项目管理综述

1、项目管理目录1项目管理概述21.1定义21.2内容21.3特点31.4职能32项目管理发展及研究回顾42.1项目管理的历史和发展42.2我国项目管理研究和发展回顾52.3国外项目管理研究和发展回顾63国内外项目管理现状73.1国外工程项目管理现状73.2国外工程项目管理标准93.3国内项目管理现状113.4我国工程项目管理标准124我国政府投资项目管理现状134.1政府投资项目管理模式134.2政府投资项目管理的现状144.3政府投资项目管理存在的问题145工程项目管理组织模式185.1传统项目管理组织模式185.2 CM模式195.3 E-P-C模式195.4 D-M模式205.5管理承包模

2、式215.6项目管理模式221项目管理概述1.1定义项目管理协会(Project Management Institute，PMI)对项目管理的定义：项目管理是在项目的整个周期内，用现代的管理技术指挥和协调人力和物质资源以实现范围、成本、工期、质量和分享成就等预定目标。1.2内容项目管理的内容包括项目生命周期内的一切管理工作，通过合理运用与整合多个项目管理过程来实现，根据各过程的逻辑关系，通常包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。项目管理的内容有多种分类方法河以按照项目阶段分为设计管理、采购管理、施工管理等；也可以按照投入资源分为资金管理、人员管理、物资管理；还可以根据管理的目标来划分，

3、如费用管理、进度管理、质量管理、组织和协调管理等。根据美国项目管理协会 (PMI)颁布的2008版项目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)，现代项目管理包括九大知识范畴，即：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。1.3特点项目管理的特点可以概括为以下几个主要的方面：第一，项目管理是一项复杂的、柔性的、创造性的工作；第二，项目管理有其寿命周期，包括确定需求、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目结束等过程；第三，项目管理是基于团队工作和面向成果的；第四，项目

4、管理借助外部资源提供跨职能部门的、能够有效降低成本的解决方案。1.4职能项目管理的职能，是对项目的资源和对项目实施的过程所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和评价。具体职能如下：l)计划职能为完成项目目标而编制的具有可操作性的运转程序和工作计划。2)组织职能针对某个具体项目以某种适用的组合方式，形成项目管理机构或团队，其成员有明确的岗位、职责和权利划分，并按照预定的管理制度、程序和计划在项目的启动、立项、实施过程中进行指导、监督、检查、考核和服务等活动。3)指挥职能项目的各级管理者按照明确划分的组织管理层次、权力范围和职责分工，对项目相关活动，通过发布指令进行决策、调遣、督导和检查等，以便充分

5、发挥各项生产要素的有效性。4)协调职能通过相互沟通、调整、联合等方法，使项目涉及的各方配合得当、协同一致，以便顺利地实现项目目标。建设工程项目的相关协调包括：人员与人员之间的协调、系统和系统之间的协调、系统和环境之间的协调。5)控制职能通常是指管理人员按照计划指标来衡量实际执行中所取得的进展和成果，采取相应措施纠正所发生的偏差，使项目预定目标得以实现的管理活动。6)评价职能是指对项目相关的计划、活动及成果所进行的阶段性的或建成后的分析、论证和评判，评估其合法性、合理性和科学性，总结经验教训，提出改进意见，以提高项目的监管水平，完善实施中的项目，为新建项目提供借鉴。2项目管理发展及研究回顾2.1

6、项目管理的历史和发展项目管理主要是工程项目管理。从时间角度看自古有之，它起源于古代的建设，如中国的古长城、都江堰、埃及的金字塔等。近代项目管理萌芽是在19世纪末20世纪初“科学管理”与经济学领域发展成就的基础上产生的。20世纪7080年代，项目管理迅速传遍世界各地。20世纪90年代以后，处于世纪之交，有了新的发展。从第二次世界大战以后，科学管理方法大量出现，逐渐形成了管理科学体系，被广泛应用于生产和管理实践，产生了巨大的效益。网络计划技术在20世纪50年代末的产生、应用和迅速推广，在管理理论和方法上是一次突破。人们把成功的项目管理理论和方法引进到项目管理之中，作为动力，使项目管理越来越具有科学

