教案公共关系基础第十一章危机管理

1、第十一章危机管理第一节危机预测【教学内容分析】竞争时代，企业危机四伏。据零点公司的一份调查表明，目前45.2%的中国企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。鉴于危机可能造成的巨大危害， 企业必须重视危机管理， 通过有计划的专来预防与处理系统将危机的 损失降到最低。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。【教学目标】知识和技能目标： 通过本节课的学习让学生认识危机的概念、特征及种类，掌握如何实行危机预警及危机应变准备的内容和要求。情感目标：树立危机意识【教学重

2、点和难点】教学重点：掌握危机应变准备的内容和要求教学难点：理解危机预警中的信息管理【课时安排】2课时【教学方法】讲述法、案例分析法、讨论法、【教学步骤】教学环节教学内容表现手段教学用时组织课堂师生互致问候，准备上课新课导入案例导入危机的定义学生参与用幻灯片例举实例建议用3分钟。讲授新课一、危机的种类1. 一般危机2. 重大危机教师举例说明建议用5分钟二、危机的特点1 .突发性2. 偶然性3. 破坏性4. 影响性用幻灯片例举实例，学生总结建议用5分钟三、实行危机预警系统的意义建议用3分钟四、危机预警系统的内容1. 树立危机意识2. 加强信息管理典型案例分析， 学生分组讨论建议用15分钟五、危机应

3、变准备的内容1 .组建应变机构，安排人员分工2 .制定应变计划，落实各项措施3.开展抢险训练，进行应变演习教师引导学生 分析经典危机 公关案例，并提 出问题，学生讨 论回答建议用时25分钟课堂训练结合专业分析你未来就业的行业可能 遇到什么样的危机？其危机应变计划 主要应包括哪些内容？学生参与建议用时10分钟课堂小结作业把学生分为二组，一组收集成功的危机 公关案例，一组收集失败的危机公关案 例并总结其成功的经验和失败的教训建议用2分钟【课堂外延】1.知识补充：(1) 温水煮蛙现象与企业危机意识(2) 信息管理内容(详见教参)(3) 案例补充：小天鹅的末日管理日立公司：待业减薪，营造危机意识2 .

4、拓展训练：结合所学专业，指导学生搜集信息，并对未来就业形势做出分析。【教学建议】教学中可通过典型案例分析，引导学生了解公关危机， 并积极灌输危机意识， 通过课后训练来加强学生信息管理能力。第二节危机处理【教学内容分析】危机处理就是以最快的速度启动危机处理计划，采取适应的措施进行危机处理，开展危 机公关。危机爆发之时，企业能否快速以正确的方法进行危机公关就成为关系到企业生死存 亡的大问题。【教学目标】知识和技能目标：通过本节课的学习让学生掌握危机处理的原则情感目标：理解公共关系的诚信原则【教学重点和难点】教学重点：标本兼治，重塑形象教学难点：控制事态，真实传播和争取合作，表明态度【课时安排】2课

5、时【教学方法】讲述法、案例分析法、讨论法、【教学步骤】教学环节教学内容表现手段教学用时组织课堂师生互致问候，准备上课新课导入根据上节课的作业，让同学总结危机处理的原则学生参与建议用3分钟。一、控制事态，真实传播1.传播真实的信息2 .开放信息传播的通道3. 加强对信息的监控4. 确定新闻发言人教师引导学生 分析经典危机 公关案例，并提 出问题，学生可 通过讨论回答建议用15分钟讲授新课二、争取合作，表明态度1 .对公众负责，勇于承担责任2 .采取积极措施，尽快表明态度3.争取公众支持，赢得事态转机教师引导学生 分析经典危机 公关案例，并提 出问题，学生可 通过讨论回答建议用15分钟二、标本兼治

6、，重塑形象1 .确立新的公关目标2 .加大信息传播力度3.诚恳答谢社会各界教师引导学生 分析经典危机 公关案例，并提 出问题，学生可 通过讨论回答建议用20分钟课堂训练1988年7月20日晚10时30分， 南京城西一用户家中的沙松牌140立升电冰箱爆炸，强大的气浪产生巨大的冲 击力，冰箱门飞出，冰箱的后坐力使冰 箱后面的墙留下了几个窟窿。所幸的 是，主人一家4口连同保姆都没有受伤。 沙松冰箱爆炸事件引起媒体的广泛关 注。在7月22日南京的扬子晚报作了 相关报道并刊发了现场照片之后，众多 媒体包围了生产厂家湖北沙市冰箱厂 在南京的办事处，急于了解爆炸的原 因。沙松冰箱爆炸事件在南京消费者中 也引

7、起了轩然大波，一些沙松冰箱的用 户甚至将冰箱从居室中撤了出来，如果 你是这家企业的公共关系人员，你将如 何处理这次危机事件？学生参与分组制定危机处理方案教师总结建议用时20分钟课堂小结作业你认为我校存在哪些危机？应如何预防并制疋出危机处理方案？建议用时 2分钟【课堂外延】1.知识补充：(1)危机发言人的任务及知识、技能要求任务知识技能面对镜头表现自然理解准确传递信息的重要性善于进行信息传递有效回答有关提问理解长时间停顿的危险性 掌握有效倾听的步骤 理解“无可奉告”的危险性 理解和记者争辩的危险性迅速思考善于倾听轻易不说“无可奉告”面对压力保持冷静清楚表述危机信息理解和专业术语有关的冋题理解回应

