徐工集团营销公司案例及分析-清华学生文章

1、徐工集团营销公司案例及分析-清华学生文章徐工集团营销公司案例及分析12121众所周知，绝大多数制造商并不是将其产品直接销售给它的最终用 户，他们往往需要和市场营销的中介机构一起，才能将其产品提供给 市场。经典的市场营销渠道的定义是：使产品或服务能被使用或消费 而配合起来的一系列独立组织的集合。我们还可以简单地去理解它： 渠道就是产品走向消费者的途径。因此，在本文中我们把徐工营销公 司考虑选择的两种销售模式：经销商+代理商、办事处都称为销售渠道。 进入新世纪，企业们都在面临着一个大问题，那就是企业提供的产 品在性能上的差异不再象以前那么明显，价格也逐渐变得越来越难于 扮演其作为产品优势的角色。低

2、成本运做曾经被用来拉开公司之间的 差距，但到今天，整个行业的运作效率都在向均势状态发展。，简单 地说，企业越来越难以拥有可持续竞争优势的创造来源，在这种条件 下，以渠道为中心的竞争优势在未来一定会愈显重要。市场营销渠道决策是高层管理面临的最重要的决策之一，公司所选徐工集团营销公司案例及分析择的渠道将直接影响其他所有市场营销决策。 从这个意义上说，徐工营销公司目前面临的渠道调整是企业的一次战略性决策。销售体系是企业的一项关键性资源，它的建立往往需要很多年，而 且不是可以轻易改变的，渠道策略有着强大的惯性，要求保持现状.企 业在进行渠道决策时.，既要着眼于外部的销售环境，也好考虑自己内 部的形势：

3、第一，目前的销售模式是否适应市场形势的发展；笫二， 目前的营销模式存在什么问题，引发这些问题的深层次原因乂是什么， 是渠道策略本身的缺陷呢，还是由于管理、运作不当而导致的呢？第 三，企业在做渠道调整时，拟要选择的目标渠道模式与企业现行的渠 道模式相比有什么优势？企业把握这种优势的能力有多大？调整的成 本有多大？笫四，企业现有的经营管理能力能否达到新的渠道模式的 要求？以下，我们结合徐工集团的内外部环境状况对以上问题分别加以分析。徐工集团营销公司案例及分析122徐工集团的主要产品市场有几个，压路机市场、起重机市场、装载机市场、摊铺机和平地机市场等。在此我们主要以压路机和装载机市 场为例加以分析，

4、这是因为，装载机市场规模是最大的，而徐工的装 载机产品在行业内只能处于第三、第四的位置，徐工是一个市场挑战 者的角色；压路机是徐工的第二大市场，而在这个市场上，徐工拥有 压倒性的垄断地位，市场份额遥遥领先，属于市场的领导者。不同市 场地位的产品的营销策略也应该有所区别，选择这两个产品加以分析， 应该说有一定的代表性。从宏观上看，中国的经济环境转暖是不争的事实，市场升温已经表现出来了。99、2000年工程机械市场都呈现增长态势。国家的经济政策是扩大内需，拉动经济增长。98年洪涝灾害后，国家增发国债和银行债券, 共有2000多亿元的投资用于加大基础设施建设，重点投在交通运输建设、农田水利建设、防洪

5、治涝、江河湖海堤固防除险、城乡 电网改造建设等等；世纪末的西部大开发战略的实施，也预示着在未来的一段时间内，国内的基建投入会保持较强的力度，这些对工程机械行业来说，都是难得的发展机遇。徐工集团营销公司案例及分析1998年是我国以扩大内需拉动经济效益的一年。全国新增公路5。5万公里， 其中高速公路1487公里，实际完成总投资2118亿元，比原计划的1800亿元高出 21。6%o 1999年乂是大发展的一年，完成公路建设投资2157亿元，比1998年增加1。8%,新增公路5. 8万公里，其中高速 公路2825公里，一二级公路1.25万公里。全国公路通车总里程达到133. 6万公里，高速公路总里程达

6、1. 1万公里。21世纪前十年，我国的公路将从现有基础上增加到167万公里，铁路将从现有 的6。25万公里增加到9万公里，水电工程土石方每年约1.1.3亿立方米，仅此三项的土石方总量就可达90100亿立方米。另外，还需铺设45亿立方米的路面以及飞机场、港口码头、工矿地坪及市政建设等压实工程，这说明在21世纪，我国仍然是一个具有蓬勃生机的工程机械的大市场。通过以上分析我们知道，工程机械行业在经历了几年的低谷后，乂迎来了一个快速发展的大好时机。徐工营销公司在进行渠道调整决策时，应该意识到当务之急是要把握这个难得的市场机会，也就是说，选择的渠道首先要适应目前快速增长的市场形势。徐工集团营销公司案例及

