集团母子公司管控及多元化集团管控模式初探

1、集团母子公司管控及多元化集团管控模式初探【摘要】多元化集团的母子公司管控是集团化管理的重要课题。集团以多年来的管理实践，总结出了一套比较行之有效的管空模式。其模式的核心就是“小集团、大企业”；“抓开局、看中间、考结尾”以及“通变”。以垂直管理与横向管理相结合的方式，确保集团在依法规范的前提下，行使法人股东的权益。母子集团管控是一个发展的过程，在其具体的运行过程中，管理者往往有许多迷失的思路和惯性的管理行为，本文对母子公司管控中容易迷失的问题做了探讨，从而得出了多元化集团母子公司管控的基本管理模式，值得企业管理界借鉴反思。关键词：多元化集团 母子公司 管控 模式前 言集团化经营既有规模上的优势，

2、又有组织架构、资源整合上优势。它充分发挥了单一法人管理的权威性，用看的见的手进行集团内部的资源配置，避免了不必要的费用支出，凸显了集团化管理的战略协同优势。集团化的战略协同包含了两个层面，一是管控，二是整合。其中，管控层面如同人的中枢神经，是强有力的指挥系统，给予所属企业在战略决策上的正确导向（必要时给予战术指导）；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场动向；塑造企业最具推广价值的整体形象，打造最具经济价值的统一品牌；制定和优化总体发展战略；审议和确定所属企业的发展规划和经营目标。集团（母子公司）管控是集团型企业面临的基本治理课题，集团管理的重心之一就是母子企业管控，集团只有理顺与企业的管控关

3、系，通过（母子公司）有效管控，才能充分发挥集团化的战略协同效应，实现企业集团的战略目标。本文试图通过分析十五年来母子公司管控的发展经验，从管控与发展过程中的得与失，来理出一些集团化企业管理的基本脉络，供广大企业界的朋友借鉴和参考。一、的基本情况一、集团的基本情况：集团创办于一九九四年，经过短短十多年的发展，目前旗下企业遍布浙、鲁、粤、湘、沪、港等多个省区，涉及房产、市场、百货、酒店、旅游、文化、传媒、物管等多个产业，集团总部位于杭州。是杭州市AAA级诚信企业、杭州市创建和谐劳动关系先进企业、杭州市社会责任建设先进企业、中国建设系统企业信用AAA级单位，所属品牌企业“天工艺苑”是华东地区最大的工

4、艺美术品经营中心，杭州市民记忆深刻的文化品牌，是杭城市民和中外游客鉴赏艺术产品的唯美平台。 集团以“质量、品位”为品牌内涵，秉承“求实、创新、开拓、进取”的企业精神，不断为社会大众提供富有内涵的物质和文化产品，打造与社会及自然和谐相处的美丽家园，构建时尚与休闲完美结合的消费和商务平台，为振兴民族经济，改善全民生活品质，努力奉献自己的智慧和力量。二、集团管理组织简介：现有一级子公司20家，二级子公司10家，集团总部设在杭州。总部设办公室、人力资源部、企管部、信息部、法务部、财务部、资金部、审计部、房产管理部等职能部门，其中房产管理部是属于事业部性质的集团管理部门，下设前期管理课、设计管理课、合同

5、管理课、预算管理课、计划推进课、品质管理课、销售企划课、物业管理课等亚部门课室。上述部门一些基本职能如下：集团办公室：主要负责集团本部的行政、后勤管理，同时垂直指导集团下属企业的档案管理、信息管理、企业形象管理等事项。集团财务部：除了履行财务部本身担负的核算职能外，还负责集团及所属企业主要财务人员（企业财务经理）等的派驻管理。集团资金部：主要负责集团的筹融资、及集团范围内的资金调度管理，同时负责指导下属企业进行筹融资活动。集团企管部：主要负责集团对企业的考核、及企业和员工违纪违规行为的纠察，制定集团层面的规章制度，同时负责指导和审核企业层面的规章制度。集团审计部：主要代表集团审计各企业的经营情

