薪酬管理第六章-薪资结构设计

1、 刘邦赢在善于发红包刘邦赢在善于发红包 司马迁在司马迁在史记史记高祖本记高祖本记中记录了一段故事。刘中记录了一段故事。刘邦登基后，曾经与手下大臣有过这样一段对话：邦登基后，曾经与手下大臣有过这样一段对话： 刘邦说：刘邦说：“各位将军不要隐瞒我，都要说出实情。我刘各位将军不要隐瞒我，都要说出实情。我刘邦之所以拥有天下，原因在哪里？邦之所以拥有天下，原因在哪里？” 高起、王陵是刘邦手下的忠臣。他们看刘邦这样说，于高起、王陵是刘邦手下的忠臣。他们看刘邦这样说，于是回答道：是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜欢侮辱别人，项羽却皇上您很傲慢，而且喜欢侮辱别人，项羽却很宽厚而且爱护别人。但是您有一点比项羽强，

2、您派人去很宽厚而且爱护别人。但是您有一点比项羽强，您派人去攻打城市，如果攻打下来了就把这个地方赏赐给他，这是攻打城市，如果攻打下来了就把这个地方赏赐给他，这是懂得与天下人共利益。而项羽却不这样，谁立了功劳就加懂得与天下人共利益。而项羽却不这样，谁立了功劳就加以迫害，有贤能的人就怀疑他，作战胜利不给胜利者授功，以迫害，有贤能的人就怀疑他，作战胜利不给胜利者授功，攻取土地却不给别人利益，这就是项羽失去天下的原因。攻取土地却不给别人利益，这就是项羽失去天下的原因。” 从这段君臣之间的对话可以看出刘邦是个很会发从这段君臣之间的对话可以看出刘邦是个很会发“红包红包”的人，反观刘邦的对手项羽，在这个问题上

3、做得就非常差的人，反观刘邦的对手项羽，在这个问题上做得就非常差了，了，“战胜而不予人功，得地而不予人利战胜而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否，所以，是否能够能够“战胜而予人功，得地而予人利战胜而予人功，得地而予人利”是刘邦成功的关键是刘邦成功的关键之一。之一。 1. 1. 奖金是什么？奖金是什么？2. 2. 奖励什么？奖励什么？3. 3. 奖励多少？奖励多少？4. 4. 如何奖励？如何奖励？ 5. 5. 何时发放？何时发放？ 著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚著名女作家何冀平曾花了五年的时间，以北京老字号全聚德烤鸭店为原型，写了一出大戏德烤鸭店为原型，写了一出大戏天下第一

4、楼天下第一楼。该戏中。该戏中有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在有一个人物叫常贵，是这家烤鸭店的堂头儿，相当于现在饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的饭馆的楼面经理。剧中有一个细节，常贵接到某位客人的“打赏儿打赏儿”，相当于现在的小费，就高声喊到：，相当于现在的小费，就高声喊到：“爷爷打赏儿，打赏儿，钱！钱！”众伙计应声答谢：众伙计应声答谢：“谢谢爷的赏爷的赏儿！儿！”然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这然后常贵就将赏钱，放到柜台专用的竹筒子里。这些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，些钱到一定的时候，掌柜的，相当于现在企业的总经理，就会按一定的

5、规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这就会按一定的规矩，发给店里的伙计们，东家是不能拿这笔钱的。笔钱的。 看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部看过去的文学作品可以知道，饭馆伙计的经济收入有三部分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，分：一是工钱，相当于现在的基本工资；二是顾客的小费，相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现相当于现在的绩效工资；三是年底掌柜的红包，相当于现在的年终奖。在的年终奖。 绩效工资（绩效工资（Performance related pay,简称简称PRP），又称），又称奖励工资（奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资（或与评

6、估挂钩的工资（Appraisal related pay），目前在许多企业被广泛采用，尤其是企业），目前在许多企业被广泛采用，尤其是企业中的销售部门中的销售部门-以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手段作为部门中更为推崇。许多薪酬方面的专家也将这一手段作为“致胜法宝致胜法宝”。一、奖金的含义（一）对“奖金”含义的三种界定 奖金是绩效工资奖金是绩效工资+激励工资（或单指激励工资）激励工资（或单指激励工资） 奖金是可变薪酬（可变性）奖金是可变薪酬（可变性） 奖金是激励工资奖金是激励工资/风险工资风险工资 奖金是全面奖