7、分析123徐工集团的优势体现在几个方面：第一，技术优势。徐工集团的产品中有71%达到了国际八十年代水平，20%达到了国际九十年代水平，还有部分 产品达到了国际先进水平。集团内有从事共性和关键性技术研究和中长期技术开发的技术中心，该中心是国家经贸委、海关总署、 国家税务总局首批认定的企业技术中心，企业内还有十大研究所。徐 工成为国家863/CIMS工程应用示范单位并不是偶然的。先进的技术可以保证企业在新产品开发上取得竞争优势。此外，徐工还拥有一系列高精尖设备、检测设备，这对产品的制造质量是一个有力的保证。徐工集团共有7个子公司通过了 IS09001的质量体系认证，其中 徐州装教机厂和工程机械厂还

8、通过了美国的FMRC认证，这都是企业产品质量过硬 的保证。笫二，规模优势。徐工是行业规模最大的企业集团。规模可以带来的好处很多。首先，实行集团采购，由于采购的批量大，获得的价格 折扣也大；其次，实行集团采购，徐工与供应商的谈判能力得到提高， 可以获得除价格之外的其他方面的优惠，如付款条件、交货期、品质 保证等；企业的规模优势还体现在，由于徐工的行业领先地位，企业 徐工集团营销公司案例及分析有可能争取到更多的政策扶持。工程机械是机械工业的支柱行业之一，作为行业的排头兵，很自然地回成为政策扶持的重点，由于工程机械的销售与基建施工密切相关，而基建投入的的政策色彩一贯浓重，赢得政府的支持也就赢得了市场

9、竞争的主动。第三，品牌优势。徐工的品牌在全国范围内都有很高的知名度。徐工产品也是江苏省的名牌产品。工程机械市场的购买特点说明，用户更倾向于质量稳定、服务周到的产品，品牌的作用由此益彰。另外， 徐工是一个企业集团，生产多种工程机械产品，多个产品之间有呼应 作用，彼此宣传，比单一产品的品牌宣传效果要好。1241241工程机械的社会需求有这样几个突出的特点：（1）工程机械属于生产资料，顾客购买后转化为固定资产，并将随着使用年限予以折旧和减税。设备的使用总费用有固定费用与运徐工集团营销公司案例及分析营费用两部分组成，顾客希望所购买的设备不 仅要价格便宜，而且更重要的是运营费用要低，特别是能够节省能源。

10、（2）顾客对工程机械的需求属于衍生需求。所谓衍生需求，是指顾客购买商品的目的不是自身的需要，而是为了提供另外的客户服 务需求而采购的。工程承包商采购的工程机械多数是完成工程施 工为目的，也就是说，这些顾客对所采购的机械设备是有工程投 资者对工程的需求而衍生出来的。因此，对工程机械的开发、生 产与营销都必须以满足工程需求为目标。（3）顾客对工程机械的需求属于连带需求。连带需求的涵义是，顾 客在购买了工程机械之后，还必须要有若干另外的施工机具与之 配套，才能够有效地完成施工任务。这种连带需求的规模及其先 进程度，往往与工程的质量要求、进度要求的有关系，比如说， 压路机的连带需求有推土机、平地机、摊

11、铺机、拌和机等，不同 的工程要求可以有不相同的配套方案。连带需求的另一方面是表 现为产品的系列化程度，制造商对顾客能供应全套的系列产品， 可以大大简化司机培训、备件存储及维修管理。徐工的集团优势 在这一点上表现得更为明显。徐工集团营销公司案例及分析（4）工程机械属于投资带动型产品。工程机 械是服务与资源开发和基本建设的，而资源开发与基本建设的规模与速度都是有政府控制的投资政策所决定的。所以说，社会对工程机械的需求在极大程度上受政府经济政策的影响，工程机械的开发、生产、营销及市场预测离不开政府的投资政策。（5）工程机械的采购、使用与维护带有 很强的技术性，顾客要求供货厂商能够提供良好的饿首前与售

12、后技术服务，以保证其正常的操作与长期安全运行，及施工工艺与设备配套的合理性。（6）工程机械很强调交货期的准确性，因为迟交货将直接影响工程 的进度及带来经济损失。顾客因为某一台设备不能按期交货，很 可能是整个配套设备不能运转，这在愈是机械化施工程度高的工 程中表现愈为明显。同时，由于工程施工的季节性，使得工程机 械顾客在购买时间、人员培训及配件需求等也呈现季节性，这也 是供货厂商应该充分考虑到的。1242工程机械是重型设备，所以其顾客只能是一些生产资料拥有者，一徐工集团营销公司案例及分析般来说他们都是某一个群体单位（尽管所有制形式可能不同）。同时， 他们乂多是一些工程承包商，他们的购买动机是处于