6、况、关键干部的职务履行情况、以及企业内部管理流程的合理性等情况。集团法务部：主要负责集团范围内的法律事务、以及企业重要经营合同的合法合规性审核。集团人力资源部：除了履行正常的人员招聘、培训外，还负责集团范围内干部的考察、培养、调派，核定企业的定岗定编工作。集团房产管理部：系集团管理房产业务的事业管理部，集团对于房产业务实行“大集团、小企业”的管理模式，为了适应这个模式，房产管理部设立了相应业务管理条块，以课室的形式对房产开发过程当中的主要业务予以一一对应。前期管理课：主要负责寻找房产新项目，新项目可行性研究评估，在新项目签约后负责该项目的前期行政、报批工作。设计管理课：主要负责项目设计招投标、

7、评审等技术工作。合同管理课：主要负责项目总包、分包的招投标组织、实施以及合同的草拟、审核、签订等工作。预算管理课：主要负责项目土建、设备、材料的造价、咨询、审核等工作。计划推进课：主要指导项目公司编制开发计划，并依照开发计划对项目企业实施跟踪、考核等工作。品质管理课：主要负责对各项目重大节点进行定期或不定期的质量检查，对业主进行品质满意度调查、分析，反馈给项目企业，并跟踪落实。销售企划课：主要负责各项目的重大企划活动，指导项目企业开展销售工作，并负责各项目的销售分析，统计工作。物业管理课：主要负责各项目交付后，在业主委员会未成立前的物业企划、招标及管理工作。二、的管控与运行的管控模式，总结起来

8、，可以用三句话来概括：1、“小集团、大企业”与“大集团、小企业”；2、抓开局、看中间、考结尾；3、通变。对已经稳定经营的商贸服务来企业，则采取以投资回报为主要导向的结果考核式管理，以企业为利润中心，赋予相对完整的企业经营权限。即所谓的“小集团、大企业”模式，因此，集团也没有设置相对应的商贸服务业事业部来管理其业务板块。但针对房产企业的管理，把设计房产开发的定位、设计、发包、质量等重大环节都控制在集团，以亚部门的课室来进行对口管理，项目公司只负责具体的生产和销售（相当于制造企业的一个车间），这就是“大集团、小企业”式的管理。应该讲，总体上实行了“小集团、大企业”的管控模式，这是多元化企业的比较适

9、宜的管控模式。所谓“抓开局”，就是对于房产项目的起始阶段，集团主要抓规划定位、技术设计、标准制定，并参照行业普遍规律和项目实际情况设定开发周期和重大节点，做好大成本预算，进而设定项目开发经营目标。对于商贸服务类企业，集团参照市场的一般投资回报率，结合企业自身的历史经验数据，得出企业的发展趋势和经营目标，只要不发生大的环境变化（如金融危机、自然灾害），企业均能够通过努力达到。所谓“看中间”，就是目标实现的中间过程，即具体经营过程就由企业去完成，集团仅制定大的规章制度和政策，“看”企业经营者如何在自己的经营舞台上，充分发挥自身的主观能动性和创造性，去实现目标，去实现个人和团队的自身价值，让企业经营

10、者当好“运动员”。集团的“看”，就要求集团各职能部门提高自身的管理能力，要保证企业透明行权，保证权力的行使是为了目标的实现，是在集团大制度的把控范围内。集团将运用综合统计、OA系统、内部审计、现场检查等手段来实施过程监督。利用审计和企管二个管理职能部门，从不同角度，相互配合，对生产经营中的重要节点进行事前、事中或事后监控，以确保企业经营管理依法规范进行。所谓“考结果”，就是对企业的经营目标达成率进行考核与评价，不仅在集团内横向比较，还要与市场同行中作业内比较，逐步归结到用“投资回报率”、“投入产出比”等强度指标来评价企业的经营水平。在考核中找出差距，分析问题，不断提升我们的效益和效率水平。对于

11、新（控股）加盟的子公司，并不一定实行固定的管控模式，在基本遵循法人治理的情况下，根据实际情况，有通变的灵活性。下面就的基本管控模式，来谈谈母子公司管控的一些基本运作方式：一、的组织管控：1、垂直管理：在集团职能部门中，财务部实行完全的垂直管理，各企业财务部经理由集团直接委派。履行对企业财务的全方位掌控，包括企业费用、预算、资金调度及重大支付项目的控制。集团企管部负责各企业年初计划的审核和批准，作为对各企业的考核依据，同时对各企业的制度、流程与集团规定的一致性审核、指导。集团办公室负责领导各企业档案管理（房产企业都设有专职档案管理员），对企业重大档案予以强制性归档保存，同时对各企业的公章管理实行