7、金或报酬机会总量（货币奖金是全面奖金或报酬机会总量（货币/非货币）非货币） （二）奖金的核心含义 对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励 对预定的绩效目标进行激励对预定的绩效目标进行激励 1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义 2、也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金” 3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性1奖金是对超过标准绩效或者是期望绩效的一种报酬支付。简单地

8、说，事先确定一个绩效标准，在完成之前不进行奖励，超出后进行相应的奖励。2奖金是一种变动收入。基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变化，随绩效的变化而变化。奖奖 金金绩效工资计划绩效工资计划激励工资计划激励工资计划绩效加薪绩效加薪一次性奖金一次性奖金个人特别绩效奖个人特别绩效奖个人激励计划个人激励计划团队激励计划团队激励计划组织激励计划组织激励计划（三）历史脉络（四）奖金的内容结构按资历支付按资历支付按绩效贡献支付按绩效贡献支付市场环境的变化、人事管理观念的转变市场环境的变化、人事管理观念的转变总体奖励报酬总体奖励报酬货币化的奖金货币化的奖金非货币化的奖励非货币化的奖励激励薪酬

9、激励薪酬1.员工过去的、己经完成员工过去的、己经完成的绩效水平进行奖励的绩效水平进行奖励2.绩效加薪是基于基本绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性工资的，具有累加性3.关注员工个人的绩效关注员工个人的绩效4.在绩效完成后按其评在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度价等级确定加薪额度1.针对预定的绩效目标进行针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行激励以导向员工的未来行为为2.一次性付给，不会持续地一次性付给，不会持续地增加基本工资成本增加基本工资成本3.也可以通过将奖金支付与也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可挂钩来体现更为充分的可变性和灵

10、活性变性和灵活性4.在订立绩效目标的同时就在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先所以它的支付额员工事先是可以知道的是可以知道的1、降低成本、降低成本2、是对薪酬支付的风险控制的一种方法、是对薪酬支付的风险控制的一种方法3、有助于企业建立、强化企业文化，落实企业战略；、有助于企业建立、强化企业文化，落实企业战略；4、有助于在企业和员工之间建立利益共同体；、有助于在企业和员工之间建立利益共同体； 5、有助于提高人才竞争能力，奖金很重要的作用是把、有助于提高人才竞争能力，奖金很重要的作用是把人吸引过来；人吸引过来； 奖励什么主要是指员工得到奖励的

11、依据是什么，本质是考核奖励什么主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。一般企业考核什么就会奖励什么什么。一般企业考核什么就会奖励什么 （一）考核的基本问题（一）考核的基本问题 设计考核体系，必须面对和解决的基本问题：设计考核体系，必须面对和解决的基本问题： 1、考核什么（指标）；、考核什么（指标）； 2、考核的绩效标准怎么定（标准）；、考核的绩效标准怎么定（标准）； 3、谁来考核（主体）；、谁来考核（主体）； 4、考核谁（考核对象的层次安排）、考核谁（考核对象的层次安排） 5、什么时候考核（考核周期安排）、什么时候考核（考核周期安排） 6、怎么考核（考核方法）、怎么考核（考核方法）

12、7、考核了之后作什么用（结果使用）、考核了之后作什么用（结果使用） 分层原则分层原则企业不同的管理企业不同的管理层级，考核指标层级，考核指标是不一样的。一是不一样的。一般有三个层级：般有三个层级：高层、部门层和高层、部门层和基层员工基层员工（1）树立）树立两个原则两个原则真实性原则真实性原则提取的指标一定提取的指标一定要反映真实的情要反映真实的情况，考核的内容况，考核的内容一定是能真正提一定是能真正提升绩效的因素升绩效的因素案例案例1考核什么考核什么这是考核指标的问题。关键在于，考核指标要从哪这是考核指标的问题。关键在于，考核指标要从哪里来，或者说怎样提取考核指标。这里主要考虑以下两里来，或者

13、说怎样提取考核指标。这里主要考虑以下两点：点： 某销售女性服装的连锁企业，管理机构每天都要获得某销售女性服装的连锁企业，管理机构每天都要获得销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、销售信息，以便总部根据每个店铺的销售信息进行采购、货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获货品调配等的决策。但该企业的信息化管理滞后，为了获得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人得每个店铺的销售信息，老板给每一个店设置一个统计人员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里员，负责统计每天的销售数据然后汇总到公司总部。店里面的统计员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，面的统计

