湖北旅游地产投资集团有限公司人力资源战略规划

1、湖北旅游地产投资（集团）有限公司人力资源战略规划为确保湖北旅游地产投资集团旅游度假区建设运行方案的顺利实施，作为公司战略规划强大支撑体系的人力资源规划体系承担着在公司经营发展过程中对组织运营的关注，对人员供给的支持，对员工绩效的评估以及营造公司良好企业文化氛围和品牌建设的推动等重任。基于此，行政人力资源中心就围绕公司战略发展目标在对外部、内部环境分析的基础上，作规划如下。一、总体目标根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、建立素质模型、规范人事体系、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展

2、。二、目标解读积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"，但是这种"文化"需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓，并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化

3、建设一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化也需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设，希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为人才的选、用、育、留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系

4、、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带

5、有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不断完善包括期权等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制，通过这些机制的建立维护员工关系，实现激励。三、人力资源环境分析：1、外部环境分析：优势：经过近来的全国性，特别是中三角旅游、房地产行业的快速发展，造就了在投融资；项目规划；工程建筑设计、管理；营销和物管方面专业人才，同时一些专业的咨询公司不断在行业内扮演着支持行业良性发展的角色。人才不分地域的市场化流动越来越为人们所接受，再加上旅游、房地产行业强势的发展势头也吸引着不少优秀人才加入到这个行业里发展。这些因素都为公司在未来战略目标的实现提供了人才储备和选择。劣势

6、：首先，具备房地产开发全面统筹能力又有着良好职业操行的职业经理人少之又少，既具备良好操行，又有着良好团队意识的规划设计、工程管理、营销、投融资分析、人力资源、物管等各模块的操盘人才也是难以满足市场需求，处于一种有行无市状态。这些都将是制约公司战略目标实现的不可忽视因素。改变这种状态不二的法则将是建立起自己企业良好和谐的文化氛围，给员工以信任和激励，给员工以发展空间，让员工潜能和创造力充分发挥出来。2、企业内部环境分析：优势：经过多年的旅游、房地产开发实践，首先公司与政府、金融机构、客户都保持着良好的信誉关系。公司内部管理也基本上有章可循，组织设置能满足现时的业务运营，员工队伍特别是核心岗位员工

7、相对稳定，已初步形成一种较好的企业文化氛围。劣势：随着公司战略目标的确定和公司在未来三年业务的不断拓展甚至多元化，现有的财务、行政人力、工程、营销四大中心已不能满足公司运营要求。投融资分析、审计监察、法律事务、情报信息、对外公共关系等功能缺失，没有专门人员、部门负责。这些因素都将直接左右着公司健康地发展。所以，为实现公司战略目标，组织设置的调整是当务之急。在业务流程的运作上存在着一定程度的推诿，扯皮现象，没有建立起以目标为导向的绩效管理体系来评估部门以及员工的节点工作成绩和不足。从员工的专业素质到中高级管理人员的领导能力上都有待进一步提高，相当部分员工及管理人员缺乏主动学习提升的理念。最后，就

8、是公司的薪酬结构上能产生激励的比例偏少，起不到在激励员工的杠杆作用。企业文化和公司品牌建设仍然任重而道远，需要每一个员工特别是中高级管理决策者的细心呵护培育。四、人力资源存量预测：1、人力资源现状分析截止至2013年9月10日，公司现有员工29人，其中高管9人，占总人数的31.03%；中层9人，占总人数的31.03%；基层11人，占总人数的37.93%。（人员结构如下图所示） 从人员数量和结构看，各部门人员配备存在严重不足，很多部门目前是一个人“单打独斗”，严重影响工作效率的提高。2、未来人力资源发展预测根据公司发展战略及管理架构设计，未来公司各部门主要职能架构框架如下图，各部门岗位设置、人员