13、衍生需求的满足， 他们的采购行为是随其工程承包的变化而呈现动态。为了更好地了解顾客的购买动机，预测市场的动向及确定设备制造 业的经营目标，现代市场学研究还更多地运用了行为科学去进一步理 解、解释与预测顾客的采购行为。对工程机械顾客的采购行为可以做 如下的理解：（1）工程机械是为群体单位的承包商所使用的设备，所以顾客的采 购行为通常都带有集约性，即采购决定不是由一个人作出的。对 所采购设备的选型和评价要有领导、专家与操作者共同作出，其至可以组成一个临时的采购决策机构，这些不同层次的人员将从 不同角度去影响采购目标。必要时，还往往通过招标的方式采购。（2）工程机械顾客购买动机的激励因素有理性的，也

14、有感性的。理 性因素主要是基于衍生需求及设备的经济性能，如某一设备的质 量、规格、价格及交货时间的准确性等。而感性因素往往带有某 些主观性，最主要的是对供货商的信誉，例如对所够设备与制造 徐工集团营销公司案例及分析厂商的技术服务能力有信心以及传统关系的延续等，这里应当特 别提到的是所谓“名牌效应”。尽管是人们对生产资料的采购决 策更多的是合乎理性，但采购决定带有理性与感性两种因素是普 遍存在的。（3）工程机械顾客比较重视采购名牌产品及注重传统供货厂商，因 为名牌产品的质量相对稳定，用起来放心。无论是国内还是国外， 工程机械的传统名牌都比较有限，所以国内客户所选购的产品品 牌都比较集中。另一方面

15、，顾客也在随着科学技术变化而不断调 整对设备的需求，所以说，顾客的采购行为是呈现动态特性的。这就推动了工程机械制造商不断地追求技术进步，并且这种技术 进步也可以去培育新的市场需求。（4）工程机械的用户往往不以价格作为采购的决定性因素，宁可买 质量可靠、交货及时与技术服务得以保证的产品。顾客最怕延误 工期，这一点对压路机产品来说尤为明显。对压实机械顾客来说， 认为最徒劳的是工程返工，对能够保证工程质量和进度的设备， 即便是多付一些成本也值得。压实机械制造商应该以质量求生 存，价格竞争不是市场取胜的主要手段。徐工集团营销公司案例及分析125徐工的营销模式在过去取得了巨大的成绩。这里只谈谈公司销售体

16、系上存在的一些问题。1 .营销主体不明确。营销公司与各主机厂都是股份公司的下属单位，都是独立核算单位 和利润中心，营销公司承担整个股份公司乃至集团的产品销售任务， 但各主机厂更关心自己的产品能不能卖出去，从这一点上说，双方的 目标没有很好地统一起来。股份公司的营销主体应该只有一个，要么 是营销公司，要么是各主机厂，否则，机构重复设置、人力物力浪费 问题事小，严重的会导致公司内部推委扯皮，效率低下；由于多个营 销主体的存在，可能导致产品的价格体系混乱，信息沟通困难等。这 个缺陷在以办事处为主销售渠道时可能问题还相对轻一点，麻烦多数 发生在企业内部，如果徐工在未来的工作中准备大量引入中间商，营 销

17、主体不明确会对直接导致经销商管理失控。从股份公司的组成结构 来看，目前的的营销公司只是股份公司的下属单位，表面上地位与各 主机厂相当，实际上大概只相当于主机厂的产品推销单位，按照目前 主机厂各自为战的局面，营销公司发挥不了客户与企业的联系纽带作 徐工集团营销公司案例及分析用，也无法统一管理股份公司各主机厂的营销任务，对公司的整体营 销思路的贯彻有影响。2 .营销功能不健全营销公司内没有完善的市场信息收集、市场研究、广告促销部门，集团公司没有统一的营销管理机构，不利于徐工集团的统一营销行动 和对外的统一形象。由于缺乏对市场信息的收集和分析，企业的新产 品开发工作会受到影响，混凝土拖泵开发失败就是