14、员是固定的，没有加班工资。由于收入相对较低，这部分员工的流失率一直比较高。这部分员工的流失率一直比较高。案例案例 公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是公司新上任的人力资源经理希望解决这个问题，于是建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。建议公司给这部分人设置一部分加班工资，老板也同意了。加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有加班工资的政策一出台，就发现刚开始一个月有45个人加个人加班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三班工资拿得比较多，第二个月有二三十人拿加班工资，第三个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这样呢？个月基本所有人都拿了加班工资，为什么会这

15、样呢？1 1考核什么考核什么（2）“6个字母，7个方面”“6个字母”：BSC，TAA。BSC指的是平衡计分卡，TAA指的是职责、能力和态度。“7个方面”：字母代表的7个考核因素或考核类型。BSC认为绩效考核的指标可以分为四种类型：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标，适用于企业的高层与部门层。TAA职责、能力和态度，适用于个人考核。高层和部门层采用平衡计分卡的四个指标，员工采用TAA方面的三个指标。这7个方面的考核指标就解决了三个层级的考核体系的指标提取。 内部管理内部管理指标指标财务指标财务指标客户指标客户指标远景与远景与战略战略学习与成长学习与成长TAA职责职责能力能力态度态度

16、1 1考核什么考核什么 （2 2）6 6个字母个字母 7 7个方面个方面 3 3个层次个层次适用于企业的高层与部门层适用于企业的高层与部门层适用于个人考核适用于个人考核BSC 2考核的绩效标准怎么定考核的绩效标准怎么定可量化指标可量化指标u它的标准一般是考核指标值，比如销售额它的标准一般是考核指标值，比如销售额非量化指标非量化指标u其标准一般是绩效标准，用文字描述这种要求，什么样的人到其标准一般是绩效标准，用文字描述这种要求，什么样的人到了什么程度可以成为了什么程度可以成为A等、等、B等。如敬业精神等。如敬业精神委员会法委员会法确定非量化指标中的可量化因素确定非量化指标中的可量化因素（1）分类

17、处理）分类处理（2）非量化指标标准的确定方法）非量化指标标准的确定方法操作要点：操作要点： 设立指标、标准时注意问题：设立指标、标准时注意问题： 1 、指标、标准是事前制定还是事后制定（功人功狗与攻城掠、指标、标准是事前制定还是事后制定（功人功狗与攻城掠地）地） 指标、指标、标准应该是统一的，是上下一致认可的标准应该是统一的，是上下一致认可的 指标、标准应该事先制定，而不能到最后再来确定指标、标准应该事先制定，而不能到最后再来确定 2、标准应该是明确的还是模糊的、标准应该是明确的还是模糊的 3、指标要有好的操作性、指标要有好的操作性 注意指标的操作性，操作成本太高的指标等于没有指标注意指标的操

18、作性，操作成本太高的指标等于没有指标 （如何准确地评价出客人吃饱了没有？如何准确地评价出客人吃饱了没有？ ） 4、标准适用范围（变动性）、标准适用范围（变动性） 不同周期、不同员工不同周期、不同员工5、指标是奖励行为还是奖励结果、指标是奖励行为还是奖励结果 （李广难封、该奖励谁）（李广难封、该奖励谁） 3 3谁来考核谁来考核 一般人认为考核是人力资源部门的事情。实际上考核是个体系，既要有人力资源部门的人参加，也要有业务部门的人参加（提供业务信息等）。 最重要的是，在考核参与者中，不能忽略基层领导人的考核地位，比如说班组长、车间主任。忽略基层领导人的考核地位会导致两个问题：难以获得真实的信息以及

19、考核会很浪费时间。4 4考核了之后作什么考核了之后作什么 考核结果应用于四个方面：晋升、薪酬、员工培训和绩效反馈（发现企业管理的漏洞以针对性地进行改进）。前两项比较受重视，后两项就被一些企业忽略了。考核结果要全面地在四个方面使用。考核结果用在薪酬上时，具体又有两个方面的作用：其一，用在奖金上，把它作为变动收入（奖金）的决定因素； 其二，用在基本薪酬的增长上，作为增长变动的决定因素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪酬管理中是一个很重要的因素。一、奖金支付的绝对量问题在绝对量上，我们关注支付多少奖金能起到激励作用最低限度有意义的加薪是多少马尔托齐奥认为这个量取决于人们的生活成本、对待工作的态度和他们