9、编制以及未来人员需求计划将根据各部门主要职能架构框架结合公司发展实际确定。各部门主要职能架构框架图总裁营运总监工程总监子公司财务总监行政总监总裁办副总裁策划宣传部招商部前期部预算招标部工程技术部园林景观部置业公司演艺公司园林公司资金部核算部内部稽核部办公室人力资源部法务部销售部运营部工程监理部物业公司贸易公司旅行社公司管理委员会策划设计文案媒介活动商街景区度假商铺度假地产商街管理商贸公司景区网站招标办基础土建水电安装装饰装修市政园林技术管理施工管理材料管理水电安装管理资料管理苗木养殖园林施工园林养护游乐产品景区商业招商小组信息与客服招聘管理培训管理 绩效考核人事管理 gl 3、需求定性分析：基

10、于未来公司组织设置的调整，营运、工程、财务、行政人力等几大中心中高级管理人员的岗位空缺较多。专业人才在满足公司战略发展的需求所缺岗：高级项目策划营销人员、宣传推广软文的写手，工程项目作为业主方所应配备的土建、水电、园林等工程师。每增加项目开发所需要后期的物业管理人员：维修工程师、机电设备工程师、客户关系代表、保安、保洁人员。现有各岗位正常员工流动（如晋升、调岗、离职）所应采取的补位。4、供给定性分析：如前面人员需求定性分析所述，公司为了因应未来战略目标的实现，必须进行组织设置调整，而新增设等部门或岗位人员都是目前公司内部无法提供的，必须采用外部引进的方式来满足。工程现场管理、预决算、项目开发以

11、及营销人员，按房地产开发十八个月的周期计算，部分人力资源可投入到下一轮新项目开发施工管理，但按公司战略目标要求，仍然有部分缺岗需求需外部引进。内部培养供给主要体现在专业技术人才岗位，我们可以在招聘专业对口的应届大学毕业生中以老带新一对一地有目的有计划地培养，虽然会有相应的成本付出，但这是一条行之有效的与公司与员工个人职业生涯规划发展都有益的方式，是实现公司与员工一起成长的企业文化理念的具体表现。通过对公司核心岗位以及中高层管理人员的胜任力素质模型建设，以公司培养和员工自学来为中高层管理岗位和核心技术岗位提供后备人才的来源，确保人力资源战略对公司未来经营管理目标实现的强力支撑作用。5、人员需求计

12、划职能板块部门职位编制数实际到岗数空缺数拟配置数拟到岗时间2013年2014年9101112123456789101112决策层总裁1100副总裁*董事长助理2111董事长秘书2111运营总监/副总监1100财务总监/副总监1100行政总监/副总监1100工程总监/副总监1100总裁办主任1011副主任1100秘书1100财务管理资金中心主管/经理1011专员1011核算中心主管/经理1100会计5322出纳1100内部稽核部经理/主管1011造价师1011行政人力资源管理办公室办公室主任/副主任1100前台文员1100网络管理员1011司机2200人力资源部经理/主管4133文员1011法务

13、部经理/主管1011工程管理预算招标部经理1011土建造价师1011安装造价师1011资料员1011工程技术部经理1011土建工程师2022安装工程师1011采购员1011资料员1011园林景观部经理1100设计师1011绿化技术工2200工程监理部总工程师1011监理工程师1011运营管理营销部经理/主管1011专员1100策划部经理/主管1011专员1011文案1011平面设计1011网站主管1011招商部经理/主管1011专员1011运管部经理/副经理1011主管1011专员1011合计62233939五、人力资源规划方案：1、人员的聘用规划招聘渠道的选择：首先我们要通过日常的积累和多方

14、位渠道建立起自己的人才库，特别是对有适合公司中高层岗位和核心岗位人才要定期的跟踪计划，与其建立起良好的对话沟通机制，宣传公司方针政策以及为其提供的平台，一旦公司有需求就可以及时补位。再就是与专业猎头、管理咨询公司、人才交流中心以及专业招聘网站保持良好的互动，必要时可以借用他们的专业平台为公司服务。最后就是校园招聘可以为我们选拔到优秀的储备人才。面试和选择：对公司中高层管理人员及核心岗位员工我们要尽快建立起符合公司战略发展和企业文化要求的胜任力素质模型，以此为标准来作为培养选拔和评价他们入职、晋升资格。同时辅以相应的过往工作背景调查为入职参考依据。试用跟踪：对录用的不同岗位在法律许可的范围内确定