7、性，最终作为一门学科而迅速发展起来，跻身于管理科学的殿堂。项目管理学科是一门综合学科，应用性很强，发展潜力大，如今与计算机技术结合以后，更使这门年轻的学科出现了勃勃生机。2.2我国项目管理研究和发展回顾(1)建设市场体系基本形成阶段“三项制度”的确立从1984年开始，全国建设领域内广泛开展推广“鲁布革经验”，工程建设领域普遍推行招投标，并将其作为一种制度在全国执行。1988年开始推行建设工程监理制度。主要由项目法人通过招标或委托的方式选择一具有监理资质的法人对施工合同进行管理。实行建设监理制，可促进建设项目管理的社会化和专业化，及时解决合同履行过程中的矛盾和纠纷，提高项目管理水平。1992年1

8、1月国家计委正式颁发了关于项目实行业主责任制的暂行规定。实行项目业主责任制的目的是建立起高效的投资运行机制和项目管理机制，以使项目投资责任主体走上自我经营、自我决策、自担风险、追求效益的良性发展道路。到20世纪90年代中期，我国建设领域“三项制度”(即招投标制、建设监理制和项目法人责任制)已基本形成。与此同时，建设市场的承包主体、建设服务体系，以及相关的法律法规框架也基本形成，这标志着我国建设管理体制改革的发展己经到了一个新阶段。(2)“三项制度”完善阶段“代建制”模式的兴起进入21世纪，我国工程项目管理又有新的发展，PM、PMC、Partnering等建设模式受到人们的关注，并得到应用和研究

9、，20世纪末推广的“三制”也在完善和发展，工程项目管理新技术的开发、研究与应用也广泛展开。同时，许多地方的建设主管部门和工程项目法人在实践中认识到了“三项制度”存在的缺陷，提出应用代建制模式并取得一定成效。2004年7月国务院在关于投资体制改革的决定中明确提出了对非经营性政府投资项目加快推行代建制。2.3国外项目管理研究和发展回顾(1)据有关资料介绍，国外项目管理始于20世纪40年代，在第二次世界大战期间，美德两国研究原子弹时开始采用项目管理，但项目管理取得突破性成果则是在20世纪50年代。1)1957年美国路易斯维化工厂检修时把检修流程详细分解时，通过压缩最长线路上一些任务，优化了关键路线上

10、的工期，最后节省时间38%。这是项目管理中成功应用时间管理技术即“关键线路法” (Critical Path Method，CPM)的首例。2)1958年美国研制北极星导弹时，采用“三时加权”方法进行编制计划，节省计划时间33%，该方法在国际上称为FERT(即“计划评审技术，”)，再从这项方法中延伸出“计划网络技术”。(2)项目管理的国际合作1)1965年到1969年内相继成立了欧洲体系的“国际项目管理协会”(International Project Management Association，IPMA) 、美国体系的“美国项目管理协会”(PMI)和澳洲体系的澳大利亚项目管理学会，三大组织

11、的成立进一步推动了国际间项目管理的合作和项目管理科学的发展。2)在IPMA的推动下，建立了国际项目管理专业资质认证组织(IPMP)。IPMP是全球推行项目管理专业资质认证的总称，是一个跨行业的学术团体，其职责是对项目管理人员的知识、经验和能力水平综合评估。(3)国际项目管理专著1)1983年美国匹兹堡大学项目管理专家大卫.I.克策兰教授和威廉.R.金教授主编的项目管理手册全面论述了项目管理的基本内容。重点是强调总体规划、系统综合、科学组织和动态管理、注重信息技术及协调人的因素。2)20世纪90年代美国项目管理专家斯坦利.波特尼撰写的如何做好项目管理一书，介绍了由建立项目团队、激励各级工作人员、