8、的必要性避免使用专业术语组织回应有效处理复杂问题理解复杂问题的有关特点有效识别和确认复杂问题善于要求对方重复叙述冋题掌握处理复杂问题的技巧 对不准确信息提出质疑 对汉有回答的问题说出理由 评价复合性问题回答的正确 程度善于应对复合问题2 .案例补充：比利时和法国的可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时有120人在饮用可口可乐之后发生中毒，其中有 40人是学 生。中毒者表现出呕吐、头昏眼花、头痛等症状。同一时期，法国也有80人出现同样症状。拥有113年历史的世界知名品牌可口可乐面临着巨大的信任危机。一周之后，中毒原因基本查清。 原来，可口可乐在安特卫普的罐装厂使用了不纯的二氧 化碳，使饮料发

9、出怪味、产生沉淀，消费者饮后感觉不适。同时，可口可乐在法国北部敦克 尔克的工厂生产的易拉罐在运往比利时罐装厂的途中受到了防霉剂的污染，这种防霉剂是运输部门用来清洗货物传输带的。但问题在于：针对中毒事件，一开始是由美国亚特兰大的可口可乐公司总部来负责对外 沟通。在近一周时间内，公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反 应，可口可乐总部认为这对公众健康没有任何危险，因而没有启动危机管理方案，只是在公司同站上粘贴了一份相关报道，里面充斥着没人看得懂的专业词汇。同时，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对中毒者的关切。此举使消费者认为可口可乐缺乏人情味。更为严重的是，由于没有让当地

10、分公司的管理层充分参与中毒事件的沟通并及时做出反应，可口可乐总部根本不知道就在事发前些天，比利时出现了一系列肉类、 蛋类等日常生活用品中发现有害物质的事件，比利时政府因此受到公众的严厉批评，此时，正急于向全体选民表明政府对食品安全问题的态度，可口可乐撞在了枪口上。6月14日，比牙IJ时政府宣布，全面禁止销售可口可乐公司的产品。第二天， 法国的卫生和商业部门也作出决定，从全国市场撤出 500万瓶装和听装的可口可乐饮料，并就中毒事件进行深入调查。在媒体十分发达的现代社会，可口可乐中毒事件发生的消息在很短的时间内迅速向全球传播。荷兰、卢森堡也先后宣布暂时禁止可口可乐公司的所有产品在本国市场上销售。沙

11、特阿拉伯也宣布停止从比利时进口可口可乐饮料。其他国家的一些消费者也开始对可口可乐表示怀疑，转而购买其他厂家生产的饮料。中国有关部门也对可口可乐中国公司的生产进行了检查。据1999年6月29日的华尔街日报报道，法国卫生部部长伯纳德 考彻纳(Bernard Kouch ner)对这一事件评论道："在广告和市场营销方面如此老道的一家公司，沟通能力如 此糟糕，真是让人吃惊。”直到6月17日，可口可乐公司 CEO道格拉斯伊维斯特(Douglas Ivester)才从美国 赶到比利时首都布鲁塞尔，举行记者招待会。一些媒体评论道：“乘坐现代化喷汽飞机从美国飞往欧洲只需要10多个小时，而伊维斯特从美

12、国赶往布鲁塞尔却花了近10天时间。”随后，可口可乐公司展开了强大的宣传攻势。6月22日，比利时所有报纸都刊登了伊维斯特的道歉信和全幅彩页广告。他在信中写道：“对于所有的比利时人，我要对由于此事而给你们造成的麻烦和不适表示深深的歉意。我的同事和我要努力工作，以重新赢得你们的信任。”在信中，可口可乐公司提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示公司的歉意。 可口可乐公司宣布， 将比利时国内同期上市的可乐全部收回，并向消费者退赔。6月24日，在法国北部城市举行的记者招待会上，伊维斯特当众喝了一瓶可口可乐，这张照片被登在世界许多媒体上。6月23日，比利时卫生部决定，从次日起取消对可口可乐的禁销令，准许

13、可口可乐系列产品在比利时重新上市。第二天，法国食品卫生部门在对法国敦刻尔克的可口可乐生产基地进行了安全检查后证实，该基地生产的可口可乐、淡味可乐、芬达和雪碧等系列饮料均符 合卫生要求，从即日起取消对可口可乐的禁销令。此外，可口可乐公司还设立了专线电话， 并在互联网上开设专门同页， 回答消费者提出 的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐， 如何 获得退赔等。可口可乐中国公司声明，中国的可。可乐产品全部在中国制造，所用的原材料均未从欧洲大陆进口，且中国所有可口可乐生产厂房均装有二氧化碳净化系统和健全的检测制度，故不会出现上述问题。同时，中国也没有进口这次“出事故”的饮料。6月29日，中国卫生部官员在接受新华社记者采访时指出，在北京等5城市罐装生产的可口可乐符合国家卫生标准。从第一例中毒事件发生到比利时、法国等国禁令的发布仅 10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了 6%。中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元，总损失达到1.3亿美元，全球共裁员 5200人，1999年底公