15、试用期限，给到试用者相应的工作目标，人力资源部门要有定期的访谈跟踪。前期主要帮助其更快更好地融入到组织氛围，中后期主要了解试用者有哪些困惑或工作意见和建议，同时还可以学习到和提取试用者之前工作过公司好的工作经验和管理模式方法。这也是企业文化关注员工成长理念的要求和体现。试用期转正评估：对试用期员工转正的评估主要着眼于对企业文化的认同、工作能力和目标达成这三个方面来设计和量化评估标准，由用人部门和人力资源部共同完成。2、员工教育与培训规划本着员工的成长就是公司的成长原则，公司鼓励员工开展与岗位任职要求相关的自学自修活动，以创造一个大的学习型组织氛围。对中高层管理岗位以及核心技术岗位人员，按胜任力

16、素质模型要求，在以自学为主公司培训为辅的前提下，强制要求达标。以打造出公司核心竞争力和发挥出这一群体在完成公司战略目标过程中所起的动力源的作用。各部门负责人的绩效指标应包含有对本部门员工专业素质提升的具体量化标准，以帮助员工自我成长和实现其职业生涯规划目标。人力资源部在帮助员工进行职业生涯规划、培养员工敬业爱岗方面要做好相应的工作计划。本着学以致用的原则，公司将选派不同层次员工参加外训，对参加外训的安排应有规范的制度来进行管理，充分发挥外训带来的积极作用。3、评估与考核体系规划在招聘员工过程中对求职者的评估面试，除了按照岗位任职资格进行硬性要求外，对求职者个性倾向、职业操守、学习能力等的评估往

17、往被忽视，而这些非专业素养在很大程度上影响到人与岗位匹配的问题，所以建立行之有效的招聘评估程序是决定招聘成败的重要因素。试用期转正评估要求我们在员工入职时起要明确地告知试用员工、公司期望他在融入公司企业文化方面、在工作能力发挥方面、在试用期内工作目标是什么。这样公司、员工才能做到双方都有的放矢，评估与被评估者都做到心中有数。员工调岗晋升胜任能力的评估，重点考虑的是所要调整到的岗位胜任力要求，对管理岗位所应具备的计划、组织、协调、控制、评估等职能要有“行为锚”的量化描述。员工节点时间内工作业绩的考核目的在于实施有效控制及时激励。因此考核内容的设置及考核结果的运用就应是一个系统体系。要在战略上考虑

18、员工行为的导向性、公司企业文化理念元素的渗透，还要考虑到员工能力的开发、核心工作流程（KPI指标）完成情况以及节点工作目标完成结果。部门业绩考核起着公司战略经营目标与员工个体工作完成之间的桥梁作用，同时也是打造团队合作的必要手段。考核指标来自于公司战略目标的分解以及项目节点计划要求。部门考核与员工个体考核相结合来对员工进行激励，才能真正起到组织、员工同步发展的良性循环作用。4、薪酬福利体系规划在薪酬结构上要很好地利用它的激励员工的杠杆功能，将工龄工资、技术等级职称工资、绩效工资、职务责任工资等在工资结构中很好地量化实现，我们要着力在未来三年内对薪酬结构予以重新规划，充分发挥出薪酬在企业文化建设

19、，在提高员工积极性，在提升组织、个人绩效方面的积极作用。薪酬水平保持在行业五十点左右，这样的薪酬水平进退都有余地，薪酬水平的总体调整依据除重点考虑公司经营成果外，市场行业薪酬的变化、国家物价指数调整因素都不能排除在外。员工个人薪酬调整的依据要考虑岗位变动、工作业绩、工龄、能力的提升等因素。员工福利分两种类型，一种是国家劳动社会保障部门强制规定必须遵守的，如养老、医疗、失业、工伤、生育保险等，公司必须遵守法规执行。再就是为构建良好的劳资关系，增强公司凝聚力、归属感而由公司额外承担的通讯、交通、住房、伙食补贴、人身意外伤害保险、员工困难救助基金、员工外训、带薪休假等都将是我们要构建的员工福利保障体