12、管理各种项目资源、提供周到支持、利用技术方法等使项目按计划进行的内容。3国内外项目管理现状3.1国外工程项目管理现状项目管理作为一门专门的学科来研究的历史还不久远，从1965年成立第一个专业性国际组织IPMA至今才45年。目前，国际上研究项目管理的专业人士对该学科的重要性和内涵己经有了初步共识，各类专业性的组织、教育培训和服务咨询机构等等相继建立并迅速发展起来。迄今为止，项目管理的理论已经很完备，各种项目管理的书籍和该领域的知识体系相继面世，比如1987年美国项目管理协会 (PMI)提出“项目管理知识体系”，并先后于1996年、2000年、2004年和2008年经过四次修订；国际项目管理协会(

13、IPMA)也在1997年推出了“项目管理人员能力基准”。国外工程项目管理三大特点：l)项目管理的全球化发展。如今我们的社会是知识经济时代，由于国际竞争的需要和现代化信息技术的支撑，彰显了这个时代的主要特征即知识和经济全球化。项目管理的全球化主要表现在国际间建设工程项目合作贸易日益增多，这就要求按照国际惯例进行项目管理。2)项目管理的多元化发展。所谓多元化，指项目管理适应面广泛，在不同的行业以各种类型和规模相继出现，其中数建筑工程行业的实践历史最久。如今，项目管理得到了高科技产业及各种社会大型活动的重视，并在各行各业发挥作用。3)项目管理的专业化学科发展。主要体现在在以下儿方面：项目管理知识体系

14、指南(即PMBOK)在不断发展和完善之中，如今已在2008年修订完成了第四版；工程项目管理已不仅是一门学科，而且成为一个职业。因此培养专业人员的学历教育从学士、硕士到博士，非学历教育从基层项目管理人员到高层项目管理，逐步形成了层次化的教育体系；正积极进行项目和项目管理的学科探索，有实践应用的，也有研究探索的。3.2国外工程项目管理标准工程项目管理是一项技术性强的复杂工作，要符合社会化大生产的需要，为了使项目管理工作具有通用性，使之专业化和社会化，提高管理水平和经济效益，工程项目管理必须标准化、规范化。目前，国际通行的主要项目管理标准有4个：由美国项目管理协会(PMI)编制的PMBOK，由国际标

15、准化组织 (International Standard Organization，ISO)提出的“项目管理质量指南”(ISO10006)，由英国政府商务部(OGC)开发的PRINCEZ(Projects IN Controlled Environment的缩写)，以及由国际项目管理协会(IPMA)编制的ICB3.O(IPMA Competence Baseline的缩写)。(I)PMI编制的PMBOK2008美国项目管理学会(PMI)于20世纪70年代末首次提出了项目管理知识体系指南(PMBOK)，编制PMBOK旨在归纳总结项目管理知识体系中在绝大多数情况下能适用于绝大多数项目的公认做法，其

16、价值和实用性也得到人们广泛认同，能够为项目带来成功的管理技术。该指南认为项目管理的实质是按照计划的时间、范围和成本完成项目的目标困。(2)英国政府商务部(OGC)的PRINCEPRINCE的意思是受控环境中的项目管理，它是组织、管理和控制项目的方法。PRINCE2是倾向于战略层次的项目管理，是基于过程结构化的项目管理方法，它为管理项目提出了最基本的且能灵活使用的管理原理和方法。PRINCE2是进行有效项目管理的结构化方法。它旨在为项目内所需的各种专业和活动提供一个总体框架，广泛适用于各种项目，在任何水平下给出项目作业的逻辑序列。(3)国际项目管理协会(IPMA)的ICB3.0ICB即国际项目管

17、理专业资质标准。它是IPMA制定的欧洲的项目管理知识体系，通过制定一些审核项目管理人员个人素质、知识、技能和经验等资质标准，旨在鼓励和提高从事项目管理专业人员的整体素质，提高管理质量，以便高质量高效率地完成目标。IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系，被称为国际项目管理专业资质认证 (International Project Management Professional，简称IPMP)，用于综合评估项目管理人员的总体水平。IPMP认证的基准正是ICB。ICB3.0根据JPMA各成员国情况补充了很多内容，知识体系涵盖广泛，强调项目管理人员解决实际问题的能力，除了考核专业知识外，重点

