9、统一按月发放，而是根据薪酬各项构成内容的分发时间具体分析。其中，岗位工资的制定标准是企业岗位职责的确认；个人技能工资则是对以工作实际情况为判断依据；岗位绩效工资的标准是员工在本岗位的工作业绩；津贴和餐费算是企业为员工提供的激励性福利；工龄工资则是根据员工对企业的忠诚度给出的企业角度的奖励。这六项薪酬内容改变了石油企业传统“一锅端”的薪酬制度，建立了更具人性化管理特点的薪酬模式。为企业员工的提供了相当大的激励作用，不仅有助于石油企业薪酬制度的完善，更有利于石油企业长远的发展。对石油企业单独的分配制度改革并无法建立现代化薪酬体制，还需要配合分配制度改革进行相应的配套改革。首先，石油企业应不断完善自

10、身的组织结构，设置更为合理的岗位层次。一般来说，企业岗位层次分为了以下三个内容：技术岗位、操作岗位以及管理岗位。针对企业发展情况和组织结构特征，完善这三个岗位层次如下：(1)技术岗位。按照岗位级别高低依次设置如下八个岗位层次：总部级首席专家岗、副总师岗、主任师岗、高级技术主管岗、高级技术岗、中级技术岗、初级技术岗、一般技术岗；(2)操作岗位。按照岗位级别高低设置包括总部级技能大师、企业级技能大师等在内的共十三个层次；(3)管理岗位。按照岗位级别高低设置以下八个岗位层次：局长助理、处长、副处长、高级主管、主管岗、副主管岗、主办岗、副主办岗。按照技术、操作以及管理三个大层次建立的企业岗位结构能为薪

11、酬制度的建立提供合理的职位依据，各大层次中小层次的岗位设计为企业工作职责的细分提供了良好前提。石油企业岗位层次的不断完善对于配合改革后的分配制度有重要意义。33中石油润滑油公司薪酬体系现状分析331中石油润滑油公司薪酬制度中石油润滑油公司所属单位及控股单位实行公司所建立和实行的两级考核体系。即：公司总部负责对所属二级单位及总部机关职能部门的考核；二级单位及总部机关职能部门负责本单位或部门的考核。公司总部对二级单位及机关职能部门的考核以关键业绩指标(简称KPI)考核、重点业务单项考核及效益年薪考核为主要内容，并辅之以总经理奖励考核。合同化员工、市场化用工及劳务工按照“同步考核、同步兑现、单独下达

12、、单独统计、单独核算”的原则执行。各考核单元分别设营运和成本、效益指标及控制指标。其中：营运和成本、效益指标直接与各单位浮动薪酬基数挂钩，以指标完成率计算浮动薪酬；控制指标不直接与浮动薪酬基数挂钩，但可根据考核结果，按照规定标准进行奖罚，奖罚额直接追加或扣减考核期的浮动薪酬。为了运用多种激励和约束手段解决生产经营中的突出问题和主要矛盾，全面完成各项业绩指标，公司设立重点业务单项奖考核，以此作为KPI考核的辅助和补充。中石油润滑油公司还制定了重点业务单项奖项目，该项目每年确定一次。奖项由公司机关部门提交设立申请，公司业绩考核工作小组审核提出意见，公司总经理办公会审定。经公司总经理办公会审定同意设

13、立的重点业务单项奖，由业务主管部门负责起草考核细则，经公司业绩考核工作小组审核提出意见，公司总经理办公会审定后作为本办法的附件施行。同一年份，重点业务单项奖一般不超过3项，每项奖金额不超过200万元，总奖金额不超过500万元。2011年，重点业务单项奖设基础油资源考核(包括：系统内石化公司基础油内供和系统外(含境外)基础油采购，以量价考核为主)和工业油新特产品推广考核两项，每项奖金额200万元，总奖金额400万元。分别由公司规划计划处和市场开发处归口管理。中石油润滑油公司业绩考核和薪酬总额管理制度中要求企业遵循的原则是：1、目标一致。各单位的考核指标与公司的生产经营目标相统一，以此引导所属各单