12、控制。集团人力资源部负责对各企业中层以上干部任职资格的审核，以及各企业定岗定编的管理。集团房产管理部预算管理课直接向各企业派驻预算员，全面控制各项目的造价预算。2、辅导管理：集团财务部负责对各企业进行税务筹划方面的辅导管理。集团资金部负责对各企业资金筹融资的辅导管理。集团办公室负责指导各个企业在企业形象管理方面予以辅导和统筹管理。集团人力资源部负责对各企业进行培训辅导。3、考核管理：集团企管部、财务部、人力资源部负责协同对企业考核，主要依据年初制定的计划、费用预算。4、监督管理：集团审计部主要负责对企业财务运转、经营管理等进行全方位的审核、监督管理；集团企管部负责企业制度、流程及体系运行方面的

13、监督、审核。二、的运营管控：的运行管控，主要就是实践一个“看”字，即要求企业透明行权，集团职能部门履行相应的监督、监控，以下是对“看”的一些具体要求：1、企业必须向集团上报的文件：A、计划类：企业3-5年规划，集团审核批准后下达执行；企业年度经营计划（包括经营指标和重要经营节点），集团审核批准后下达执行；企业季度经营计划、企业月度经营计划，向集团报备。B、预算类：企业年度费用预算，集团审核批准后下达执行；企业资金年、季度计划，集团审核批准后下达执行。C、人力资源类：年度定岗定编定薪方案，集团审核批准后下达执行；年度培训计划，向集团报备。D、经营成果类：财务报表、统计报表；总经理月度经营情况报告

14、（包括经营计划达成、企业各类重大活动等）；企业办公室周报表（即一周内的工作日志）。2、集团职能部门向集团总经理、董事长提交的文件：A、计划预算类：部门年月度管理计划，需分管副总以上领导批准；各部门年度费用预算，需分管副总以上领导批准；专项活动方案，需分管副总以上领导批准。B、综合运行类：财务报表、财务分析；资金报表、资金分析；统计报表、统计分析；人力资源报表、人力资源分析；审计报告；企业体系运行审核报告；企业质量报告；各类专项检查报告；各类会议记录。3、沟通平台、行政渠道：A、集团与企业的沟通平台；季度、半年度、年度工作会议；集团OA系统；集团内部论坛；企业班子述职会议；集团各类专项检查、审核

15、。B、集团领导班子与集团部门间的沟通平台：每周例会；专题会议。通过上述系列的文件、资料和沟通平台，除了使集团能够随时掌握企业的经营管理动态，达到集团“看中间”的目的外，也促使企业经营团队必须化一定的时间去规划、反思一段时期内的工作得失，有利于企业经营管理的提高和改进，也有利于培养集团职能部门的监督管理能力。三、管控的特色一、以集团为载体，代表大股东行使法人管理权责。集团所属于企业其股东结构有多种形式：全资、绝对控股、相对控股、参股等等，针对不同的持股结构，集团如何在确保法人权益的基础上，行使股东的职权，是集团多年来一直探索的管理课题。多年的实践证明，以集团为载体，将集团总部视为企业的股东来行使

16、管理职权，是依法规范并行之有效的管理形式。集团针对不同法人管理现状，主要实施了两种形式的管理：1、对集团全资和绝对控股的企业，实施集团完全的管理模式，也就是说基本上实施了前面所述的管理模式。2、对集团相对控股或参股的企业，尊重企业董事会的选择，如果企业董事会认同的完全管理模式，则实施与第一种形式相同的管理，同时将企业的综合经营报告定期抄报其他股东。如果企业选择另外的管理模式，则集团仅作为股东之一行使对企业日常经营的知情监督权。这也是前面提到的“通变”。这样做既有效地对企业实施了管理，又充分尊重了企业法人，尊重了企业相对独立的经营主体资格，给企业以充分的经营积极性和自主性。二、以财务、企管的垂直

