汇仁集团汇仁诊断报告课件

1、汇仁集团汇仁诊断报告1九略管理顾问内部使用，请勿外传二OO二年七月二十六日汇仁集团汇仁诊断报告2汇仁集团汇仁诊断报告3业务结构：中药材种养植、制药、医药流通战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个 业务分支都达到相当的规模资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司企业战略企业战略资源的有效配置资源的有效配置责任主体的明确责任主体的明确上市后的资产剥离上市后的资产剥离汇仁集团汇仁诊断报告4企业诊断报告是对企业现存问题的诊企业诊断报告是对企业现存问题的诊断，企业的成绩与优势在本报告中不断，企业的成绩与优势在本报告中不做阐述做阐述企业诊断报告希望达到的目的：企业诊断报告希望达到的目的：达到达到公司

2、公司上下上下对对 企业现存问题企业现存问题的的 理性理性思考！思考！理性理性认识！认识！理性理性沟通！沟通！汇仁集团汇仁诊断报告5目目 录录企业现状审视汇仁问题的分析本次咨询的思路汇仁集团汇仁诊断报告6汇仁集团汇仁诊断报告7汇仁集团汇仁诊断报告8024681012141998199920002001主要产品销售收入比例六味地黄乌鸡白风增智健脑汇仁肾宝藿香正气雷尼替丁汇仁集团汇仁诊断报告91、历史的成绩及决策的正确性，培育了企业家的信心，但 同时也使决策过程的主观性增强2、企业领导人考虑的细节问题太多3、高管层对执行决策的热情不高，把决策转化为公司或者 部门的工作计划时迟钝汇仁集团汇仁诊断报告1

3、01、集团有名无实，子公司与集团之间的资产关系不清2、组织架构层次不清，部门职能界定不清，管理流程混乱3、部门各自为政，部门间的沟通不畅4、部门之间存在协调性差、办事效率低、拖延、推诿现象 5、企业制度不健全，部分管理制度执行力度差汇仁集团汇仁诊断报告1129292323575730307 725257 720200 02 20102030405060708090经常发生经常发生发生较多发生较多一般一般发生较少发生较少几乎不发生几乎不发生中层高层汇仁集团汇仁诊断报告121、员工存在对上级领导的畏惧，导致不敢要权，不愿负责，沟通的民主氛围较弱2、员工对切身利益的关心远高于对企业理念的关心3、员工

4、的创业精神不强4、员工整体素质不高，企业在某些管理环节上十分薄弱，导致员工与企业之间的互相误解，或形成不利于企业发展的员工期望。汇仁集团汇仁诊断报告131、 人力资源部门角色缺位，人力资源管理散乱，管理能力十分薄弱2、 满足战略要求的中高层管理人才严重不足3、 薪酬体系不合理4、 绩效考核标准不清晰，绩效考核流于形式5、 员工晋升无通道6、 员工招聘标准不清7、 销售人员流失率高汇仁集团汇仁诊断报告1402 261439394029505041579 9130 0 0 00 0101020203030404050506060很不满意 不太满意一般满意非常满意 0 0 0 097 7252529

5、3636525244292920201521212 200 0101020203030404050506060很低 中等偏低 中等 中等偏高 很高高管层中层基层汇仁集团汇仁诊断报告151、 企业主观上对研发的重视程度不足，客观上对高水平研发人员的吸引力不足2、研发组织机构不健全3、技术力量单薄，研发管理环节薄弱4、产品选择的计划性较差，选择带有一定的主观性5、整体研发能力不足，新产品开发跟不上市场的变化汇仁集团汇仁诊断报告161、经营的随意性使财务体系很难真实的反映企业的资产状况和损益状况2、会计核算体系不健全，不能及时和准确的反映企业的经营状况3、企业预算管理体系十分薄弱，企业费用的控制能力

6、较弱4、财务信息化和企业整体信息化水平很低 ，财务信息处理速度较慢，不能很好的为企业经营服务汇仁集团汇仁诊断报告17目目 录录企业现状审视汇仁问题的分析本次咨询的思路汇仁集团汇仁诊断报告18 对汇仁现状的审视，只是对问题的具体现象的总结。对问题的深层次剖析是本部分内容的重点。 我们认为，表象归结起来，汇仁的核心问题在于：由企业文化与经营理念而产生的企业资源配置模式，在外部环境和企业内部条件发生变化时，逐渐演变成为资源配置失衡，导致企业整体管理能力无法与企业发展速度、规模和战略要求相匹配。主要表现在三个方面： 管理能力未能与企业发展速度、规模和战略要求同步增长 人力资源水平未能与企业发展速度、规

