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文档简介

1、实施管理报告实施过程中，施工单位对技术员的管理方案：在技术人员的管理方面，有些人觉得很好管，有些人觉得特别难 管，这里需要管理者完成心理建设和掌握一定的管理技巧。其实技术 人员很单纯，他们有天生的社交恐惧心理，与人打交道痛不欲生，与 机器打交道其乐无穷。还有就是怎么看待所管理的这些技术兄弟，是 压榨他们的价值，还是在认可文化的前提下通过提升他们的能力，双 方共同成长。一）首先要真诚对待，我们的目标是通过筛选和培养出人才，推 进公司的发展，所以是相互尊重相互成就的过程。而不是高高在上， 颐指气使，通过不经意的言谈举止体现出的傲慢，指责，压抑等。二）其次要提前沟通好项目目标和质量标准。技术人员的管

2、理特 别好量化，大家都是理科男，对于0和1的理解很到位。沟通好目 标方向，以及什么叫黑什么叫白，大家就单线程的执行去了，特别单 纯。所以计划的制定尤为重要，一定要有任务描述，有完成时间点， 以及衡量好坏的指标，如果可以的话尽量让技术人员理解做这件事情 满足公司的哪个重要战略方向，为什么很重要。同时任务划分因人而异，切忌每个领导来了就丢一大包任务，大 家的理解能力不一样，技术等级不一样，所以除非你明确己知某位同 事是能够接任务大包自行分解的人才，其他的你都应当帮他分解成足 够小的单线程任务。你的预期调整为每个人都不行，你后续看到的就 是他这个可以那个也好，培养一下提升很快，筛选的就是人才了；反

3、过来说，如果预期每个都是人才，交付过程看到的就全部是问题，你 不爽他也不爽，是人才也被干掉了。这里每个人的目标制定与成长计 划应当是量身定制的，如果你满足第一点真诚对待的要求，你就知道 如果连帮兄弟们梳理目标和成长计划都“没有时间”的管理者，大家 会认为不被重视，放任自流。三）既要管，还要理。这里就提到初级技术管理人员一定会面临 的问题：很多人做到了制定目标，但是忽略了过程的跟踪。过程的跟 踪就包括了确保思路的正确性，以及标准动作的规范性（代码规范， 单元测试覆盖度要求，版本发布流程动作等），还有就是基础能力的 学习储备。只按照到时间点对结果的验收，中间会有很多信息丢失和 理解不一致的地方，一

4、段时间过后再看结果一定出问题。浪费时间不 说，相互之间不认可。目标的梳理耍因人而异，沟通的方式也就因人而异，主动型人才 和配合默契的人才，交代一件事过一个季度再去确认都行，而刚入职 的一定要每天跟踪，甚至每次代码提交都跟踪，确保关键动作没有问 题。及时反馈，让大家尽快切入到共同的知识体系，保证后续的配合。还有一个问题大家经常遇到，就是说太忙没有时间沟通，说有这 个时间代码都写了很多份了。这也是认知的问题，管理就是要做好后 备力量的储备，做好人才筛选的准备，必须给予培养的时间和精力， 想在这方面省时间的，一定不会是一个合格的管理者。最后，研发不只是代码，有质量管理，有架构选型，有效率提升 的工具选型，还有学习方法，时间管理，代码哲学以

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