六西格玛项目立项申请书填写指引及品质、精益、成本项目模版

1、无 6sigma 项目立项申请书填写指引项目立项申请书填写指引 编号：由六西格玛管理模块填写 项目名称 所作项目的名称,要求：具体、简明，最好指明所作项目的范围、相应指标（项目不宜过大或过细） 。 立项时间 从六西格玛模块确认项目成立要求填写正式的立项申请书开始。 立项类别 品质、精益、成本或营运。 品质项目:提升品质指标的项目； 精益项目:提升精益指标的项目； 成本项目:降低消耗等成本指标的项目； 营运项目:财务、人力、管理部门提升非价值链流程项目； 项目辅导员 由各个部门/分厂提名， 最终由品质与产品管理部确定 项目涉及范围 项目开展可能会涉及的相关部门，可以由此确定项目开展需要人员的数量

2、及所属部门 牵头部门 项目绿带或黑带所属的部门 项目负责人 项目绿带/黑带姓名 现状分析（业务状况及存在问题） ： 1、对所作项目的现状进行分析，说明进行项目的理由（可以从内部上下游关系、可以与竞争对手进行类比、可以从市场或客户的指标这三方面进行展开） ，所有的说明必须用数据进行描述； 2、所有阐述中，既要对指标进行数据说明，也要对指标本身涉及的范围数量进行说明； 涉及KPI: 说明项目开展需要提升的是哪些指标（或者解决哪些指标可以完成项目） ，同时对指标的现状进行说明； 改进目标： （收益预估表可另附） 对上面列举KPI指标的提升进行说明，例如岗位平衡率从65%提升50即达到82.5%； 项

3、目收益： 1、 实际财务收益： 1财务收益的取得从支出成本节省进行计算，如人工、水电气、维护费用等方面，不从市场销售进行利润放大； 2、 项目的间接和无形收益： 1）从内外部客户满意度提升角度进行阐述 2）项目解决的直接指标无法计算收益，但是关联指标的提升会带来收益（关联度无法计算的情况下） 项目成员： （不超过5人） 姓名 项目任职 职责 项目绿带/黑带 依据项目特点进行分工，具体说明可以参考三类模版进行 项目成员 依据项目特点进行分工，具体说明可以参考三类模版进行 项目成员 依据项目特点进行分工，具体说明可以参考三类模版进行 项目成员 依据项目特点进行分工，具体说明可以参考三类模版进行 项

4、目成员 依据项目特点进行分工，具体说明可以参考三类模版进行 项目成员 依据项目特点进行分工，具体说明可以参考三类模版进行 项目 实施 进 度 结 束 日 期 里程碑 进 度 结 束 标 志 由六西格玛管理模块确认 D: 清晰定义项目的CTQ （项目的Y） 、 目标和所需资源； 无 进度 计划 由六西格玛管理模块确认 M: 完成MSA、所有数据收集、处理，找到大多数Xs 由六西格玛管理模块确认 A: 识别和确认关键的Xs 由六西格玛管理模块确认 I: 消除或控制关键的Xs； 由六西格玛管理模块确认 C: 标准化和采用SPC控制关键的Xs 奖励方案(须经公司确认) 见六西格玛项目奖励办法 审批程序

5、： 签名 意见 BB/GB: 手签版 我承诺履行项目BB/GB职责，切实保证项目投入时间不少于 ，并严格按照6sigma管理规定实施6sigma项目，确保项目收到预期效果。 承诺人： 手签版（项目GB/BB） 项目明星： 手签版 我承诺履行项目明星职责，为项目提供必要技术、人力、财力等资源，确保项目实施成功。 承诺人： 手签版（项目GB/BB领导） 财务确认: 手签版 （财务部长/总监） 手签版意见 6SIGMA管理模块: 手签版 （六西格玛模块经理） 手签版意见 倡导者: 手签版 （事业部总经理/副总经理） 手签版意见 无 6Sigma6Sigma 项目立项申请书项目立项申请书品质类模版品质

