论现代企业绩效管理途径及其体系构建

1、论现代企业绩效管理途径及其体系构建郝书文淮北供电公司【摘要】本文通过介绍战略型绩效管理的目标及理念策略，分析组织绩效指标，提出建立绩效考核体系，注重考核结果的应用，并进一步强调把绩效管理运用到人力资源方面中去，为企业绩效改革提供参考。【关键词】绩效管理体系构建应用企业绩效管理是实现企业战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容。但是目前全国企业现行的绩效管理体制还存在一定问题，主要体现在与战略相脱节，不能实现对战略的有效支撑；考核结果的应用单一；考核指标繁琐、复杂体现不出核心、重点；无法充分调动员工的生产积极性与创造性，为此，建立以战略为导向的绩效管理体系已经成必然。一、战略绩效

2、管理概述战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，其根本目的是保证组织战略目标的实现，促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控，并辅以相应激励机制的一种管理制度。图战略绩效管理实施过程关键绩效指标法（）是指着重关注于对企业战略目标有巨大增值作用的“大指标”并逐层分解的方法。它的核心是构建出企业的三级体系：公司级关键绩效指标的确定还可以运用基于战略的关键成功因素法；部门关键绩效指标的确定可采用业务流程、关键驱动因素法；依据部门工作流程及岗位职责分解部门目标和关键绩效指标，形成个人绩效指标。二、企业关键

3、绩效指标体系的构建公司级关键绩效指标的确定。公司级关键绩效指标的确定可以采用基于战略的关键驱动因素法，即先从企业的战略制定开始；再通过分析决定战略实现的基本因素一一关键驱动因素，具体流程是：第一步：明确企业战略重点及战略目标。战略是一种深层次的定位，企业高层领导要根据企业自身所面临的外部环境和自身优势，基于自身利益和可持续发展目标，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营以及其他方面进行自我设计，制定企业战略规划，明晰企业战略重点，并根据战略重点制定战略目标。第二步：在明晰战略的基础上，确定企业成功关键因素（因素）。通过访谈法和头脑风暴法，同时借助平衡记分卡与绩效棱柱的一些理念，寻找并确定企业

4、能够有效驱动战略目标实现的成功关键因素。即确定企业的纬度。以某发电企业为例关键成功因素是：利润与成长、内部运作、客户服务、学习创新、社会责任五项。第 三步：确定关键绩效要素（要素）。对已经确定的成功关键因素进行分析，并运用鱼刺图对其进行分解，确定关键绩效要素（要素）。例如：成功关键因素社会责任的关键绩效要素包括：国家财物贡献，环境保护，投资者、职工回报。第四步：形成公司级关键绩效指标。根据关键绩效要素（要素）提炼公司级关键绩效指标。第五步：公司绩效管理领导小组审核公司级关键绩效指标。公司绩效管理领导小组对根据以上流程制定出来的关键绩效指标进行审核、修正，确定公司级关键绩效指标。部门级关键绩效指

5、标体系的构建第一步：绩效管理办公室组织各部门负责人召开会议。第二步：确认不需要细化的“企业级”指标，并运用指标库，根据部门职责、责任角色定位直接分配到各个部门。这些指标必须是能够直接确认哪个部门是直接“承担责任”部门，而不需要细化的企业级指标。例如，“问题及时答复率”作为“企业级”关键绩效指标，可以直接作为市场部的，市场部对此指标具有“承担”责任。第三步：对于无法为其找到某一确定部门对它的实现承担直接责任，可用如下方法对其迸一步分解。由于企业是经由一系列的业务流程才形成产品和服务，所以有些企业级的关键绩效指标通常情况下是由许多相关的指标来共同支撑的，因此需要对其进一步细化分解，分解后，根据职责

6、再分解到各个部门。岗位、个人关键绩效指标体系的构建。公司级和部门级确定以后，各部门负责人根据公司级、部门级、组织机构（岗位职责）和岗位业务流程，将部门关键绩效指标进一步的细化、分解，形成岗位、个人。在把关键绩效指标进行分解并落实到具体岗位时，需要注意，承担关键绩效指标的岗位（个人）只是企业全部岗位（个人）的一部分，并不是所有的岗位都有。对于没有的岗位，可以基于岗位说明书中的岗位职责制定一般性的绩效指标。岗位是根据岗位层次，由公司级、部门级和岗位级三个层面的组成。通常情况下，总经理岗位的考核指标更多的是全局性的公司级：部门经理、负责人岗位的考核指标更多地是部分公司级和部门级；普通员工岗位的考核指

7、标更多的部门级、岗位级的。表针对岗位层次的分类岗位层次针对具体岗位的分类总经理公司级全局（平衡计分卡模式）部门负责人部分企业级部门级一般岗位部门级岗位级在确定个人之前，首先确 认哪些公司级和部门级可以由岗位、个人直接承接、负责，可以直接分解到岗位和个人；但是通常一个部门级指标不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担，对于这些无法由单个岗位、员工来承担的部门级，可以在部门内通过业务流程和组织机构（岗位职责）来进行分解、制定形成员工个人的，具体流程如下：第一步：各部门召开指标分解会议。确认哪些部门级可以由岗位、个人直接来承接、负责，直接分解到岗位和个人；第二步：对于不能直接分解到单个岗位的部

8、门级关键绩效指标，需要根据部门内部业务流程、岗位所承担的职责、任务进行进一步分解；通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。在实际操作过程中，大多数企业对于部门关键绩效指标的分解，并不会以指标的形式来进行，而是以布置工作任务的形式进行。这就要求员工在会后制订工作计划、绩效计划，并提出具体的指标。在这个过程中，员工清晰了解了自己的目标和计划，明白了自己要做什么。三、企业实施绩效管理的关键环节加强员工培训，提高考核意识。绩效考核实质在于其“人本主义”的管理思想，通过不停的宣传让员工接受，使“人本管理”成为大家的共识，让员工明确组织规定的目标，从思想上和行为上对绩效考核予以

9、接受。鼓励全员参考，建立完善的绩效考核系统。绩效管理是对员工进行综合管理的系统，要赢得大家对整个考评系统及结果的认同，进而推进绩效管理的顺利开展，就必须建立一个全员自觉自愿参与的绩效管理体系，让所有员工主动参与到绩效标准的设定和绩效考核过程中，并担当相应的职责。考评主体应该自上而下，包括企业主管、同事、下属、员工自身及绩效考评小组，运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。实行绩效举证，建立反馈机制。绩效举证体现被考核和平时工作表现和业绩的数据或事实，是在绩效考核时要求对每一个绩效指标的评价都要提供切实可靠的证据。一方面，能够帮助绩效管理者更加高效地做好管理工作，便