提升员工能力的5个步骤

1、提升员工能力的 5 个步骤-明阳天下拓展培训一、知其然，知其所以然员工是企业发展的核心推动力， 众多的企业常年累月致力于骨干 人员能力的提升。客观地说，愿意沉下心来组织培训、坚持学习的企 业其员工在能力上是有所提升的， 至少开阔了眼界、 知晓了新的理念 和方法。但是， 我们不得不面对一个现实：多年来的培训并未使得个 体能力有实质上的进展，尤其是在领导能力、管理能力方面，知识理 念知道的不少，实践中依然无法运用。提升员工能力的 5 个步骤这是为什么 ?让我们看看领导力和管理能力培养的通行做法。常见做法之一： 领导力或管理学专家培训。不论名气大小，专家 们都通过个人的学习、 实践积累摸索出了一套模

2、型， 并将该模型的框 架、要点、方法技巧通过演讲或指导的方式传授给学员。这种方法目 前较为流行，但依然存在着两个关键问题：其一：模型内容往往是成功的表面原因的总结。其二：模型反映的方式方法基本上是应然的， 缺少从现实到应然 状态的途径说明。如市场上常见的领导力模型，强调决策力、影响力、控制力等， 讲师把三力、五力讲给了企业管理者、领导者，但是却没有告知一个 对领导能力懵懂的人如何成功地运用这些“力”。一个技术专家知道 了要发挥影响力、知道了要选用育留，甚至知道了一些面试选拔技巧、 沟通技巧，但是在实践中依然不会运用。 此等现象在企业中屡见不鲜， 以至于培训工作往往成为了人力资源管理领域中的“鸡

3、肋”。常见做法之二： 导师培养。常见于企业老板对接班人的培养。成 功典型案例有三星李秉哲对李健熙的培养、 美的何享健对方洪波的培 养。前者通过现场教育、指导的方式培养接班人的实践才干，后者通 过“到处甩、即时贴”的方式指导、教育接班人。两个案例的本质是 一样的，即成功者通过对受训者的具体工作行为的指导、 点拨来培养 才干。做法之一成效显著的不多，做法之二不乏成功案例。那么，他们 之间的区别在哪里 ?通过咨询实践， 笔者发现做法之一的主要问题就出在学员 “知其 然不知其所以然”，不明白传授的概念、方法的内在意义和精髓是什 么，只能很僵化地操作或者简单地认为不符合实际情况而弃之不用。 而做法之二的

4、成功之处主要在于导师非常精通某项能力的精义， 能够 在学员学习实践的关键点上予以“点拨”，使其“知其然，并知其所 以然”，进而把握关键、灵活运用。二、能力的真谛世界观和方法论能力是很令人迷惑的事物。 我们都知道能力很重要， 但基本都不 清楚能力的内涵到底是什么。 在人员能力评估中， 要么通过成功或失 败的历史经验判断，要么通过预设的行为标准，如素质模型，进行判 断。标准行为或者经验只是能力的外在表现形式或结果， 仅靠这些进 行能力培训显然很难带来成效。能力，透过行为和结果，其实质是人的世界观和方法论，是人对 事物运行原理的认知和把握。这就是能力的真谛。唯有从这个层面， 才可以明白现实中能力的培

5、养为何如此难有成效， 才可以明白“悟性” 的价值所在。为什么说世界观、方法论是能力的本质 ?是通过在咨询实践、管 理实践中对众多表现绩优者、绩效一般者的深入沟通、观察所证明。什么是世界观 ?是个体对这个世界基本运转方式的看法和观念， 企业人员对顾客、产品、员工需求、组织权力、制度规则、冲突等的 内在观念都属于世界观的范畴。 老板学到了关注客户需求的知识和理 念，但潜意识中依然重视产品推销而非客户 ;管理者学到了人力资源 “选用育留”的技巧和理念，但潜意识中依然认为“员工就得通过约 束、监管才能好好干活”。培训课上很激动，觉得发现了真理，培训 过后依然按老办法做事做人， 主要原因之一就在于没有触