20、系的组成部分。5、企业文化品牌建设推广规划企业的核心竞争力来自人才，而人才的积极性发挥以及吸引优秀人才的加盟有赖于公司良好的企业文化氛围，这一点已成共识。我们的企业文化构建应从规范管理者、员工的行为开始，将公司经营理念、价值观渗透到公司运营的每一个细节中去，达到对内要让员有职业自豪感和内在的对公司认同，对外体现公司良好正面形象之目的。公司品牌建设是一个伴随着公司成长而不断推进的过程，透过企业所应承担的社会责任来展示公司的外在形象，以诚信取得员工、客户、公众的认同，以创新为推动公司不断发展的动力源。步步为营，踏实地走出自己的品牌之路。企业的文化品牌建设需要全员参与，更需要公司高层领导的身体力行，

21、要有适合公司发展的理念、价值观，更要有具体执行的计划措施，人力资源部要在对外宣传、员工活动组织、制度规范的制定、工作评估标准的设置、人员选拔、培训等方面都要有所作为，将公司企业文化元素于无声处渗透影响员工、社会。只有员工、社会认同公司了，公司的经营理念、价值观，我们的企业文化品牌建设才能达到初衷，才能真正为公司发展撑起一片广阔的天空。六、人力资源规划实施1、建立公司职位体系根据集团发展战略，集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，职位体系需进行统一的规范，以便于以后管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人

22、力资源的统一管理。（1）规范职位名称：建议整个集团职位后缀统一为8个：总裁（集团）、总经理（子公司）、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业名称和职位后缀间加"副"字。统一后，公司的职位一共分为十二级：总裁（集团）、副总裁（集团）、总经理（子公司）、副总经理（子公司）、总监、副总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。（2）划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系，一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设

23、17个职等，职等职务与职位的对应关系如下表所示：职等代号 总部管理职子公司管理职专业技术职职等17A 集团总裁职等16 集团副总裁 总经理 总工程师（技术总监）职等15 集团总监 职等14 集团副总监 副总经理高工（高级技术职务职等13 B 集团部门经理 职等12 部门经理主任工程师（主任级技术职务）职等11 集团部门副经理 职等10 部门副经理工程师（中级技术职务）职等9 C 专业经理 职等8 专业经理 助理工程师（初级技术职务）职等7 D 主管 职等6 主管 技术员职等5E 专员 职等4 专员 技术助理职等3 F 助理 职等2 助理职等1 G 杂工（2）职位管理员工进入公司后，在D、E、F

24、阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不同的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动，从上一职等进入下一职等为降级。2、规范录用流程招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人力资源部部，即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道

25、进行招聘的人才，社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等），集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见，总裁或董事长签字同意，人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体），在规定期限内收集简历，人力资源部组织笔试，人力资源部与用人部门组织面试，人事总监或总裁录用面谈，人力资源部核定薪资，入职报到，签定劳动合同，试用期。子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字，集团人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见，子公司总经理同意，人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和

26、其他公共媒体），在规定期限内收集简历，人力资源部组织笔试，人力资源部与用人部门组织面试，人事总监或总经理录用面谈，人力资源部核定薪资，入职报到，签定劳动合同，试用期。（2）内部举荐（含自荐）内部举荐适用公司紧缺型人才、有38年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系，且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下：举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料，人力资源部每月收集一次信息，人力资源部组织笔试或面试，人事总监或总裁面谈，人力资源部提出录用意见，总裁或董事长批准录用，录用安置（需考虑回避问题）