18、前车之鉴。因此， 徐工应该加强营销职能部门的建设，比如说，在营销公司内设专管营 销的副总，设立信息中心，市场研究部，广告管理部等，给予营销工 作足够的重视。3 .管理层次不明销售副总直接管理30个办事处，管理幅度太宽，不利于提高管理效率。可以 考虑在销售副总下加设几个大区经理，这样能保证来自销售一线的信息得到及时的处理、反馈。徐工集团营销公司案例及分析126目前公司拟订的经销商发展思路只是有了一个框架，内容上还比较空泛，可以在几个方面加强。第一，营销公司应该明确制订经销商模式的发展战略。对于压路机市场，发展经销商的最终目的是推行全国范围的地区代理制，通过对 大力士的控制来稳住自己的市场分额和市

19、场地位，因此，发展经销商 时一定要重质量，特别注重经销商的势力和未来的发展潜力。涉及到 发展潜力，则内部管理、人员素质、经营理念也应该成为斟选经销商 的考核指标之一。第二，营销公司要有意识地培养未来的地区代理，对同一地区目前实力相当的两个或多个经销商，不能放任自流，而要在鼓励竞争的前 提下对有潜力的多加扶持，做好经销商的辅导工作。第三，营销公司应该设立专门的渠道管理部门，或者说要有专门的 渠道管理人员、职能机构，全权负责经销商、代理商的发展、管理、 考核工作。在渠道调整的前期，由办事处对经销商、代理商进行日常徐工集团营销公司案例及分析管理、考核只能当成一个过渡的手段。127企业的渠道策略应该以

20、产品一市场为中心，结合徐工的实际情况来看，要明确 渠道改革的目的，是为了加大销售网络的覆盖能力呢，还是为了控制渠道成本，加强服务?作渠道管理决策时，有这么几个必须考虑的 决策依据：1 .经济性标准。通常情况下，企业在自己不同的发展时期，会采用不同的渠道策略。在实力弱小的时候，更希望（有时是必须）借助中间商的力量拓展时 常，尽快扩大自己的市场占有率，但在这个时期，企业与中间商的谈 判会比较艰难，往往要作出比较大的让步；如果企业已经具备了一定 的实力，企业的产品有了一定的品牌号召力后，在渠道策略上企业就 有了更多的选择。我们比较经销商和直接销售这两种销售模式，雇用 经销商的成本在开始时多数是低于公

21、司设立销售办事处的成本的，但 经销商要求的佣金或让利比公司的推销员高，成本增加快，当产品的 徐工集团营销公司案例及分析销售额达到一定的数量时，经销商成本就会超过办事处的运营成本。一般来说，小公司倾销于雇用销售代理商（或经销商），大公司在小地 区的销售鹅不足以支付推销员的薪金时也会采用这种方式。徐工的情况有些特殊。从近几年的管理实践来看，办事处运营成本 居高不下已经成为困扰营销公司管理层的一个大问题。如果只考虑渠 道的经济性，可以对同一地区的两种渠道成本做一个比较。即比较一 个办事处一年的全部费用和在同等销售额下的经销商销售让利。如果 办事处成本高，那选择经销商渠道比较明智，如果办事处的总费用低

22、， 那就还需要考虑采用直接销售这种办法了。当然，我们也要考虑其他 方面的因素。从销售能力来比较，推销员受过专业训练，自己的未来 与公司的发展有比较密切的关系，他们的积极性会更高。另外，由于 产品的特点，很多顾客对制造商的销售人员比较信任，这种情况下， 使用厂家的销售人员成功的可能性就大。但经销商同样有自己的优势。首先，经销商有自己的业务队伍，他 的人数可能数倍于制造商的推销员，只要公司提供足够的佣金，他们 也完全可以具备与厂家推销员同样的积极性；其次，经销商对当地市 场熟悉，有广泛的社会关系和营销经验，而公司的推销员则到一个新 的地区时，则要从头做起，困难重重。此外，也同样有一些顾客，他 徐工

23、集团营销公司案例及分析们喜欢同经销商打交道，他们觉得在经销商那里有货比三家的机会。2 .控制性标准制造商对销售渠道的控制能力是在渠道决策是一个不容忽视的问 题。使用销售代理或者经销商容易产生控制问题。因为销售代理商是 一个独立的经营机构，以追求自己的利润最大化为目标，它会将注意 力集中到消费者最想购买的商品上，而不一定是制造商的商品，因此, 经销商对企业的忠诚就难以保证。销售代理商很可能对产品的技术细 节缺乏兴趣，也不会有效地利用制造商提供的促销方案，简而言之就 是会影响制造商营销策略的贯彻实施。此外，制造商与代理商、经销 商在通常情况下都是以一种契约关系联结的，如果市场环境发生变化, 制造商