17、管理为框架的组织管理体系。集团对企业的管理有抓有放，集团对抓主要体现在两个方面：1、对企业经营班子和财务负责人的人事管控权，集团规定企业的班子成员（总经理、副总经理、总助、三总师）和财务负责人必须由集团委派，这是在人事上对企业的一种管控。2、在管理形式上，财务、资金、制度、档案等条块业务实行集团和企业的共管，而且在关键问题上，集团具有决定权。除此之外，企业的日常经营管理活动均由企业自主运作（部分房产项目公司除外），但企业必须行权透明，始终处在集团的监督之下。集团的监督除了审计、审核外，还包括企业向集团职能部门对规定项目进行报备。集团职能部门则审核其报备报告，把握其行权正确与否，对行权过程中发生

18、的偏差及时有以纠正。三、以计划、预算的刚性要求为导向的目标管理体系。集团规定，企业下年度经营计划，年度费用预算，年度季度资金计划，必须在上年度的10月份开始组织编制，计划必须经过反复论证，在集团与企业之间经过多个回合来回协商和敲定后，形成切实可行的计划、预算，经集团经营班子批准后下达执行，并作为集团考核企业的主要依据。这一计划预算，在企业经营管理中，具有制度层面的刚性，在不发生重大经营环境变化的情况下，企业必须不足不扣的加以执行。这样做，使整个集团有了通盘的一本帐，克服了企业经营过程中的随意性，最大程度上利用了集团的资源，确保了集团资金流的安全。同时，这样做使企业经营班子和全体员工对一定时期内

19、的企业经营目标有了一个清晰的认识，使大家在平时的工作中认识到怎样做对实现目标有利，怎样做对实现目标不利。在工作中，对未来一段时间的工作有一个清晰的规划，使大家齐心协力，劲往一处使。在团队配合间也有预先准备。经过多年来的实践，已经形成了一套自己的计划预算体系，确保了稳健的发展。四、以制度、标准的深化执行为内容的管理运行体系。为了确保企业规范有序的发展，集团制定了几个大方向的制度和标准，内容涉及财务管理、行政管理、员工行为规范等企业管理和企业文化领域。同时要求各企业在上述大制度的框架下，制定各自企业的系列制度标准，要求覆盖企业经营管理的所有领域。集团企管部对各企业的制度进行审核和指导，确保其符合集

20、团的制度要求和文化。企业必须按照集团和企业自身制定的制度来开展企业的日常经营活动，集团企管部和审计部每年定期或不定期对企业进行专项审核，确保企业认真贯彻执行集团的规则制度，认真执行自身制定的制度流程。对于制度、流程、标准，在执行过程中碰到的问题，要求企业及时予以改进，包括修订制度、流程、标准，并及时向集团报备，以防止制度的僵化，使企业的制度标准始终与时俱进，适合企业在竞争环境中的运用。有了制度、流程、标准作为保证，企业的日常经营管理活动就能始终处在规范有序的轨道上，规避了企业经营管理中的重大风险和危机。五、以培训、轮岗的常态管理为形式的干部培养体系。为了适应集团快速的扩张和发展，集团必须培养一

21、大批懂制度、谙熟企业文化的各种经营管理人才，特别是复合型人才。为此，制定了专门的干部管理标准，对干部的选拔、考察、培养制定了系列的实务操作流程，确保培养对象自始至终处在良好的锻炼环境，源源不断的涌现出其卓越的管理才能。培养干部最常见的方式就是培训和轮岗，这是培养干部能力的行之有效的方式。要求集团、企业领导班子、中层干部必须是当然的培训师，依据每个人的专长，定期开设培训课程，允许员工跨企业听课。这样做，既充分整合了师资资源，合理利用了培训成本，也迫使以企业总经理和部门经理为代表的培训师阶层不断地去提升自身的业务水平和能力，与时俱进，更新知识，保持其管理的活力。集团还通过论坛、专业业务讨论会等形式

22、，充分交流、分享工作经验和教训，相互提高，使集团的资源得以充分利用。集团规定中层干部和重要岗位最长不超过3年必须轮岗，这样做即培养了干部的复合管理能力，又规避了重要岗位的廉政风险，确保企业高效、廉洁和人才的充沛。四、管控模式的得失一、母子管控管控体系建立的成效：1、培养了一支强有力的经营管理团队。集团在经营管理实践中，已经逐渐形成了一支有富有竞争力的团队，有了这只强有力的团队，可以随时实施扩张战略。2、丰富和发展了的企业文化。经过十多年的实践，已形成了自己独特的企业文化，这种文化是建立在信任和尊重基础上，不断创新和发展的文化。的企业文化，已经体现在员工、团队、组织、社会等各个层面，体现在员工行