6、及、 更没有 改变内在的世界观。什么是方法论 ?是个体用以改造内外部事物现有状态的基本方 式。在实践中，方法论指的是方法原理，即技巧、方法发挥作用的内 在机理，也即“知其所以然”。比如领导力模型、关于执行力的“ 4R 模型”、末尾淘汰制， 以及时下很流行的阿米巴模式、 “裂变式创业” 等管理方式、方法等，都受到很多老板的追捧，并被积极引进到本企 业，但鲜有成功。只学到外在的操作模型、操作要点，而不关注内在 原理，必然水土不服。长期绩优者大都通晓基本要素，如顾客、产品、员工、工作任务 的属性和特点， 相比一般员工更能深入理解相关技能发挥作用的基本 逻辑。而绩效一般者，常见的表现是“知其然，不知其

7、所以然”，诚 如市场人员虽然学习了各种销售话术、 人际交际技巧， 但却不能把握 精髓，以至于客户冷漠甚至反感。“企业就是人事， 人事就是万事” 。对于企业经营管理的从业者， 世界观、方法论的核心就在于对人心、对事理的理解和洞察。脱离了 这一点，就很难产生悟性， 没有悟性，学到的知识技术运用起来就会 显的僵化、甚至带来混乱。三、能力的类型能力的类型代表着世界观的多样化， 是客观存在的现象， 是不同 人对同样的人、事、物的不同看法和认知。认识到能力有类型的区分 有助于我们更适宜的选才、育才。通过多年的观察发现，基本可以把能力划分为七种类型：1. 行政型。认为执行是工作的主要内容，遵守规则，致力于完

8、成 任务。常见于行政人事工作者和业务部门基层员工。2. 权力型。主要依靠职权来推动他人完成任务，注重任务安排、 检查控制。常见于基层管理者或能力较弱的管理者、领导者。3. 技术型。主要关注完成任务的方法和专业技术，强调执行技术 法则，对技术之外的因素关注较少。 常见于专业技术人员或技术出身 的管理者。4. 交易型。主要关注人与人之间基于利益的协作，关注能够带来收益的人员需求。 常见于市场销售人员或销售出身的管理者、 领导者5. 管理型。主要关注基于提高效率、效益的对相关因素的组织安 排、组合优化，关注因素的特性和结构化潜力。6. 领导型。主要关注对跟随者的影响力、凝聚力，关注影响人的 思维、行

9、为的因素和方法。7. 创新型。主要关注对现有规则、方法的改良、优化，甚至是颠 覆，关注现有规则、方法中的不合理因素及因素的重构方式。在企业管理的实践中， 前四种类型比较常见， 而管理型、领导型、 创新型是比较少的。 为什么很多西方成熟的管理工具、 理念在中国企 业难以落地，甚至是扭曲变形，管理型的能力缺失是关键的原因。试 想，一个权力型、 技术型，或是交易型的管理者会把主要精力放在对 员工的绩效沟通、辅导上吗 ?现实中更多的行为是对员工的要求、控 制。四、能力的培养 我们在选用员工时，不能仅仅依靠外在行为或绩效结果进行判 断，需要了解员工的能力类型。 不通原理的经验成功者难以有效面对 繁杂精微

10、的世事。不过，员工与任务的同类型匹配毕竟偏理想化， 员工的培养是必 要的。如何培养相应的能力、改变原有的世界观，而不仅仅是掌握知 识和理念 ?通过研究，笔者认为需要严格按照“五步法”的方式来开 展员工培养。第一步：刺激需求。现实中想学习进步的人很多，但大部分都是伪需求。通过正向激励，如职业发展，和负向激励，如工作任务压力， 使得学员产生持久的自我提升需求，才有后续的培养功效。第二步：原理通透。培养能力要立足于对能力真谛的理解，知其 然，并知其所以然。惟如此，方有可能传播、学习到真本事，而非知 识。第三步：案例启发。大部分人的思维都具象而非抽象，故事、案 例、具体的事迹会引发他们的好奇心和兴趣。第四步：思维导入。通过案例剖析，让学员自主认识到原有思维 意识的漏洞，再将更为科学的关于事物运行的基本原理点拨给受训 者。第五步：反复训练。明白了基本原理及方式、方法，需在实践中 不断地运用、揣摩，如此，能力才会被个人所掌握。五步即五个要点，关键点在于导师的选择和学员的自律。意识的改变、原理的洞察，除了个别天赋较高的人，基本上都需 要高水平导师的指点和教导。所谓的高水平主要指对事物本身的属 性、方式方法的运转机