销售部-考核管理制度

1、第一章总则第一条为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。第二条考核对象：销售部经理、副经理、资料管理员，不包括销售代表，销售代表不参与绩效考核， 实行完全销售佣金制， 其佣金提取办法见 佣金提取管理办法第二章考核方法第三条考核组织机构及职责划分（一）总经理办公会总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成， 办公室主任参与。主要承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 考核结果的评议和审定；（二） 办公室考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2

2、. 对考核过程进行监督与检查；3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三）销售部经理职责1. 负责本部门员工（不含销售代表）考核和等级评定；2. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第四条 考核主体考核主体分为直接上级考核、 直接下级的考核， 不同的考核维度对应不同的考核主体。第五条考核维度考核维度是包括绩效维度、能力维度。（一）绩效维度：绩效是

3、指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。具体内容见附表。第六条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第七条绩效考核得分、等级和考核系数对应关系考核系数与得分系数对应表考核得分及系数考核得分91-1208

4、1-9071-8061-700-60个人考核系数1.21.00.80.60.4部门考核系数1.11.0510.80.5第八条考核程序1. 办公室分别给总经理、销售部其他员工发（ 能力考核表任务绩效考核表）、管理绩效考核表，就销售部经理相应考核内容评分；2. 办公室给销售部经理部发能力考核表 ，任务绩效考核表 ，对副经理和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级；3. 办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定；4. 办公室编制工资表；第三章销售部经理考核第一条月度考核1、考核时间：月度考核在该月度下个月的110 日完成。2、考核维度：包括任务绩效、管理绩效3、 考核主体：直

5、接上级总经理对任务绩效进行考核。直接下级销售部员工对管理绩效进行考核评分。4、 考核组织：办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、 考核与薪酬： 月度考核结果影响该月佣金提取系数； （具体参见薪酬体系设计方案）第二条年度考核1、考核时间：元月 11 20 日完成个人能力考核。元月 21 25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值；任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩合同， 具体界定部门

6、经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。3、考核主体：需要更多的管理制度，请到直接上级总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。4、考核组织同月度考核5、考核与薪酬见薪酬体系设计方案6、考核与晋升由总经理根据年度综合考核得分评定等级，作为工资晋升、评优的依据。（具体参见公司员工职业生涯管理办法 ）第四章部门副经理和资料管理员考核第三条月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的110 日完成。2、考核维度：任务绩效。3、考核主体：由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。4、考核组织办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年

7、度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、考核与薪酬任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公司薪酬体系设计方案 ）。第四条年度考核1、考核时间：元月 11 20 日完成个人能力考核。元月 21 25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。能力：对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级销售部经理对个人能力进行年度考核。4、考核组织办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。5、考核与薪酬以员工的年度绩

8、效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司薪酬体系设计方案）。第五章部门考核1、 部门考核由办公室组织实施；每月一次，年度末总评一次。2、 考核内容：任务绩效： 1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标；2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容；3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。3、考核时间：每月的考核必须在次月10 号前完成，年度考核在次年元月30 日之前完成。第六章附则第九条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十条本办法由办公室制定、修改并负责解释。第十一条本办法自颁布之日起实施。附表一：销售部经理月度管理绩效

9、考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序考核指标考核标准权重得分号1沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；25%下属碰到各种问题愿意和上级沟通2工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；25%对下属工作中的重要问题给予指导3下属发展帮助下属明确自己的发展道路，并且得到25%下属认同；指出下属的改进点4管理力度有效规范下属行为25%加权得分ABCDE评分规则超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标91-12081-9071-8061-700-60签字：考核人年月日附件二：管理绩效评价标准ABCDE考核项超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标与下属沟通与下属保持难以和下属顺畅，人际关基本能够与

10、沟通，下属不良好的关系，能够与下属沟通效果系和谐；下属下属沟通， 但愿意和上级经常与下属沟通，与下属碰到各种问是存在沟通沟通，上级难进行有效的关系一般题愿意主动不完全现象以了解下属沟通和上级沟通的想法合理分派工根据下属的给下属分派给下属分派给下属分派作，充分发挥工作比较合个性和能力工作不太合工作存在较下属潜能； 对理，基本没有合理地分配理，存在明显大问题，导致工作分配下属工作中明显的忙闲工作，并能给的忙闲不均严重下属不的重要问题不均现象； 有予必要的指现象；很少指满意；从不指及时给予指时会指导下导导下属工作导下属工作导属工作积极帮助下对下属的自不能让下属属明确自己关心下属的对下属的自身发展有时

11、明白自己的的发展道路，个人发展， 并身发展能够下属发展会提出一些发展方向， 并并且得到下能提出改进提出一些意意见，也能偶且从未指出属认同；及时的要求或建见和改进要尔提出改进过下属的改指出下属的议求要求进点改进点下属行为成管理力度为其他部门能够严格规基本能够规难以规范下不能规范下员工效仿的范下属行为范下属行为属行为属行为榜样附表三：部门副经理和资料管理员年度考核汇总表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位月份考核项平均得分123456789101112任务绩效A1能力A2考核综合得分= A1* 90% + A2*10%考核综合得分：年月日备注：月度不考核能力维度附表四：销售部经理年度考核汇总表考核