18、考察管理人员的素质和处理问题的能力，是对项目经理进行综合评价的标准。(4)ISO的“项目管理质量指南”ISO100061997年，国际标准化组织(150)以PMBOK为框架提出“项目管理质量指南(ISO10060)”， 该标准是ISO9000族中重要的支持性技术指南。该指南作为ISO9004-1的补充，规定了质量体系的要素、概念和有关惯例，不仅在项目管理中对项目执行起重要作用，还对于达到质量标准具有影响。该指南通用于各种规模和类型的项目，但由于 ISO10006主要以PMBOK的框架为基础，内容也仅涉及项目质量管理部分，所以它的影响力和推广发展程度还比不上PMBOK。3.3国内项目管理现状我国

19、对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，基本上是20世纪改革开放后才开始的，真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目鲁布革水电站。我国把工程项目管理提到重要位置始于1980年制定的国家优质工程奖励条例。在20世纪70年代末全国工交系统推行全面质量管理 (Total Quality Management，TQM)和质量管理小组 (Quality Control，QC)，国务院决定每年9月全国开展“质量月”。改革开放以来，我国建筑业不断改革发展，工程项目管理体制也得到进一步完善。项目法人责任制在投资责任约束机制方面比项目业主责任制更进一步，更加明确了项目法人的权、责、利。项目资本金制度、法人

20、负责制、合同承包制、建设监理制等对规范建设市场、建立投资责任约束机制和提高投资效益等方面起到了一定作用，但也存在不少弊端，如工期拖延，“三超”问题还很严重，“高投资、低效益、高积累、低发展”，有法不依、执法不严、建筑市场不规范，等等，这些反映出现行项目管理模式还远不能适应建筑国际化的要求。3.4我国工程项目管理标准自项目管理的思想引入我国后，业内专家学者探索并开发了适合本国国情的具有中国特色的项目管理知识体系，如项目管理研究委员会组织编写的中国项目管理知识体系、中国工程项目管理知识体系和中国国家专业资质认证标准。(1)中国项目管理知识体系(Chinese-Project Management

21、Body of Knowledge，简称C-PMBOK)，是中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会(Project Management Research Committee，简称PMRC)于1993年发起并组织实施的，其指导思想是博采纵长并突出中国特色。它主要以ICB为框架，借鉴PMB0K2000知识领域的特点有选择地继承并加以扩充。编制C-PMBOK，还旨在为我国推行的项目管理专业资质认证体系的知识考核提供依据。(2)中国工程项目管理知识体系(Chinese- Construction Project Management，简称C-CPMBOK)一书是经国际项目管理专业资质(I

22、PMP)中国认证委员会授权、由国内一批著名的工程管理专家编著。该体系是在借鉴国际上通用的项目管理方法的基础上，结合中国近20年推行工程项目管理的实践经验而初步建立起来的。(3)中国国家专业资质认证标准(Chinese-National Competence Baseline，简称C-NCB)。项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。为了区别于世界各国的其他项目管理专业资质认证体系，我们将IPMA的国际项目管理专业资质认证体系称为IPMP。IPMP的突出特点是基于国际项目管理协会专业资质认证标准ICB结合各国的一些特殊要求，形成国际上认可的各国项目管理专业资

23、质认证标准(National Competence Baseline，NCB)，并以NCB作为在该国进行国际项目管理专业资质认证的标准。IPMP在各个国家的推广认证工作，由各国加入IPMA的项目管理专业组织(NA)负责进行。IPMA在考核与评估其成员国组织(NA)所建立的PMBOK及基于ICB而建立的NCB的基础上，授权该国项目管理专业组织进行其四级证书体系的认证与推广工作。PMRC作为IPMA的成员国组织(NA)，经IPMA授权全权负责IPMP在中国境内的考试、认证与推广工作。这里所发布的C-NCB就是基于ICB而建立的在中国境内进行IPMP认证的国际项目管理专业资质认证标准。这一标准已得到