27、。（3）猎头猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施，流程如下：人力资源部整理需猎取人才的相关资料，总裁签核同意，交专业机构猎头，人力资源部组织候选人面试，总裁或董事长面谈，人力资源部提出录用意见，总裁或董事长批准录用。（4）员工的挑选聘用公司招聘新增员工的基本目的是，在不太长的时间内、以最少的成本，寻求获得符合公司基本要求的合格职工。公司在挑选聘用职工的时候，应遵守公司与职工之间存在着双向互动性这一原则，并且注意做到如下几点：A、使招聘对象全面了解公司情况招聘职工是一种双向选择，同时公司之间在优秀人才方面的竞争也很激

28、烈。公司为了表示自己的诚意和公平，应如实向应聘者介绍公司的情况，使应聘者对公司有一个较为全面的了解，以吸引他们考虑挑选公司。B、向招聘对象说明岗位要求、待遇和工作前景在招聘的过程中，应通过岗位说明书向应聘者说明具体岗位的工作内容、职责范围、工作环境、教育背景和素质要求等基本条件，同时还要向他们说明公司对他们的各种物质待遇以及在公司可能获得的晋升和提薪等前景，使潜在的应聘者对岗位一目了然，能够对比自身条件，尽快地决定是否与公司正式洽谈，以提高招聘工作的效率。C、了解应聘职工的择业动机和要求社会上前来应聘的人存在着不同的择业动机，随着文化水平、专业知识、工作经验、年龄等因素的差异而有着不同的要求。

29、公司在招聘时应该审慎地了解应聘者的真实动机和要求，严格按照公司的招聘标准考虑其要求，以保证新聘员工的质量。D、对新聘员工的测试一般来说，除了对于确有业务建树和担任过重要公司职务的专门人才之外，公司在招聘新增员工时都应对其进行测试。在挑选应聘者时，应该防止仅仅根据其一纸简历就认可其工作能力的片面做法，而应对其进行面试和笔试两种测试。在测试结果出来之后，才能结合其它因素做出聘用与否的决定。3、薪资改善计划应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素，需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：首先是生存需要，工资

30、收入是员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认，调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这一部分可以确定的是员工的基础薪资，确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用。其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报，同时也是其自身继续发展的需要。因此，确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时，需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整。这一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素。第三是实现需要，工资收入是员

31、工在企业内工作表现程度的体现，一般来讲，绩效越好，期望得到的薪酬也会越高，同样，如果绩效越高，得到的奖励越多，就会鼓励员工不断创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素。第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大，社会责任越重，就开始需要抚养老小，因此，在薪资确定时，需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪资是给员工职业安全感的重要因素。综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素。这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等。因此一个员工新进公司时，应该有一套

32、合理的数字模型帮助人力资源部确定其起始工资，而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整。薪资改善主要应从下述几步着手：（1）统一规范薪资等级按照目前公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改。（2）确定核薪公式一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围，然后再通过协商确定具体工资。公式：岗位基数（1学历系数专业系数）同业经验补贴年限其他因素举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月，同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专。这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业，有两年同专

33、业工作经验，应聘该职位被录用后。小王的基准月薪可定为：1500（10.10.1）10022000元/月在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象，是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同时可以保证整个公司的工资比较有体系，同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。（3）年终奖金的确定年终奖金主要是用于激励员工绩效表现，与员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一，根据年初的业绩计划，确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数，最后

34、根据绩效考核的结果，确定奖金的数额。第二，如果年底的运营超出计划，可以由董事长特拨一定数额的奖金，主要用于两个方面，一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖，这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。（4）加薪的确定加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升，建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以下几点：1、尽量减少平时的临时人事变动，尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力，因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位，绩效考核的标准也会调整，很可能会出现

35、由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况，反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变，但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现，员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外，应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整，每年物价都会有一些调整，同时，员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准，再根据人事职位变动和绩效表现进行调整。年度加薪公式：公司年度加薪统一标准(绩效奖金/12)10%职位变动调整举例说明：如

36、果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年年底奖金为2.4万元。则老张加薪金额为：150（24000/12）10%350元。具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。4、激励改善计划员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套，从物质上讲有：股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目，将在以后逐渐规范实施。经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度。经理持股计划实施的对象原则上是四种，从重要性排序分别应该是：1、项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3