7、模和战略要求同步增长 企业文化与人员观念未能与企业发展速度、规模和战略要求同步发展汇仁集团汇仁诊断报告19外部环境资源配置的倾斜重视直接增值环节忽视间接增值环节企业迅速发展规模不断壮大适应市场 的要求资源配置的资源配置的失衡失衡外部环境的巨大变化外部环境的巨大变化企业整体管理企业整体管理能力不均衡能力不均衡与企业发展速度、规模和战略要求不匹配汇仁集团汇仁诊断报告20一、管理能力未能与企业发展速度、规模和战略要求同步增长汇仁集团汇仁诊断报告21集团化的发展规模，非集团化的管理平台企业集团与法人主体间的管理关系决策者和管理者的角色定位汇仁集团汇仁诊断报告22 企业集团与法人主体间的管理关系不清企业

8、集团与法人主体间的管理关系不清 1、企业各法人主体的资产关系不清，导致以资产为纽带的管理关系难以理顺，企业集团化管理平台无法建立 2、本应建立在集团管理平台的各管理部门，依附在了制造业管理平台之上，使集团管理体系脉络不清 3、资产关系的混乱和管理脉络的不清，进一步造成责任主体的不明确，使企业无法实现以责任主体为对象的授权与控制汇仁集团汇仁诊断报告23企业最高决策者与日常管理者角色定位模糊企业最高决策者与日常管理者角色定位模糊 目前，汇仁集团最高决策者与日常管理者的角色是合一的，但： 1、客观上汇仁已经出现最高决策者与日常管理者分离的要求 2、企业最高决策者的行为在相当大程度上已经与日常管理分离

9、 3、一方面，企业战略决策与管理的程序化决策经常成为一体，最高决策者与日常管理者之间容易角色错位，可能会造成日常管理工作的随意性、关注重点的不均衡性、伤害企业日常管理的民主气氛等现象 4、另一方面，企业最高决策者时间和精力的限制，经常造成企业最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部门协调不力、管理系统性不足等现象汇仁集团汇仁诊断报告24 GAP GSPGMP培育业务成熟业务新兴业务q目前的组织架构建立在OTC产品的基础之上,对新兴业务缺少系统考虑。新兴业务的组织结构模糊,业务边界不清,无法进行有效的资源配置、合理的授权和可靠的控制q资源使用上缺乏系统筹划，资源共享性不强q未考虑业务成

10、熟度的对管理模式要求，对新兴业务促进作用较弱汇仁集团汇仁诊断报告25q强调直接增值活动，忽视间接增值活动强调直接增值活动，忽视间接增值活动 以市场为基础的高速发展，强调了市场能力和与之关系密切的生产性管理，弱化了作为企业发展基础和长期支撑的人力资源、产品研发、信息化建设等职能，财务体系发展也出现了不均衡q经验管理代替理性管理，局部思考代替系统思考经验管理代替理性管理，局部思考代替系统思考 高速发展过程中，企业无暇系统考虑管理上的问题，经验性管理更多的在企业中起着作用，非系统化的考虑使系统化的组织产生了发展的不均衡汇仁集团汇仁诊断报告26二、人力资源水平未能与企业发展速度、规模和战略要求同步增长

11、汇仁集团汇仁诊断报告27q人力资源结构性不足人力资源结构性不足 企业中高层管理者、高级技术人才、新业务平台所需的高级人才呈现结构性不足 企业现有人力资源在不同职能活动中的配置失衡，呈现出职能方面结构性的不足 中高层管理人员虽经验较为丰富，但因知识结构的局限性，缺少企业发展所需的宏观审视与管理控制能力，出现企业进一步发展的人才瓶颈q人力资源整体性缺乏人力资源整体性缺乏 人力资源的基础水平不高，其成长速度落后于外部环境的变化、企业发展的速度汇仁集团汇仁诊断报告28q人力资源培养的机制和手段缺乏人力资源培养的机制和手段缺乏 企业对中高层的评价体系对人才培养还未给以足够重视 没有形成多层次的、针对不同