24、IPMA的认可。4我国政府投资项目管理现状4.1政府投资项目管理模式目前我国政府投资建设项目管理基本上沿袭计划经济体制下的传统管理模式，即由建设单位提出项目建议书和可行性研究报告，政府投资管理部门进行审批决策，确定投资额度和年度投资计划，财政部门核拨建设资金，再由建设单位组织基建班子进行建设。政府投资项目的管理主体是国家发展与改革委员会(决策部门)、财政部和国家审计署(资金管理与监督部门)、各行业行政管理部门(实施监督部门)与建设单位(资金使用部门)，通过它们之间的协调和制衡实现对投资项目建设过程的控制与财政资金的有效使用。4.2政府投资项目管理的现状通过政府投资项目特征及管理模式分析，可知政

25、府投资项目的资金一般来自广大的纳税人，其传统的管理模式大都以政府主管部门为主体，组建多种形式的工程指挥部、工程建设筹建处作为项目业主，直接负责工程项目的建设管理工作。因出资人及最初委托人是全体公民，通过多次委托，最终的受托代理人是项目业主，他们之间并没有直接委托和受托关系：也就难以对业主进行有效监控。本应该作为政府投资项目全面管理的中心，必须参与项目建设的全过程管理，对项目管理的成败承担全面责任的项目业主，一方面没有充分的权利，如没有完全的决策权，也不可能承担全部责任，另一方面，缺乏有效监督和激励，只管花钱，不讲效益，管理行为不规范。4.3政府投资项目管理存在的问题不论政府投资项目还是非政府投

26、资项目，业主的项目管理都是一个完整的系统工程，而我国目前的政府投资项目管理模式，将原本是一个完整系统工程的项目管理人为地划分开来。这种框架下，政府投资项目的业主，没有完全的投资决策权，也不可能承担决策风险，有的甚至为小集团的利益或工作方便，人为提高设计标准，扩大投资规模，更谈不上对政府投资项目进行有效管理。政府投资项目的业主即有关项目管理部门或其派出代表，往往将“投资与建设”、“建设与管理”相混淆。在许多政府投资项目的实施过程中，业主因其管理部门的政治背景，既当运动员又当裁判员，在项目的实施和监督方面都介入，但往往两方面都管理不好。现将目前我国政府投资项目管理中所存在的问题总结如下：(1)业主

27、缺乏造价控制的动力由于政府项目的法人机制没有真正建立起来，造成业主的各项责任难以真正落实，更难以积极主动地控制投资。我国政府投资工程项目真正按计划投资完成的极少，多数都超过预算的20-30%，超过1-2倍的也屡见不鲜。产生这一弊端的根源在于所有者(政府)与使用者(有关建设单位)的责任与利润相分离。在这种关系中，政府投资并承担风险，使用者只受益无风险，而且有时甚至超过的投资越多效益越高。(2)项目业主临时性且管理水平低下目前，大量政府投资项目业主是由政府主管的职能管理部门派出代表组成的项目管理班子，项目结束后，这些人员又回到原来的职能管理部门，其特点是“大而全、小而全”。由这种“一次性项目业主”

28、对政府投资项目进行管理，其实质是小生产方式在建设活动中的反映，使得政府投资工程的管理呈现出临时性和自营性的特征，造成社会资源的重复配置，浪费了大量的人力、物力和财力，并引发了大量的质量和安全问题。另外，这种“一次性项目业主”随项目完成而解散，项目管理的经验教训不能得到有效总结，政府投资项目管理水平一直得不到有效提高。(3)政府监控不力目前对政府投资项目的监管只有一些条例和规定，还没有一部法律。由于法制不健全、项目业主的管理行为不规范，无法可依，加上业主的管理行为没有受到有效监控，有法不依现象比较严重。如对政府投资项目虽一再强调工程投资不准“三超”，但没有处罚的法规，对超规模、超标准工程往往只给

29、予追补资金。对业主行为进行管理的政府职能部门之间相互交叉，又有严重的管理脱节，缺乏强有力的监督机构。(4)项目决策机制缺乏科学性由于政府投资的无偿性，即对资金管理者没有还本付息的压力，反而这种项目的实施能体现“政绩”、甚至有谋取小集团或个人经济利益的好处，因此很容易诱发申请项目建设的单位对有限的项目投资资金的争夺。负责资金分配的部门(如发改委、财政等)，在面临方方面面的要求和压力下，一般是采取平衡策略来分配资金以求照顾到各方面的利益。业主行为不规范，往往促使资金分配部门很难根据项目的轻重缓急分配资金，项目决策的实施缺乏科学性。(5)招投标不规范在现行的政府项目招投标制度中，大多数标底价格的制定