37、、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员工。这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2.5：0.5。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定。具体持股计划将在不久制订完成。目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划，从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约，如合约期内离开公司需要退还该津贴。同时，菜单式福利计划也可以考虑实施，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整，另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益与公司利益都达到最大化。常用的福利菜单有交通补贴、午

38、餐补贴、通讯费补贴、节假日补贴、劳动防护用品、防暑降温费、取暖费、水电补贴、住房补贴、人身意外伤害保险、医疗门诊补贴、补充养老保险、儿童看护计划、老人护理计划、健康服务计划、咨询服务、子女奖学金、购车无息贷款、购房无息贷款、员工奖学金、购书卡、旅游项目等。5、培训发展规划员工培训应是公司人力资源开发与管理的重要组成部分，是公司顺利完成战略目标的必要成本支出，也是公司对无形资产的投资，反过来又将有力地推动公司无形资产和有形资产的扩大。应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，因此大力培训发展人才是当务之急，也是解决问题的根本方法。（1）现有人才培养与专业公司合作或独立研究，迅速开发建立员

39、工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、MBA学历深造等不同程度的培训发展机会。（2）百名大学生计划在35年内，招收100150名应届大学毕业生，其中每年引进12名硕士生，引进本科生的比例不低于40%。这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划，全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批），毕业生进入公司前全部规定职位，并制度职业规划与发

40、展计划，毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核。第二、这30名大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%，一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%10%。由人力资源部负责跟踪。第三、通过第一年辅导留用的大学生，第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的，工资成本由用人单位负责。该计划的基本框架如上，如能通过同意，将制订详细的实施办法。（3）全面培训提升计划每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的

41、文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用12年时间进行全面的梳理和培养，以使整个企业的人力资源水平达到一定层次。（4）员工培训分类A、新增员工的岗前培训公司为了实现自己的战略目标，在招聘职工的时候应尽可能地坚持标准，录用符合岗位基本要求的员工，充实到各个岗位。但是，并不是每一个职工从一开始就能够适应公司的环境，也不会完全具备岗位职责所需要的各种知识和技能。为了使新增职工尽快地适应口岸公司的环境，缩短磨合期，早日与同事协调起来，公司应对新增员工进行必要的上岗前的培训。B、现有员工的岗上培训由于公司的内外部环境总是处在变化之中，公司所从事的投资领域需要各种知识，经营过程中新事物

42、、新知识和新问题不断涌现，而且员工在工作中的态度和积极性也会发生变化。因此，有必要对现有职工分批分期进行各种培训，结合公司的投资业务和具体项目，提高他们的知识和技能，改善他们的工作态度和积极性。C、员工的换岗培训在公司的经营过程中，由于公司规模和经营范围的不断扩大，经常需要调动员工的岗位，比如派他们到新的项目中任职或者在某项工作中独当一面，这时候他们需要接受一些新的知识和技能，才能适应新的环境和工作要求。这种换岗培训不仅应该针对换岗的员工，与新岗位的业务有关的所有其它岗位的职工也有必要一起接受培训，才能保证相关工作的协调。（5）员工培训内容公司所要经营的业务范围涉及多种行业、学科、技术和政策，

43、对所有职工都有很高的要求，赋予公司的内部培训十分丰富的内容，同时也给内部培训带来了一定的难度。公司员工的内部培训可以分为如下四大类：A、公司知识培训。所有员工都必须了解公司本身，不仅要求他们了解公司的规章制度和员工守则，而且还需要他们了解公司的发展战略、经营目标、经营方针、项目状况，以便员工增强企业的主人公意识，自觉主动地参与公司的各种活动，把公司目标和公司意志变成员工的自觉行动。除了有关公司的机密之外，应通过培训让员工尽可能多地了解和掌握有关公司的知识和公司的各种规划和制度。B、员工素质培训。所谓素质培训是指员工在公司工作需要具备的基本技能和知识，如有关现代企业运作的基本常识、上下级之间的沟