12、期间：年月至年月被考核人部门岗位月份维度考核项得分123456789101112业绩合同A181%绩效管理绩效A29%能力10%A3综合考核得分 =A1*81%+A2*9%+A3*10%考核综合得分：年月日备注： 1 、年度管理绩效得分=（每月考该综合得分）/122 、月度不考核能力维度附表五：副经理和资料管理员个人能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1沟通理解能力25%2计划和执行能力25%3专业技能25%4学习能力25%加权平均签字：考核人年月日附表六：销售部经理个人能力考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位序号要素权重得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和

13、决策能力20%4计划和执行能力20%5知识能力20%加权平均考核人签字：年月日附件七：能力评价指标1、部门经理ABCDE考核项超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标领导能力善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工 对下属的工属需要，通过际情况，通过利用反馈和作基本无反作无反馈和反馈和培训一对一的反培训和反馈培训的手段馈和培训培训馈和培训以帮助他人成帮助他人成长和发展长和发展善于分配工能够顺利分欠缺分配工分配工作与不善分配工作与权力， 并配工作与权作、权力及指权力不合理，作与权力，缺授权能积极传授力，有效传授导部属之方缺乏指导员乏指导员工工作知识， 引工作知识，完法，任务进行工的方法， 内的

14、方法，内部导部属完成成任务偶有困难部时有不服经常不服怨任务怨言言了解他人的有制度，能够有一定的制制度不完善，工作主要靠需求，善于引利用奖励和度，但不能充基本无改进命令与指示导下级积极表彰等方式分发挥作用，措施，员工积主动地工作，提高员工积无改进措施，极性低激励用奖励和表极性员工积极性彰等方式提不高高积极性， 并使员工积极努力地工作能够充分与能够与下属虽能与员工几乎不能与放任自流下属沟通， 督沟通，注重过沟通但缺乏员工沟通， 很导员工的工程管理，指导对员工的指少对员工的责任管理作进展及时和协助员工导和协助指导和协助反馈和培训，完成任务让下属对自己的工作担负责任沟通能力简明扼要， 具抓住要点，表语

15、言欠清晰，语言欠清含糊其词，意口头沟通有出色的谈达意图，陈述但尚能表达晰，经常需图不明话技巧，易于意见，不太需意图，有时需反复解释理解要重复说明反复解释表达清晰、 简洁，易于理书面沟通解，无可挑剔判断和决策能力几乎不需修文章基本不文章不够通文理不通，意改补充，比较够通顺，基本顺，但尚能表图不清，需作准确的表达能表达清楚达清楚主要大修改意见主要意图意图工作中能不工作中能够按步就班，有按步就班， 很因循守旧，墨断提出新想努力学习，提时能够提出少提出新想守成规法、新措施，出新想法、新新想法、新措法、新措施与创新能力善于学习， 注措施与新的施与新的工新的工作方意规避风险，工作方法并作方法法锐意求新，

16、在有风险意识工作中有较大创新能迅速理解问题发生后，发现问题，能发现问题， 有遇到问题，束并把握复杂能够分辨关够想办法解时能够想办手无策解决问题的的事物，发现键问题，找到决，但有时抓法解决，但总能力关键问题、 找解决办法，并不注关键抓不注关键到解决办法设法解决善于确定决善于确定决能够确定决基本能够确遇事优柔寡策时机，提出策时机，提出策时机，有时定决策时机，断，缺乏主见可行方案， 合可行方案，但能够提出可很少提出可决策能力理权衡，优化在权衡、选择行方案，常求行方案，常求选择，对困难时偶有适当，助于他人助于他人的事件处理大多数日常果断得当事务处理果断得当计划和执行能力能够按照计能按照计划大致能大致工

17、作计划性工作无计划，划严格执行，执行，比较注按计划执行，不强，不注意随意，常出差准确性并确保在每意细节，偶有不太注意细细节，时有差错个细节上减差错发生并节错发生少差错能迅速改正时间和资源工作效率尚工作效率一工作效率较工作不分主的利用达到可，能分清主般有时需要低，经常需要次、效率低，效率最佳，工作效次，能够按时别人帮助才别人帮助才经常完不成率高，完成任完成工作，基能完成任务能完成任务任务务速度快， 质本保证质量量高，效益好知识能力系统全面掌掌握本专业一般地掌握对本专业知对本专业知握本专业理的理论知识，本专业的知识没有很好识仅有粗浅论知识，对某具有一定的识，能够满足掌握，但基本的了解，影响专业知识

18、些问题有独深度工作要求不影响工作工作的正常立见解，是本的正常开展开展专业内的行家全面掌握实掌握实务知基本掌握实实务知识没实务知识没务知识，精通识，能出色完务知识，能独有完全掌握，有掌握，经常实务内容， 除成本职工作，立处理较为有时需要同需要同事的实务知识出色完成本一定程度指复杂的实务事的帮助才帮助才能完职工作外， 还导同事的工工作能完成工作成工作能指导同事作的工作本职工作操具有本职工熟悉本职工对本职工作对本职工作作和处理关作所需要的作流程，能完不太熟悉， 基不熟悉，不能技能技巧系娴熟，具有资格证书，工成工作任务，本技能不完独立完成工各种本职工作过程中熟但有些吃力全具备，几乎作任务作所需要的练处理各类不能独立完资格证书关系成工作任务2、部门副经理和一般员工能力考核指标ABCDE考核项超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标表达能力出表达能力一工作中和领工作中和领工作中和领色，工作中和般但工作中导及同事沟导及同事经导及同事沟领导及同事和领导及同通有时会出常有沟通困通困难，基本沟通理解能沟通顺畅； 能事沟通没有现问题；基本难，不太能理不能理解领完全理解领问题；工