30、依据是预算定额、费用定额等，与市场经济的要求不相适应。而且不少项目招标对最低评标价的确定不够科学合理，项目业主受众多的“关系”等人为因素影响大，招投标行为不规范，不利于鼓励投标者进行公平的价格竞争。在一些工程招投标中，业主只对工程主体部分进行招投标，对附属部分采用议标方式，这样的操作方式不但给附属工程的监控管理增加了难度，而且造成工程肢解发包的情况，从而为腐败行为提供了机会。(6)随意更改投资规模由于政府投资项目业主大多又是使用单位，为其增加自身的利益往往要求设计部门提高设计标准，在工程实施阶段又随意更改投资规模，分析表明这是导致投资超计划的关键原因之一。因设计单位的取费是按照造价比例提取，设

31、计单位往往乐意满足业主的设计变更要求，对投资超计划起着推波助澜作用。(7)项目法人(业主)实体缺位我国政府工程的实施与使用，至今仍沿袭着计划经济时期高度集中、高度垄断的“四位一体”(投资、建设、管理、使用)投资体制。虽要求政府投资项目法人制，但这些项目法人也是政府有关部门负责人指定或兼任，在建设项目整个过程中，既是行政长官、又是企业领导；既是建设者，又是管理者；政企不分，官商合一。这些政府投资项目法人实体缺位，难以受到投资责任约束机制的约束，并引发出许多的问题，如项目建设的权责不统一，过多的行政干预，截留、挪用、挤占建设资金，使得项目的资金难以得到有效控制。(8)资金不到位由于项目投资决策缺乏

32、科学性，各个资金需求方根据可能分配给自己的投资额度，编制一份“项目建议书”和“可行性研究报告”，论证工作缺乏一套统一的标准和程序。为了使得项目能通过审批，有时故意压低预算，形成“钓鱼”工程。而计划部门和财政部门可能在缺乏详尽的审核下做出批准，使本来存在资金缺口的项目通过立项，为以后的“三超”埋下伏笔，并为资金使用方以后追加资金等不合理的做法留下了“合理”的借口。5工程项目管理组织模式5.1传统项目管理组织模式这种模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土木工程施工合同条件的项目均要求采用这种模式。我国目前采用的“项目法人制”，“招标投标制”，

33、“建设监理制”“合同管理制”也是基本参照这种模式。这种模式由业主委托建筑师l或咨询工程师进行项目建设前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立施工合同，有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商签订合同并组织实施。业主单位一般派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关项目管理工作。但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师负责，建筑师/咨询工程师与承包商之间没有合同关系，但承担业主委托的项目管理和协调工作。传统管理模式的优点是：管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可以自主选

34、择咨询人员，对设计要求可控制；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。传统模式的缺点是：项目管理周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多的索赔。所以这种管理模式适应于技术难度比较低的大型工程项目。5.2 CM模式这是目前比较流行的一种项目管理模式。这种模式的特点是：由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责和管理工程项目的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是协调作用。在确定项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资；在总体方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计，即进行这一部分分项工程

35、的招标，发包给一家承包商，由业主和每个承包商签定承包合同。业主委托的CM经理负责对项目的监督、协调和管理工作；在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度变化。在这种管理模式中，业主和各分承包商、设计安装单位签定合同，是合同关系。业主和CM经理、建筑师之间也是合同关系，而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应等单位之间是业务上的协调与管理关系。5.3 E-P-C模式在这种方式下，业主方首先选择一家专业咨询公司，代表他研究拟建项目的基本要求，授权一个具有专业知识和管理能力的项目管理专家为业主代表，与设计建造总承包商联系。在确定项目原则后，业主只需选定一家公司负责工程项目设计与施工。这种模式在投标和订立合同时以总价合