14、位紧密围绕公司的生产经营目标开展活动，确保公司发展目标和战略的实现，确保效率与公平的统一，努力实现公司的和谐稳定与可持续发展。2、激励有效。业绩考核以指标完成情况确定考核薪酬总额，克服平均主义，鼓励各单位“增加销量、改善结构、降本增效，确保安全”，努力实现公司综合效益最大化。3、符合实际。考核指标以中国石油天然气股份(以下简称股份公司)下达的业绩指标、公司年度预算和各单位前三年实际完成情况为依据，力争考核结果与薪酬分配做到公平、公正、合情、合理，有利于调动各单位及全体员工的积极性。4、管理规范。完善制度内容和运行程序，业绩考核和薪酬总额按照统一管理，严格核算，分工负责，刚性兑现的要求，确保规范

15、运作。332中石油润滑油公司薪酬结构和薪酬形式中石油润滑油公司对薪酬的定义为是指由“应付工资”科目列支的发放给合同化员工、市场化用工和劳务工的工资、工资性津贴补贴和业绩奖金总额。薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。固定薪酬是指按月发放的不与KPI挂钩的应发薪酬。浮动薪酬是指与KPI等考核结果挂钩浮动的应发薪酬。(1)固定薪酬具体核定办法如下：1)固定薪酬基数。合同化员工固定薪酬基数=年度计划人数×(人均岗位(技)工资(基薪)+人均工龄津贴+人均艰苦边远地区津贴)市场化用工固定薪酬基数=年度计划人数×(人均岗位(技)工资(基薪)+人均工龄津贴+人均艰苦边远地区津贴)劳务工固定薪

16、酬基数=年度计划人数×人均标准工资(2)浮动薪酬基数具体核定办法如下：合同化员工KPI浮动薪酬基数=(年度计划人数一年薪制人员人数一内部退养人数)×系统人均浮动薪酬标准市场化用工I销售代表KPI浮动薪酬基数=销售代表年度计划人数X系统人均浮动薪酬标准II快速换油站员工KPI浮动薪酬基数=快速换油站年度计划人数X系统人均浮动薪酬标准其他市场化用工(不含销售代表、快速换油站员工，下同)KPI浮动薪酬基数=(市场化用工年度计划人数一销售代表年度计划人数一陕速换油站年度计划人数)×系统人均浮动薪酬标准×80。因用工来源及属性复杂等特殊历史原因，经公司总经理办公会

17、研究决定，可对个别单位人均浮动薪酬标准进行适当调整。劳务工KPI浮动薪酬基数=劳务工年度计划人数×系统人均浮动薪酬标准×80。特别规定：合同化员工、市场化用工除工龄津贴及艰苦边远地区补贴以外的工资性津贴由浮动薪酬中列支。其中：总经理奖励按照公司总经理奖励基金管理规定执行(下同)。年度应得薪酬总额的计算。计算公式：年度应得薪酬总额=年度固定薪酬+年度应得KPI考核薪酬+年度应兑现效益年薪+年度重点业务考核单项奖+年度总经理奖励其中：年度固定薪酬以年末调整后的固定薪酬计算。呤4334中石油润滑油公司薪酬体系诊断341薪酬诊断模型概述本薪酬诊断模型是在前人学者的研究成果上，结合中

18、石油润滑油公司的公司具体情况进行设计的，主要通过战略性匹配诊断、经济性诊断和公平性诊断三个方面来判断中石油润滑油公司的薪酬管理现状。诊断模型如下图：1、战略匹配性企业战略是决定企业经营方向与目标的决策过程与活动，它驱动人力资源战略，决定了企业人力资源的结构与规模，进而影响薪酬战略是薪酬管理体系设计的整体指导思想，决定了企业薪酬支付的结构与规模。因此，企业的薪酬制度应该与企业战略相一致、匹配。从企业战略的视角来看，战略决定了员工的结构类型、数量和素质，从而决定了薪酬的支付对象和支付规模；战略决定了企业薪酬水平与外部市场薪酬水平的关系，因此企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位：因为不同层