24、的适应能力就很可能因为这些契约而受到限制，降低企业对变 化的反应速度。3.竞争需要从竞争的角度来看，渠道是行业竞争的重要手段。不同类型的产品适用的销售渠道是不一样的；对于同样一个产品，当企业的市场地位徐工集团营销公司案例及分析不同时，应该采取的渠道策略可能也会有区 别。徐工集团总共生产工程机械行业内16类产品中的14类，销售渠道过于单一不见的是什么好事，毕 竟各个产品的目标市场不同，竞争实力不同，市场地位不同。，如果各种产品共享一个销售渠道，也许表面上看起来销售费用减少了，但各种产品的优势也相应地得不到充分的发挥，徐工营销公 司在制订渠道变革策略时，可以考虑针对不同产品开发不同的销售渠 道。1

25、28前面论述了关于不同产品的销售渠道策略应该有所区别的道理，现在我们结合压路机市场和装载机市场的特点提出渠道改革的建议。1 .合理选择渠道调整的时机未来几年是行业发展的黄金时期，市场处于高速增长的状态，企业应该抓住这个机会加大营销力度，尽可能地创造经济效益；因此，此 时公司不宜对自己的销售体系进行过大的调整。徐工营销公司的办事 处销售体系经过近7年的发展，运作应该是比较成熟了，相反地，公 徐工集团营销公司案例及分析司可能在经销商管理上就缺乏足够的经验，如果过早把销售工作的重 心调整到发展经销商和经销商管理上，公司就有可能贻误战机，被对 手乘虚而入。其次，即使公司下决心在未来的销售工作中以发展经

26、销 商和经销商管理为主，经销商的发展也需要一定的时间，不可能一蹴 而就，公司对经销商的能力考察需要一个过程，经销商是利益驱动的， 不可能在短期内形成对企业的忠诚，不能把最近一两年的销售马上寄望于经销商的良好表现。2 .给不同的产品设计不同的渠道策略之所以这么说，有几方面的原因：首先，象前面提到的，不同产品 的定位、目标顾客，市场地位、竞争实力不同；再者，不同产品同时 发展经销商存在一些现实的困难。不同的商家可能经营不同产品，渠 道调整后，办事处作为经销商的监管、考核、辅导机构，运作上很难 做到面面俱到。比如说，如果多数经销商只经营徐工的一种产品，由 于不同产品的市场分布不同，有可能导致经销商的

27、数量过多，实力却 不强，地域分散不易管理；如果一个经销商同时经销徐工的多种产品, 可能带来的问题则有：服务培训难度加大；经销商拓展市场的压力不 足，它会对热销的产品充满热情，对有销售难度的产品则缺乏兴趣， 回避竞争。徐工集团营销公司案例及分析所以，营销公司的渠道调整可以分步走，先把一、两种整机产品转 到经销商销售模式，具体如何选择，我们以压路机和装载机为例来说 明。在装载机这个市场上，徐工的核心竞争力是比较模糊的，徐工产品 的质量、价格、服务与业内的主要竞争对手如柳工、厦工相比都不具 备什么明显的优势，甚至可以说，在这个市场上，领先的几个企业的 产品虽然说各有各的特点，但相互之间并没有太大的区

28、别。但由于装 教机是工程机械中发展最快、产销量及市场需求最大的机种之一，在 这个市场上获得增长意义是非常重大的，因此，徐工需要在这个市场 上采取一种积极主动的进攻姿态，来提高自己在装载机市场上的地位。 我们认为，在装载机市场上沿用办事处销售的方式是比较合理的，这 是基于这么几个原因：第一，办事处销售网络是徐工多年培育的，销 售能力强，营销公司对其管理也轻车熟路；第二，徐工在装载机市场 上是一个市场挑战者的地位，要在竞争中取得主动，企业需要投入比 较多的精力和资源，把办事处的销售力量集中到这个市场上来是有必 要的；第三，目前柳工、厦工在销售上都很倚重经销商，徐工与他们 争夺经销商不见得能占什么便宜，不如避其锋芒；笫四，办事处最容 易控制，反应速度最快，适应于激烈的竞争环境，徐工要在这个市场 上向领先者发起进攻的话，必须随时根据外部环境的变化调整自己的 徐工集团营销公司案例及分析策略，采用办事处营销比较灵活，毕竟企业与经销商之间的合同有一定的刚 性。压路机市场的情况就不同了，比较适合采用维持策略，有利于充分发挥徐工产品的名牌优势。徐工的市场领导地位在短期内难以被撼动，营销渠 道决策的出发点应该是保