6、类模版 编号： 项目名称 提升空调制冷系统制造能力 立项时间 2005年3月8日 立项类别 品质 项目辅导员 张XXX 项目涉及范围 家用空调室、内外机两器、配管生产过程（包括部装）中产生系统内部清洁度超标的各环节；总装生产过程造成制冷系统内部清洁度超标、真空度超标、雪种充注、运行检测过程雪种量与充注量的一致性。 牵头部门 6Sigma推进办公室 项目负责人 XXX GB BB 现状分析（业务状况及存在问题） ： 1、 用户的投诉反馈（VOC） ： a） 、压缩机因内部水分超标（系统液态杂质或真空度不良）产生镀铜现象及内部杂质超标造成压缩机卡缸（卡死）不能工作占压缩机市场维修率的19%； 20

7、04年8月-05年1月份返退回厂压缩机分析表： 表一： 序号序号 时间时间 存在问题（所占比例）存在问题（所占比例） 返退总数返退总数 备备 注注 击穿 堵转 端子坏 1 04/8-9 17.78% 17.58 17.28 2997 2 04/10 24.40 19.39 16.34 2784 3 04/11 24.16 21.43 21.28 658 4 04/12 17.6 21.6 23.6 806 5 05/01 24.3 13.7 23.3 300 总计 19% 7545 b） 、系统水分油分超标易产生系统内部铜管蚁蚀泄漏、油分超标形成热阻影响制冷、制热效果差等，引起用户投诉（VOC

8、） ，影响美的空调的品牌形象和用户满意度； 2、 生产过程产品监控抽查质量问题的反馈有： a） 、系统真空度不良使空调老产品消耗功率超标，能效比降低，监控抽查发现后造成返工损失； 3、 制冷系统的冷媒（雪种）充注量的波动： 雪种量的不足将直接造成市场制冷制热效果差的质量问题，造成用户强烈的投诉，严重影响用户的满意度和产品的品牌形象。 从顾客服务系统查得：2004.01.012005.01.01期间共收到顾客投诉空调产品质量问题196640单，其中制冷制热效果差投诉分别为68125和18015单。从数据上来看，制冷制热效果问题为目前市场投诉的第一大热点，由于制冷、制热效果差问题引起的因素比较复杂

9、，一般来讲可能有以下几种原因： 表二： 序号序号 引起故障的原因引起故障的原因 占投诉比例占投诉比例 投诉数量投诉数量 1 缺雪种（充雪种量不足、漏） 1/5 17228 2 非标工况衰减 1/5 17228 3 空调（两器）能力不够 1/5 17228 4 散热不良或能力衰减 1/5 17228 5 系统清洁度等原因所引起 1/5 17228 家用空调室外机制造过程（包括冷凝器零、部件、系统配管制造过程）中，系统真空度无 （水分） 、清洁度（油分、杂质）超标、充注的雪种量与技术标准要求的过程控制工序能力不足，偏差变异大（Cp和Cpk值待测定） 。 涉及涉及KPI:KPI: 1、 系统内部的杂

10、质含量：固体杂质不得超过18mg/m2，有机油份杂质不得超过37mg/m2管内残余水份含量：不得超过55mg/m2。 2、 系统真空度：1匹机（2500W制冷量）的系统中的真空度达到0.6mbr，2秒内不能上升超过2.0mbr。 3、 雪种充注量的波动10g。 改进目标： （收益预估表可另附） 系统真空度/清洁度/雪种量与标准充注要求吻合度都达到并超过标准要求。 项目收益：项目收益： 3、 实际财务收益： 空调制冷系统的真空度、雪种充注量的准确性、运行房检测标准样机品质保证能力改善、及系统清洁度的提高将直接影响空调制冷、制热效果改善，由此可减少空调产品的市场维修率， （见表二）减少维修数量计算

11、如下： 影响市场质量问题所占的比例为：1/51/2+1/5=3/10 市场制冷制热效果差投诉维修总数：68125+18015=86140（单） 因此，由于上述原因造成的市场维修量为861403/10=25842（单） 每单维修成本为60元，04年的市场维修损失为：2584260=1550520155万元； 通过项目的开展05年将下降60%计算：可至少节约15560%=9393万元万元（05年产量比04年大效益应更大） 。 系统真空度、系统清洁度及雪种量都是影响压缩机有效运行和使用寿命的重要和主要原因，空调压缩机一般保修期是五年，三年内因上述问题造成压缩机损坏的比例高达30%（20%是直接造成卡