19、级的员工承担的战略责任不同，所以支付的薪酬也存在着差异；战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点；不同的战略目标和重点工作会导致不同的激励方向，从而决定着企业薪酬战略激励的重点。2、经济型由于薪酬具有持续上涨的运动趋势，薪酬成本扩张与组织支付能力之间的矛盾、薪酬成本上升与组织利润目标的矛盾，几乎贯穿于组织生命周期的全过程。经济性就是指在贯彻组织薪酬战略、薪酬功能正常发挥和保证薪酬公平性的前提下，把薪酬成本控制在组织所预期、所能承担的范围内，减少一切不必要的薪酬开支，尽可能节省薪酬成本支出、以提高利润水平。3、公平性薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等，指的是分配机会

20、、分配尺度、分配过程和分配规则的公平而不是薪酬分配结果的均等或平均。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。在此模块需要考虑两个问题，即：a、外部是否具有竞争性?即与同行业、同一地区或同类同规模企业相似岗位相比薪酬是否大体相当；b、内部是否具有一致性?即同一企业中不同岗位的薪酬与岗位的责任贡献是否相匹配。旧副342指标介绍1、战略匹配性指标战略匹配性调查重点关注两点，第一点是薪酬体系是否与组织战略相关联并且能够促进组织的战略发展。第二点是薪酬体系是否与企业组织的文化有冲突。评价方法可以对管理层进行访谈，访谈内容基于下表：343中石油润滑油公司薪酬与战略

21、匹配性诊断目前，中石油润滑油公司的人才激励战略如下：(1)薪酬激励战略。作为对员工工作付出最直接的回报，薪酬激励战略是人才激励战略的重要组成部分。根据员工工作业绩和对企业的实际贡献，企业给予相应的薪酬鼓励。这一战略能够直接激励员工提供工作效率，同时关注工作能力的提升。实行薪酬激励战略的前提是建立合理有效的员工绩效考评体系，对员工的绩效考评切忌单一的权威性判断，而是需要综合全方位的考核；(2)宣传激励战略。企业的现代化人力资源管理需要重视榜样的宣传作用。因此，企业可以挖掘内部员工的优秀事迹，通过多种形式加以宣传。通过宣传激励的效果刺激其他员工；(3)奖励激励战略。该战略内容主要是通过对参与各级评

22、选且获奖的员工提供奖励的方式激励员工努力学习，积极参与各项能为自身和企业带来荣誉的人才表彰活动。虽然中石油润滑油公司现阶段具备较为完善的人才激励战略，然而由于配套薪酬制度的缺失，企业人才激励战略无法发挥最大的效果。这就要求中石油润滑油公司充分结合自身人才激励战略，并把握市场行业走向，改革企业薪酬制度，构建能为人才激励战略服务的薪酬体系。344中石油润滑油公司经济性诊断表311、312以及313展示了中石油润滑油公司薪酬成本的各项数据。其中需要关注的两组数据如下：中石油润滑油公司将总运营成本的百分之十六划分为薪酬总成本；薪酬成本构成比率分别为工资50，奖金25，福利25，津贴5。通过对这三个表的

23、数据分析可知，中石油润滑油公司的薪酬总成本较高。工资、奖金、福利与津贴在薪酬成本中都占据了比其他行业偏高的比例，一方面说明中石油润滑油公司的人工成本较低，另一方面也说明了企业较高的经济收益。然而，将企业经营情况与近年石油市场发展对比便知，正是由于石油行业的垄断性，才成就了企业过高的薪酬成本。伴随近期原油价格的大幅增长，石油企业在市场中的竞争加剧，多高的薪酬成本必将减少企业经济收益。若是对中石油润滑油公司现阶段的薪酬制度不加以改革，势必影响企业的最终收益。对中石油润滑油公司员工的福利制度满意度调查结果显示，接近百分之四十的企业员工对企业福利制度持满意态度，没有存在十分不满的现象。其余员工对中石油

24、润滑油公司的福利制度持中立态度；被调查员工中的近百分之七十的员工都对企业的非福利建设表示满意；超过百分之五十五的员工对企业假日福利表示不满。原本中石油润滑油公司设置假日福利的初衷是为了给员工提供激励，但调查结果表示由于假日福利制度的建设失误，该项政策已经背离了初衷；针对中石油润滑油公司的培训制度，百分之四十四的企业员工认为入职培训、岗前技能培训、定期技能培训等培训I活动较多，能为自身提供较好的学习机会。这些调查数据一定程度上反应了中石油润滑油公司拥有较为完善的非福利性建设，能为员工提供完善的法定保险，同时为员工的发展提供较多的培训机会。然而中石油润滑油公司的福利体系还需要进一步完善。345中石