44、通与配合、岗位之间的协调和合作、现代办公技能、财会基本知识、营销基本知识、广告宣传技能、对外交往技能、业务谈判技能等。这种培训的目的是，提高员工的整体素质，同时开发员工的潜能。公司要求业务部门每一位员工都能熟练地掌握电脑文档处理技巧。C、专业知识培训。由于项目投资与开发、建设、运营管理等需要公司整体协调运作，所以对职工进行相关的基本知识和操作程序的培训，是十分必要的。这种培训应该结合公司开发的项目进行。员工对这些基本知识的了解，必然大大提高各个岗位的工作效率，改善岗位之间的协调能力，增强员工队伍整体运作的水平，从而达到提高公司运作实力的目的。（6）、员工培训方法员工培训的方法是多种多样的。根据

45、公司目前的特点，员工培训以在职和脱产为主要形式，可有如下几种方式选择：A、开办专题讲座利用周末、夜晚等时间抽空举办专题讲座。这应该是公司首先需要采用的方法。讲座者可以是公司在某一方面有专长的员工，也可以是外请的专家。题目应该与公司的项目直接有关或者有关现代企业管理的通行题目等。B、岗位直接传授式为了使员工具备完成岗位职责所需的知识和技能，应该推行在工作实践中的日常培训。这种方式主要是，主管上级根据投资项目的情况对自己的下属员工进行系统的工作培训指导，使其能够更好地了解项目，同时提高参与项目所需的基本常识和技能。主管为了当好老师，必须首先当好学生，通过自学和实践掌握部门和岗位工作所需的各种知识和

46、技能。C、参观访问公司可以考虑有计划、有组织地选派管理层员工到有关企业和项目现场参观访问。这种参观访问应该是有针对性的，目的在于通过现场观摩使员工从别人的做法中受到启发，增强他们对企业经营管理的感性知识，因而对公司的业务和运作有触类旁通式的理解。D、指定教科书书店里各种培训教材很多，其中有一些可用来作为职工的必读物。公司可为职工采购部分书籍，作为员工在工作之余的读物。人事主管应就书中的主要内容进行抽查，以检验员工是否读了这些书。E、鼓励职工参加业余进修这种进修主要是指成人教育，包括经济法、企业管理、财务会计等学科。公司可为员工报销部分学费，鼓励他们业余进修。但是，这种学习须以不影响工作和出勤为

47、前提。F、脱产培训在公司规模和效益获得长足发展之后，可以考虑脱产培训。脱产培训也是对资深员工（在公司工作的年限较长）和对公司的发展做出了突出贡献的员工的一种奖励，是激励员工的手段之一。符合条件的资深员工最好应接受MBA一类的高级培训。（7）、近期培训方案为了促使公司经营业务的发展和企业文化的建设，公司全体员工都应该自觉地学习公司规章制度和运作规范，在工作实践中努力学习新知识和新技术，注意提高自身的素质和能力。这种员工自我培训，是公司积极鼓励和倡导的，也是公司培训计划的重要组成部分。除此之外，公司还应拟订员工培训计划，根据公司经营的需要，分期分批地对员工进行培训。公司培训的计划包括新聘员工培训和员工常规培训。按培训内容，又分素质培训和业务培训两大类。A、新聘员工培训新聘员工（包括试用期间的员工）的主要培训内容应是公司管理制度和运作流程。培训的目的是使新聘员工对公司的整个管理规则和运作流程有较为准确全面的理解，为尽快进入岗位角色做准备。B、员工常规培训员工常规培训以请专家上门讲课为主，一般采取讲座和讨论相结合（即双向互动式教学）的方式。在日常工作不受影响的情况下，公司要求全体员工都参加这种讲座式培训。培训课程（暂定，每个题目讲课时间为2-3小时）：l项目管理的基本概论和知识点l目标管理与计划分解方法l项目管理过程中的管控方法l工作计划的制订与实施l沟通的艺术l管理者的