12、堵转、5%间接造成线圈烧坏而击穿和端子爆等）以上，保守数据：每年压缩机损坏量2.5万台损坏，压缩机更换维修（压缩机成本、雪种成本、维修成本）费用在600至1500元，平均费用至少800元，其中25%因上述原因造成的维修费用为： （04年） 2.5万台/年25%800元/台=500万元 项目完成后降低80%因上述问题造成的压缩机损坏就可减少维修费用为： 500万元80%=400万元万元。 两项合计项目可获得直接财务收益为：400+93=493万元万元。 4、 项目的间接和无形收益： 制冷制热效果的提升和维修率的降低，对美的空调的品牌形象的树立和提升具有极大的促进作用，可以极大地提升顾客的满意度和

13、忠诚度，达到和超越顾客的满意。 项目成员： （不超过7人） 姓名 项目任职 职责 XXX 项目黑带 负责整个项目的组织开展， GB的培训指导， 协调项目开展过程中的相关事宜保证项目的进度和成功。 XXX 项目成员 负责系统清洁度改善项目其CTQ为：焊接氧化皮和固体杂质含量的控制； XXX 项目成员 负责系统真空度提高的改善项目，其CTQ为：保证真空度达标并在规定的放置时间内不散失。 XXX 项目成员 负责生产过程冷媒（雪种）充注、运行检测后系统内冷媒无 与充注标准要求量的一致性的过程能力。CTQ：保证冷媒充注及运行回收的Cp、Cpk值提高20%。 XXX 项目成员 负责系统清洁度改善工作，其C

14、TQ：研究液态杂质含量的成分和控制方法； 项目 实施 进度 安排 进 度 结 束 日 期 里程碑 进 度 结 束 标 志 2004年4月15日 D: 清晰定义项目的CTQ（项目的Y） 、目标和所需资源； 2004年5月15日 M: 完成MSA、所有数据收集、处理，找到大多数Xs 2004年6月20日 A: 识别和确认关键的Xs 2004年7月20日 I: 消除或控制关键的Xs； 2004年8月15日 C: 标准化和采用SPC控制关键的Xs 奖励方案(须经公司确认) 审批程序： 签名 意见 BB/GB: XXX 我承诺履行项目BB/GB职责，切实保证项目投入时间不少于 ，并严格按照6sigma管

15、理规定实施6sigma项目，确保项目收到预期效果。 承诺人： XXX 项目明星： XXX 我承诺履行项目明星职责，为项目提供必要技术、人力、财力等资源，确保项目实施成功。 承诺人： XXX 财务确认: 6SIGMA管理模块经理： 倡导者: 无 6Sigma6Sigma 项目立项申请书项目立项申请书精益类模版精益类模版 编号： 项目名称 总装一分厂室内机快速换型 立项时间 2006年11月20日 立项类别 精益 项目辅导员 张XXX 项目涉及范围 总装一分厂、物流配送、生产部 牵头部门 顺德工厂总装一分厂 项目负责人 XXX GB BB 现状分析（业务状况及存在问题） ： 1、随着制冷集团空调产

16、品产销规模的快速增长，顺德工厂已定位为客户化程度极高的出口产品制造基地。出口机生产组织的特点是新产品多、订单多、批量少、机型差别大，使得总装线频繁转产，工厂生产组织的效率面临着严峻的考验。 2、目前，由于转产频繁，总装生产准备的组织能力显得非常不足，线体布局、物流模式、现场管理、员工技能等都表现出极大的不适应。同时批量性质量问题、装配问题、技术更改问题的发现与处理也对转产的前几台机（首台机）影响强烈。 3、通过观测室内总装线转产过程发现，各类因素的影响使得首台机从上线到下线与标准运行时间差为 29 分钟，这一时间差对于平均批量 124 台的作业，有 38%的工作时间浪费。 4、 观察总装生产过

17、程也发现， 总装生产的各类问题大多发生在转产过程中， 可以说转产过程理顺了，这一作业的后继生产就顺畅了。 因此,作业换型的顺畅与换型时间的减少是生产组织工作中急待改善的项目。 涉及KPI: 换型时间I：上一作业未台机上线完成到下一作业首台机上线开始的时间差，现在平均值13分钟。 换型时间II：每一作业首台机上线开始到打包下线完成整个总装过程中相对正常装配机多花费的时间。计算公式为：首台机在总装线上运行的时间-总装线上一台机按标准节拍无障碍运行的时间，现在平均值16分钟。 总装换型时间：换型时间I+换型时间II。 改进目标： （收益预估表可另附） 总装全流程换型时间减少30%，即平均换型时间减少