25、油润滑油公司公平性诊断中石油润滑油公司技术岗、操作岗以及管理岗的重点分散值分别为：027、0705、029。根据中石油润滑油公司的薪酬结构差异图可知，同等薪酬级别的覆盖情况较低，也就是说岗位之间并不存在过多的交叉内容。中石油润滑油公司的组织增薪额度的市场定位比值为001<1，不具备外部公平性。此外，通过薪酬满意度调查可以知道，在过去的一年里，755的人对工资涨幅感到不满意，该题平均得分仅为204(见表322和表323)，据了解，中石油润滑油公司近5年来工资涨幅非常小，而当地的公务员根据国家政策已经连续调整工资，工资涨幅可观，引起了大部分员工的不满。第4章中石油润滑油公司薪酬体系优化设计4

26、1薪酬优化设计的基本原则与目标优化中石油润滑油公司的薪酬体系是为了帮助企业留住优秀人才，最终实现企业既定的战略发展目标。为了确保企业根本利益，优化中石油润滑油公司的薪酬体系需要遵循以下原则。411公平性原则薪酬作为企业支付给员工劳动力的回报，必须体现公平性原则，这也是企业设计薪酬的首要前提。薪酬制度的公平需要体现以下内容：(1)薪酬体系的外部公平。外部公平是将企业薪酬水平与行业薪酬平均水平对比，明确企业薪酬水平在市场的竞争性。同等级岗位若是在中石油润滑油公司中的薪酬水平明显低于行业最低水平，就代表了企业薪酬制度没有遵循外部公平原则。薪酬的外部公平要求企业管理者熟知相关法律法规，并且时刻关注行业

27、薪酬水平变化，可通过定期的市场调查和企业员工薪酬访谈获得相关信息，随后整理相关数据及时调整企业薪酬水平。为实现薪酬的外部公平，企业需要随时把握以下信息：第一，竞争企业的薪酬水平；第二，行业的平均薪酬水平；(2)薪酬的内部公平和个体公平。俗话说，一分耕耘一分收获。对企业员工而言，他们的劳动付出是否得到了公平的回报直接决定了他们在下一阶段的工作态度。企业管理者必须肯定员工的每一次付出，重视员工工作内容，对表现优秀的员工给予奖励，同时也惩罚表现怠惰的员工。只有将员工工作业绩、工作能力和工作态度与员工薪酬良好结合，才能从根本上实现企业薪酬的内部公平和个体公平。这就要求企业建立多层次的、可组合的企业薪酬

28、模式，为不同情况的员工建立相应的薪酬结构，确保企业薪酬发挥激励效应。412竞争性原则对于石油企业而言，现代技术的创新和发展很大程度上决定了企业的发展，因此专业技术员工对企业而言是一笔宝贵的财富。为了吸引关键人才，企业的薪酬水平必须在行业中具备较高的竞争性，能有效的吸引并留住优秀人才。构建具有竞争性的企业薪酬体制，需要加强薪酬结构的建设、确定薪酬价值以及明确企业在行业间的薪酬水平。413激励性原则现代企业管理将就人性化管理，即以人文本。根据企业员工的不同需求给予不同激励，进而提升员工工作热情，确保员工工作效率的提高，最终实现企业的既定发展目标。因此，薪酬制度作为企业重要的员工激励方式，构建和优化

29、企业薪酬制度需要遵循激励性原则。企业管理者需要将薪酬管理提升到激励高度，根据企业实际经济水平和员工个人情况，将企业薪酬水平与行业最低水平产生差距。同时需要注意的是薪酬带给员工的激励并非只有物质的经济刺激，还需要为员工提供多种激励模式，使企业薪酬体系更加丰富，实现多元化薪酬体系。414经济性原则作为企业管理考虑的首要问题，控制成本是企业各项管理活动需要把握的根本。提高企业薪酬水平一定程度上能使企业在行业间具有较高的人才竞争性，但若是超出了企业承受能力，最终职能得不偿失。企业薪酬水平的制定必须充分考虑企业短期发展目标和长期发展目标。企业盈利需要除去人工总成本，只有牢牢把握经济性原则才能确保企业的可