12、人员的培养体系q人力资源培养的意识缺乏人力资源培养的意识缺乏 企业最高决策层对此问题十分重视，但部分高管层及中层缺乏自我培养的意识，也缺乏培养管理梯队的意识汇仁集团汇仁诊断报告29q人力资源吸引的内部条件限制人力资源吸引的内部条件限制 企业基础管理平台、职能化管理水平及整体工作环境不足以吸引大量优秀的高层次人才 企业尚未形成一种能够与外来高层次人才良性互动、开放的企业文化，对外部优秀人才的鉴别与使用机制尚不完善q人力资源吸引的外部条件限制人力资源吸引的外部条件限制 江西省对高层次人力资源缺乏吸引力是制约汇仁吸引大量高层次人才的外部客观条件，短期内无法得到根本性改变汇仁集团汇仁诊断报告30三、企

13、业文化与人员观念未能与企业发展速度、规模和战略要求同步发展汇仁集团汇仁诊断报告31形成了以“仁者爱人”为核心价值观的完整的企业文化理念，但：汇仁集团汇仁诊断报告32企业的高速发展企业的高速发展骄人的业绩骄人的业绩可贵的经验可贵的经验惯性的思维模式惯性的思维模式战略调整战略调整组织变革组织变革推动、促进？阻碍、迟滞？敏锐的感觉开放的思维汇仁集团汇仁诊断报告33汇仁集团汇仁诊断报告34企业价值观企业价值观员工行为员工行为 ？企业文化载体企业文化载体 ？企企 业业 文文 化化战略变革战略变革组织变革组织变革 显性文化：创新求存 隐性文化：激励机制并不鼓励创新，对因创新而产生的错误也不宽容 对“仁者爱

14、人”有明确的解释 隐性文化：很多员工并不认同或理解“仁者爱人”的含义，或者对此有明确的曲解汇仁集团汇仁诊断报告35部分企业最高决策者对经营与规范管理的关系、企业发展与风险控制的关系，在观念上存在严重误区部分高管层缺乏变革创新的意识与勇气，不愿意承担责任部分高管层对外部环境的变化和要求认识不清，理解不深，没有树立积极变化以求应对变化的观念部分高管层善于解决具体的局部性的问题，对企业整体系统运作缺乏应有的重视汇仁集团汇仁诊断报告36企业现状审视企业现状审视汇仁问题的分析汇仁问题的分析本次咨询的思路目目 录录汇仁集团汇仁诊断报告37？调整的基础提升企业的管理能力提升企业的管理能力汇仁集团汇仁诊断报告

15、38q 理顺集团和各子公司之间的管理关系，在集团管理模式的基础上，形成企业的基础管理框架q 理顺各法人之间的资产关系，完善内部会计管理与外部会计核算体系，为内部运营管理架构与法人架构的相互统一奠定基础q 完善战略决策机制，为决策与管理的相对分离奠定基础与企业发展相适应的与企业发展相适应的企业集团管理关系企业集团管理关系搭建集团管理模式的组织架构搭建集团管理模式的组织架构汇仁集团汇仁诊断报告39q 以战略实现为基础，对各部门的任务进行重新审视，在各事业群体中构筑合理的组织体制，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争q 在组织体制基础上，构建明确的责任主体，形成企业的管理脉络q 以组织体制引导企业的

16、资源配置，实现资源共享与效率最大化q 加强人力资源、产品研发等弱势环节的功能，使企业各项能力均衡发展企业能力的均衡协调企业能力的均衡协调资源的重新组合资源的重新组合汇仁集团汇仁诊断报告40q 以责任主体为管理链，逐级分解，建立内部管理会计核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运营管理q 明确部门核心业务流程，理顺部门内与部门之间上下左右的管理关系q 合理分权，实现部门的权力与责任对等企业工作效率的提升企业工作效率的提升各级责任主体的建立各级责任主体的建立汇仁集团汇仁诊断报告41 人力资源规划 招聘及选拔 入职培训 培训和发展 职业发展 绩效考核 晋升和调配 报酬管理 人员激励选选育育用用留留 绩效考核 人员定向配置 员工管理人力资源管理能力的全面提升人力资源管理能力的全面提升企业人力资源环境企业人力资源环境汇仁集团汇仁诊断报告42以激励做为薪酬体系的灵魂q 体现外部均衡q 构建内部公平人力资源重点解决的问题之一：薪酬