18、290.3=8.7分钟。 直接收益预估: 38%的时间浪费减少30%，相当于装配单台机的运行成本降低38%*30%=11.4%，分体内机单台运行成本为8.2783元*40%=3.31132元(单套机运行成本按05年预算指标:石油气0.0674元/套； 氧气0.0479元/套；电1.165元/套；修理备件0.388元/套；直接工资6.61元/套)，每月产量按20万台计算，每月节约成本20*3.31132*11.4%=7.5498万元，全年节省7.54981290.6万 间接效益评价： 作业换型的顺畅实现将显著减少生产管理及操作人员的大量重复劳动，停线待料现象将同比下降，工人劳动时间可控性相应加强

19、。 项目成员： （不超过7人） 姓名 项目任职 职责 XXX 项目绿带/黑带 负责整个项目的计划、组织，GB的培训与指导，协调项目开展过程中的相关事宜，推进项目的进度与成功。 XXX 项目成员 协助项目组长组织与开展项目工作，记录项目进度，制定项目计划及总结，并落实项目组下达各项工作任务。 XXX 项目成员 积极参与项目召开的会议，落实项目组所制订“作业配套与物流”改善计划，记录工作内容，定期汇报工作进度。 无 XXX 项目成员 积极参与项目召开的会议，落实项目组所制订线体“工艺流程及工装”改善计划，记录工作内容，定期汇报工作进度。 XXX 项目成员 积极参与项目召开的会议， 落实项目组所制订

20、的” 现场管理 “改善计划，确保现场生产组织科学性。 项目 实施 进度 计划 进 度 结 束 日 期 里 程 碑 进 度 结 束 标 志 2006年12月10日 D: 清晰定义项目的CTQ、目标和所需要的资源 2007年1月10日 M: 完成所有数据收集、处理。 2007年1月30日 A: 确认影响的关键因素。 2007年2月30日 I: 确定对策并实施。 2007年2月15日 C: 总结并确定巩固措施。 奖励方案(须经公司确认) 审批程序： 签名 意见 BB/GB: XXX 我承诺履行项目BB/GB职责， 切实保证项目投入时间不少于 ，并严格按照6sigma管理规定实施6sigma项目，确保

21、项目收到预期效果。 承诺人： XXX 项目明星： XXX 我承诺履行项目明星职责，为项目提供必要技术、人力、财力等资源，确保项目实施成功。 承诺人： XXX 财务确认: 6SIGMA管理模块经理： 倡导者: 无 6Sigma6Sigma 项目立项申请书项目立项申请书成本类模版成本类模版 编号： 项目名称 降低顺德工厂工具备件费用 立项时间 2006-11-10 立项类别 成本 项目辅导员 张XXX 项目涉及范围 工程部、所有分厂和车间、财务部 牵头部门 顺德工厂品质部 项目负责人 XXX GB BB 现状分析（业务状况及存在问题） ： 1. 工具备件计划不够合理 分厂和车间的备件计划不够合理，

22、对采购周期把握不准、数量审核不够严格等原因，造成有些备件堆积在仓库（包括车间仓库） ，无法合理消化，备件积压金额高达XXX元人民币；而有些备件不够用，每月备件不够用发生XX次以上，最多一个月高达XX次 2工具备件的性价比不高 目前工具备件主要是招标采购，有些供应商为了达到中标的目的，采用低价、低品质方法。低品质备件，一方面增加更换次数；另一方面设备故障率高，影响生产。工具备件消耗量大，工具备件的性价比有待提高，相比同类产品性价比低出XX，导致损失XX。 3设备保养不到位。 分厂和车间的设备管理还不够到位，维修和操作工对设备保养的意识不足。造成设备故障率偏高，部件老化、磨损加快，导致缩短备件使用周期，增加了备件的使用数量，相比同行制造，我们的设备故障率高出XX。 涉及KPI/CTQ: 备件计划合理性：采购周期/备件计划周期 性价比：故障率/单价 保养率：实际保养次数/计划保养次数 改进目标： （收益预估表可另附） 降低顺德工厂工具备件费用项目经过实施后，改进目标和收益如下： 1 工具