23、为和组织行为的每一个细节里。使各个企业团队的目标与集团的总体规划有机地统一起来，形成完整的目标体系。3、建立了良好的企业形象和品牌效应。在社会上树立了经营稳健、勇担责任的企业形象，获得了集团及所属企业所在地方政府的大力赞誉和支持。4、形成了独特的风险管理体系。以年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块的经营进行实时监控。一旦业绩偏离经营计划和预算，将分别启动多级风险预警系统，集团及时组织进行偏差分析，在注重数据分析的基础上，提出切实可行的绩效改进计划。通过多元化的经营战略，来减低行业周期性波动的风险，确保集团的经营收入稳定增长，减少行业波动对企业集团业绩的影响。通

24、过多种策略和措施来驾驭来自于政府政策变动和竞争环境变化带来的风险。针对每个产业企业的特点，建立了一套严谨有效的监控体系。积极参与各产业企业的决策过程，并审慎地向其高级管理人员授予决策权力。委派财务负责人到企业监督其内部运营，并对其定期进行内部和外部审计。二、母子公司管控的迷失：在他的管控完善过程中，既有成功的喜悦也有失败的教训，下面就从三个方面来谈在管控上的迷失，与大家作探讨：1、控与放的迷失：任何一个企业，他从单一的一个企业成长为一个多业务板块、多法人主体的企业集团，经历了从小到大的过程。集团对企业的管理也从不放心、爱多管、以单个企业的管理经验来管理众多企业的集团，这样一个过程走过来，包括到

25、现在，在集团控与放的天平两端，涉及到具体事务也往往迷失应有的理智，做一些爱管、多管的管理行为。结果弄的企业没有积极性，集团也管不好的两难局面。控与放，需要理智，更需要魄力，需要制度规范，更需要集团主要管理者的身体力行。2、宏观管理的缺失与集团管理的定位模糊：站在多元化的管理视角，实行的是一个“小集团、大企业”的管理模式，即集团只抓宏观和政策（即所谓的“抓开局、看中间、考结果”），企业为经营主体和利润中心，实行完全的自主经营；这样的管理模式需要企业配置较强的管理团队，而集团只实行简单化的管理。但的房产板块，我们又实行了“大集团、小企业”的管理模式，由于受到传统多元化管理模式（即“小集团、大企业”

26、）的影响，我们对房产企业的这一管理模式感到很别扭，在房产事业部下的各个课室的人员配置都比较简单，而我们给项目企业的配置都比较齐全（包括总经理、副总经理、总工程师、总助），这样一来，集团的很多事情的管理力不从心，企业又感觉比较空闲，坐等集团管理，造成管理上的强烈反差，导致多个管理瓶颈，常常影响项目的进度状况。好在我们也意识到了这一不协调的管理问题，现在正在进行多元化集团的一体化调整。这一现象在母子管控中，也很值得借鉴。3、企业文化的建立与推广：在企业的快速发展过程中，往往重视具体的业务经营，而在企业文化的建立与推广上显的相对滞后，而集团的扩张与管理往往需要成熟的企业文化去整合和同化新的企业成员，

27、这点上也相对滞后，存在着人员不到位，培训不到位，宣贯不到位的现象。这一现象的滋生会导致企业难以统一思想，增加管理整合难度，浪费集团管理资源。这也是今后的企管工作和办公室工作应该重点加强的方面。五、多元化集团母子公司管控模式的建立通过上述具体管理经验的分析和总结，我们可大致得出多元化集团母子企业管控的行之有效的管理模式，这个模式可遵循以下几个原则：一、实行“小集团、大企业”的管理模式，给企业充分的自主权，使企业在复杂的市场经营环境中能够及时的应对，保持充分的活力，从而使企业取得较好的经营管理效益。在具体的管理过程中，一定要把控好“控与放”的辩证关系，有所为有所不为，把集团的管理精力集中到集团的发展上去，给企业在体制下的充分自主权。二、实行垂直管理与横向管理相结合的管理形式，在财务及主要经营管理者的选派上掌握控制权，确保企业主要经营管理者的基本素质和整个集团的资金安