30、持续发展。42薪酬战略发展计划中石油润滑油公司的公司发展战略是资源统一配置、产品统一标准、网络统一布局、价格统一管理、科研统一组织，集中力量推出名牌”的”五统一、一集中”经营战略，实现了五个持续和一个转变。即：销售总量持续增长，产品结构持续改善，生产保障能力持续提升，市场掌控能力持续增强，经济效益持续提高；实现了从资源供应向品牌经营的转变。中石油润滑油公司薪酬体系诊断及优化研究根据中石油润滑油公司的企业发展战略，结合其所处的发展阶段，企业文化，薪酬战略优化方案为：支持企业发展战略，按照“按岗定薪、按绩取酬、效益优先、同岗同酬、责任风险有别”的分配原则，实行动态考核、分级管理机制，提高关键员工的

31、稳定性，保持相对稳定的团队；对内保证对员工的公平对待，建立以绩效为基础的公平、公正的内部分配机制，对外要有竞争力，以吸引和留住更多优秀的人才；薪酬体系能够反映部门和岗位的相对贡献；人工成本与其它管理费用一样，建立控制预算机制；薪酬设计要体现系统性和完整性，要为中石油润滑油公司的可持续发展服务。43薪酬水平优化方案为了保证企业的外在公平性，在估计全国、地区及行业劳动力市场的供需情况、人才竞争的保持、人力成本、法律法规等方面的基础上优化中石油润滑油公司的薪酬水平。中石油润滑油公司作为国有大型企业，其地理位置和工作环境都比较特殊，根据中石化的规定，薪酬水平除参照本地外，另可参考济南、青岛等城市的市场

32、价位，关键岗位和急缺人才可参照市场价位高位水平。通过诊断分析，中石油润滑油公可的总体薪酬水平在本地属于中游水平，后勤职工的薪酬水平高于本地的薪酬水平，为了稳定职工队伍，可保持现有薪酬水平，但要加强核心员工的工作积极性，应提高此类群体的薪酬水平，采用高于市场水平的薪酬水平。44薪酬结构优化方案薪酬结构设计是企业薪酬政策和管理价值观的集中体现，在此薪酬体系的设计中，重点强化了结构薪酬的激励作用。通过结构设计建立企业的薪酬体系，使每一项工作的薪酬都对应于它的相对价值，充分体现了薪酬的内在公平性。441工资优化方案经通过薪酬诊断，工资体系最急需优化的方面为落实考核制度。考核步骤如下：(1)制定可以考核

33、的指标体系。如图41。(2)根据AHP(层次分析法)计算各指标的权重。各权重比例及排序如表41所示。(3)根据标准量表按时考核打分。打分表如表42所示。(4)根据指标权重及考核分数计算每月考核分数。(5)根据考核分数计算岗点工资中的绩效工资部分。442奖金优化方案根据诊断结果，奖金优化方案设计思路为：打破“大锅饭”式奖金发放模式，实行奖金系数决定奖金总量的差异化奖金方案。根据管理局及采油厂核定的薪酬总量来源，月度奖金基数设置为500元月，对应五类不同的性质和对采油厂增加产值和利润的贡献，分五档奖金系数分别为10，11，12，13，15设置五种单位的奖金系数，具体奖金基数见表53。根据不同岗位之

34、间的工作环境、劳动强度、艰苦程度等差异因素以一定的系数进行调节，不同职级系数如表54所示，奖金的实际发放根据个人考核结果浮动。443福利优化方案在企业的薪酬体系中，福利具有满足员工多方面、多层次需要的保障作用，但其效果是间接而隐约的。根据赫兹伯格提出的双因素理论，福利是一项保健性因素。它实施得不好，员工会觉得不满意；相反，实施得好，员工就不会不满意，但却不一定会激发对工作的积极性。由此可知，福利有数量上升的惯性，效率却有下降的趋势。所以，企业不仅要通过制定有吸引力的福利来吸引和稳定员工，还要采用种种方法来控制福利成本的无限上升，提高福利投入的效率。根据诊断结果，中石油润滑油公司现有的福利项目比较全面，但由于福利所存在的惯性，已经不能满足企业的发展要求，需要作出一定的改革调整，来达到提高职工工作积极性的作用。自助式