20、对工作回报的期望。各种激励理论为我们把握奖励的绝对量提供指导 （一）马斯洛的需求层次理论（一）马斯洛的需求层次理论对奖金的影响和指导：1、奖金应该建立在人们的基本生活需求获得满足的基础之上，基本工资足够满足这种基本需求2、注意避免由奖金的可变性带来的风险影响员工的基本需求3、应该注意货币性激励与非货币性激励的配合，奖金与成就、认可或赞赏等联系在一起将产生更的的激励作用4、对处于不同需求层次的员工要选择相适应的激励方式（二）赫兹伯格的双因素理论（二）赫兹伯格的双因素理论对奖金的影响和指导1、基本工资能完成保健因素的全部作用，满足人的基本需要，使员工没有不满意，但基本薪酬本身并不会对绩效产生较大激

21、励作用2、成功分享计划是富有激励性的，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励性3、过高的收入保障或福利对员工所产生的绩效激励也是非常有限的4、奖金应与认同、成就等需要结合起来发挥出激励因素的作用（三）弗鲁姆的期望理论（三）弗鲁姆的期望理论1、员工对自身能力的评价是重要的，组织要为使其达到绩效目标而提供培训和资源2、工作职责要明确，绩效目标要清晰，报酬和绩效的挂钩要有明确的制度保障和落实3、奖励要足够，要达到员工的效价（四）公平理论（四）公平理论1、要对员工的投入和产出有充分的界定和依据2、绩效的评价过程要有公平性，绩效的改进能及时得到奖励3、个人之间报酬的可比性要有充分的绩效依据，其相对

22、差距要有良好的控制（五）强化理论（五）强化理论1、奖励报酬与绩效目标一定要有紧密联系，并且要及时做出持续强化2、当要减少或抑制某种行为时，则可以通过拒绝支付报酬奖励而进行负强化（六）目标设置理论（六）目标设置理论1、绩效目标不仅要明确，还有具有挑战性和针对性2、报酬奖励一定要与绩效目标有直接的联系，奖金量和奖励程度要与目标的特征和实现难度相匹配3、要在工作过程中及时有效给予员工绩效反馈，进行沟通（七）委托代理理论（七）委托代理理论 产业经济学中关于激励的理论：为了降低委托人和代理人之间由于信息不对称而导致的风险成本和监督成本，从而通过使用将两者利益一致化的契约来对代理人进行约束和激励。对奖金的

23、影响和指导： 1、对于较难监控的工作使报酬与绩效挂钩是很好的支付办法 2、奖励应该和整个组织目标相联系 3、较高的稳定工资比具有风险的奖励更能让人接受高成就需要高成就需要机会机会个人努力个人努力客观的绩效客观的绩效评价系统评价系统能力能力个人绩效个人绩效绩效评价标准绩效评价标准组织奖励组织奖励 强强 化化 主导需要主导需要个人目标个人目标目标引导行为目标引导行为公平性比较公平性比较二、奖金支付的相对量问题（一）奖金的内部比例问题 企业所处的行业特点、面对的市场环境以及公司自身的企业所处的行业特点、面对的市场环境以及公司自身的成长阶段等不同，都会对奖金的比例安排产生影响（见课成长阶段等不同，都会

24、对奖金的比例安排产生影响（见课本本p185p185）Highlow奖金占总报酬的比例奖金占总报酬的比例高稳定性、高保障性高稳定性、高保障性高可变性、高风险性、强激励性高可变性、高风险性、强激励性（二）奖金的外部比较问题 相对于企业的外部竞争者所支付的奖金水平来分析和确定相对于企业的外部竞争者所支付的奖金水平来分析和确定自身的奖励水平在行业中所处的位置自身的奖励水平在行业中所处的位置 把握外部的奖酬水平及比例构成，对优化企业薪酬结构有把握外部的奖酬水平及比例构成，对优化企业薪酬结构有重要意义重要意义 领先？跟领先？跟随？滞随？滞后？后？平均水平？平均水平？领头羊？领头羊？二、奖金支付的相对量问题

25、二、奖金支付的相对量问题对企业实际所需的对企业实际所需的激励性和稳定性进行激励性和稳定性进行权衡和优化权衡和优化可以通过基于企业可以通过基于企业内部的历史数据或长内部的历史数据或长期运用的某种回归模期运用的某种回归模型来进行分析型来进行分析更多关注企业所处的外更多关注企业所处的外部行业环境，使企业可部行业环境，使企业可以从外部竞争的视角来以从外部竞争的视角来考量自身的奖金支付水考量自身的奖金支付水平平在企业缺少历史数据积在企业缺少历史数据积累的情况下，外部信息累的情况下，外部信息会有较强的参照作用会有较强的参照作用可以从以上两个角度思考奖金支付的相对量问题可以从以上两个角度思考奖金支付的相对量

