移动机器人导航研究现状及其发展趋势展望

1、重点掌握：一、 名词解释：企业战略企业战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而做出的决策和行动的集合。进入障碍 进入障碍是指在完全垄断条件下，新的企业要想进入某一行业十分困难，存在许多进入障碍。主要表现为四种：一是企业控制了产品的基本原料的来源；二是企业拥有专利权；三是现有企业规模经济性显著，规模较大；四是政府特许。它的存在，对于建立公平合理的市场机制具有很大的阻碍作用。退出壁垒退出壁垒是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。退出壁垒有两种，即破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。价值

2、链价值创造由一系列活动构成，分为基本和辅助活动，基本活动包括内外部后勤、生产作业、市场和销售等；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施等。这些相互关联活动，构成创造价值的动态过程，即价值链使命企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.二、 简答：1.简述战略管理的主要内容战略管理的主要内容包括：规划公司使命，包括对宗旨、理念和目标明确陈述；对公司内部情况和能力进行分析；评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素；通过把自身资源和外部资源进行匹配来分析公司可供选择的方案；围绕

3、公司的使命对每种选择进行分析评价，通过这种方式确定最理想的方案；选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体策略；制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略；通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略。其重点是任务、人员、组织结构、技术和薪酬制度的匹配；对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。2.简述企业管理的层级 （问题不具体，这是从百度上搜的资料，供参考吧。）所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的 管理层次活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的

4、范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，

5、由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比

6、较高。所以，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。3.简述PEST分析的内容PEST即将企业所处的外部环境划分为政治法律、经济、社会文化、技术四个领域，并分析每个领域中与企业密切相关的因素。其内容包括：政治法律环境分析，经济环境分析，社会文化环境分析和技术环境分析。4一种能力要想成为核心能力需要从哪几个方面进行识别主要从三个方面进行识别：1）1.核心能力的概念识别 2）核心能力的关系识别 3）.核心能力的特性识别以下信息可参考：实践中，企业在分析、识别核心能力时，还需要按照一定的模式，遵循一定的分析程序。其目的在于帮助企业将那些非核心的能力区别开来，快速、准确地分析和识别核心能力，从而

7、建立起基于核心能力的竞争范式。识别企业的核心能力可以依照以下八个分析步骤进行：第一步：在我们的企业里，要知道我们在哪些方面做得很好。可以从分析企业的价值链开始，将价值链上每一个环节进行细分，以找出企业做得好的技能诀窍(know-how)。第二步：分析当前的技能诀窍是职能性的，还是一个SBU的或者是企业整体性的。如果企业做得很好的技能属于职能性的或者仅属于一个SBU，这样的技能诀窍则不能成为核心能力，只有横跨企业整体的技能诀窍才有可能成为企业的核心能力。第三步：我们比竞争对手做得好吗?如果我们做得好的技能诀窍，竞争对手做得也很好，我们就没有竞争优势。该阶段可以通过调查企业高级管理者的意见、企业外

8、部合作群体、对其他组织代表的非正式访问以及战略标杆(strategic benchmarking)分析来获得准确的信息。第四步：这些能力或竞争能力与竞争优势关联吗?企业的竞争优势可能来自资源、能力或竞争能力，但能力未必一定给企业赢得竞争优势。如某企业有很强的制造能力，但所制造的产品没有市场需求，这样的能力或竞争能力就谈不上竞争优势。企业的能力产生竞争优势需要同时具备两个条件： (1)能力或竞争能力比竞争对手做得好；(2)其能力或竞争能力带来的价值一定程度上是由市场决定的。与顾客购买标准属性相关的竞争优势更有意义。购买标准是顾客对产品有用性和可靠性的认识，如质量、价格、售后服务等。关键性的购买标

9、准是顾客在他们购买决策时使用的变量与标准。在分析企业的能力或竞争能力是否与竞争优势相关上，企业需要将其能力、竞争能力与顾客的关键购买标准联系起来。如果企业的能力、竞争能力与顾客关键性的购买标准相关，企业就具备了能力上的竞争优势。这种做法避免了企业在识别核心能力时，自己感觉良好而忽视了市场的评价。第五步：我们的优势持久吗?企业竞争优势的持久性取决于四个主要变量：(1)企业在相关能力和竞争能力上作出持续投资的力量和意愿的强弱； (2)竞争者模仿企业竞争优势的力量大小；(3)竞争对手开发替代优势的力量大小；(4)企业的产品属性持续成为顾客关键性购买标准的程度。核心能力应该具有持久性的竞争优势。第六步

10、：在该产业中正在发生的关键性变化是什么?前面的分析几乎是一种静态分析，识别的是企业现在与历史上的能力与竞争能力。这一步所提出的问题是一种动态的观点，它使得核心能力的分析者们避免眼睛向内，而忽视了外部的现实性。回答该问题需要分析一般环境、产业结构、竞争动态以及市场通道的变化。第七步：确认产业中正在发生的关键性变化对企业能力或竞争能力的影响。这一步需要明晰四个问题：(1)哪些能力或竞争能力将会废弃或与顾客的购买标准不相关?(2)哪些能力或竞争能力应该继续维持且需进一步改善?(3)如何更好地调节我们现有的资源、能力与竞争能力?(4)面对未来产业中关键性的成功因素，企业还需要开发哪些新的能力或竞争能力

11、?第八步：我们走向哪里?通过前面七个步骤的分析，明确了企业持续竞争应当拥有的能力或竞争能力。接下来的这一步，需要制定一个具体的实施计划，该计划包括四个部分：(1)对未来可能失去价值的能力或竞争能力进行调节或拆除；(2)支持和改善已识别的资源、能力和竞争能力；(3)增加已识别资源、能力和竞争能力的影响力；(4)开发或获取已识别的新的能力和竞争能力。三、论述：影响产业结构的五种力量是什么，决定每种力量大小的主要因素又是什么？1.现有竞争者之间的竞争。影响其力量大小的主要因素包括：1）竞争者的数量与力量对比； 2）行业增长速度； 3）固定成本和库存成本； 4）产品统一性和转换成本； 5）规模经济的要求； 6）不同性质的竞争者； 7）退出障碍2.潜在的行业新进入者。其力量大小取决于两个因素：行业的进入壁垒及行现有企业对新进入者的反击强度。而行业的进入壁垒大小又取决于以下个因素：规模经济、产品差异优势、资金需求、转移成本、销售渠道以及其它因素；3.替代品的威胁。其力量大小的主要因素包括：1）替代品的盈利能力；2）生产替代品的企业所采取经营战略；3）用户的转移成本4.买方的