26、问题内部构成分析内部构成分析外部比较分析外部比较分析对已完成绩效的奖励 绩效加薪绩效加薪 一次性奖金一次性奖金 个人特别绩效奖个人特别绩效奖对绩效目标的奖励个人激励计划个人激励计划团队激励计划团队激励计划组织激励计划组织激励计划一、奖金内容结构中常用的奖励方式绩效加薪 具有很强的累加性，会增加基本工资的固定基数，同时不断增大工资支付成本 与绩效评价有着最为直接的关联性：加薪幅度要求根据绩效评价结果进行安排；进行加薪的时间一般跟随评价期的结束，安排例行加薪期 加薪幅度安排还须考虑的两个问题：基本工资水平与加薪幅度的关系；加薪幅度要满足“最低限度有意义的加薪”要求一次性奖金 一种没有累加性的绩效加

27、薪方式 与绩效评价有着直接联系：每一次加薪期时按该周期内的绩效评价水平给予一次性的奖金，这部分奖金不累加到基本工资中去 能有效控制工资成本，但可能出现奖励性不足的问题加薪幅度（加薪幅度（%）一次性奖金一次性奖金绩效加薪绩效加薪2000年某员工年某员工A的基本工资额：的基本工资额：3000元元2000年底加薪幅度：年底加薪幅度：4%加薪量：加薪量：30004%=120支付总额：支付总额：3000+120=3120加薪量：加薪量： 30004%=120支付总额：支付总额：3000+120=31202001年该员工的基本年该员工的基本工资额工资额300031202001年底加薪幅度：年底加薪幅度：5

28、%加薪量：加薪量：30005%=150支付总额：支付总额：3000+150=3150加薪量：加薪量： 31205%=156支付总额：支付总额：3120+156=32762002年该员工的基本年该员工的基本工资额工资额300032762002年底加薪幅度：年底加薪幅度：6%加薪量：加薪量：30006%=180支付总额：支付总额：3000+180=3180加薪量：加薪量： 32766%=197支付总额：支付总额：3276+197=3473.。经过三次加薪之后基本经过三次加薪之后基本工资增量（工资增量（%）（3000-3000）/3000100%=0%（3473-3000）/3000100%=12.

29、4%个人特别绩效奖 是一种针对个人特别突出的优质业绩进行奖励的方式 具有极强的针对性和灵活性，可以突破一些基本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限 把握好几个基本环节： （一）明确特别绩效目标（一）明确特别绩效目标 （二）评定和认可特别绩效（二）评定和认可特别绩效 （三）确定奖励方式和水平（三）确定奖励方式和水平 （四）保证特别奖励的实行公平性（四）保证特别奖励的实行公平性个人激励计划 用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式付方式 制定激励计划时必须首先考虑的制定激励计划时必须首先考虑的基本问题基本问题： 绩效标准的

30、导向性（绩效目标的设定本质上体现了组绩效标准的导向性（绩效目标的设定本质上体现了组织对员工的绩效要求和导向）织对员工的绩效要求和导向） 标准的可达到性（能对工作结果有力控制，才有较好标准的可达到性（能对工作结果有力控制，才有较好的激励效果）的激励效果）个人激励计划种类：个人激励计划种类：针对生产人员的产出激励计划针对生产人员的产出激励计划 针对一般管理人员的管理激励计划针对一般管理人员的管理激励计划 关注员工行为的行为鼓励计划关注员工行为的行为鼓励计划 推荐计划推荐计划 （一）针对生产人员的产出激励计划 一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成一般是将员工的生产率作为绩效标准，按产量

31、标准的完成情况支付奖金情况支付奖金 生产率指标的设定有两种方式：按单位时间内的产量为标生产率指标的设定有两种方式：按单位时间内的产量为标准；以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准准；以生产单位产量所消耗的时间为绩效标准以单位时间内的产量为绩效以单位时间内的产量为绩效标准标准以生产单位产量的耗时为绩效以生产单位产量的耗时为绩效标准标准直接计件工资计划直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划梅里克多重计件工资计划标准小时工资标准小时工资哈尔西哈尔西50/50方法方法罗恩计划罗恩计划甘特计划甘特计划1、直接计件工资计划、直接计件工资计划确定计件工资标准（确定计件工

32、资标准（m单位单位/小时）；设定激励工资率（小时）；设定激励工资率（w）；计算）；计算 激励工资（激励工资（nw）很容易被员工理解和接受，支付计量简单易行很容易被员工理解和接受，支付计量简单易行绩效标准的确定要有一致的认可性和公平性绩效标准的确定要有一致的认可性和公平性2、泰勒差别计件工资计划、泰勒差别计件工资计划设定了标准产量（设定了标准产量（m单位单位/小时）和单位产品标准工资率（小时）和单位产品标准工资率（p元元/单位）单位）的基础上使用了两个不同层次的工资率水平；员工的实际产出水平高的基础上使用了两个不同层次的工资率水平；员工的实际产出水平高于于m单位单位/小时，则该员工可以获得高于小

33、时，则该员工可以获得高于p元元/单位的计件工资率单位的计件工资率员工所获得的计件工资变动性更大，激励性更强，工资的保底性变员工所获得的计件工资变动性更大，激励性更强，工资的保底性变得更加微弱得更加微弱3、梅里克多重计件工资计划、梅里克多重计件工资计划在泰勒的基础上多划分了一个计件工资率层次，有三个档次在泰勒的基础上多划分了一个计件工资率层次，有三个档次1、标准工时计划、标准工时计划以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资的形式先确定以正常的技术水平完成工作所需的时间（标准工时）；然后先确定以正常的技术水平完成工作所需的时间（标准

34、工时）；然后确定这项工作的计时工资率确定这项工作的计时工资率适用于生产过程不是很容易具体控制，技巧要求较高、工作周期较适用于生产过程不是很容易具体控制，技巧要求较高、工作周期较长的工作和职位长的工作和职位2、哈尔西、哈尔西50/50计划计划通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激励员工更有通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作（完成一项工作的标准工时效率地工作（完成一项工作的标准工时T小时，每小时的工时工资小时，每小时的工时工资p元元/小时，则完成工作的人工成本为：小时，则完成工作的人工成本为：pT=P；如果员工完成工作仅用；如果员工完成工作仅用t时间，那

35、么人工成本得到节省：时间，那么人工成本得到节省：=P-pt；然后按；然后按50/50的比例在公的比例在公司和员工之间分摊）司和员工之间分摊）3、罗恩计划、罗恩计划也提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。也提倡在雇主和员工之间分享由于工作时间缩减而带来的成本节省。但罗恩计划的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分但罗恩计划的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。例：如果完成一项任务的标准时间是比而定。例：如果完成一项任务的标准时间是10小时，而工人实际时小时，而工人实际时间是间是7小时，则每个小时其将获得比小时工资率高小时，则每个小时其将获得比小时

36、工资率高30%的奖金。的奖金。4、甘特计划、甘特计划将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，将完成工作的工时标准设置为需要员工非常努力才能达到的水平，并且规定不能在这个高工时标准下完成工作任务的员工只得到预先订并且规定不能在这个高工时标准下完成工作任务的员工只得到预先订立好的保障工资，如果一旦员工在这个时间标准上甚至比这个标准更立好的保障工资，如果一旦员工在这个时间标准上甚至比这个标准更有效率地完成了工作，那么他就可以获得一个工资额：激励工资有效率地完成了工作，那么他就可以获得一个工资额：激励工资=保保障工资障工资（1+20%节余时间）节余时间）如果员工能够在这样的时间标准上

37、或提前于这个标准完成了工作，如果员工能够在这样的时间标准上或提前于这个标准完成了工作，则所获得的报酬增长就会快于产出的增长则所获得的报酬增长就会快于产出的增长优优 点点缺缺 点点1、在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监管2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在意新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，同依据工时付酬的制度相比，能更加精确地估算人工

38、成本，这将有助于成本与预算的控制3、对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性4、有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势（二）针对管理人员的管理激励计划 针对一般性的部门、职能管理人员的个人激励计划，指当针对一般性的部门、职能管理人员的个人激励计划，指当其所管辖的部门或职能单位达到或超过预定的有关销售、其所管辖的部门或职能单位达到或超过预定的有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对经理个人进行奖励所利润、生产或其他方面的目标时，

39、对经理个人进行奖励所运用的奖励方式运用的奖励方式 与计件激励计划最关键的区别在于与计件激励计划最关键的区别在于 不同不同，计件制的绩效标准往往与计件制的绩效标准往往与具体产出具体产出相关，指标简单且具有相关，指标简单且具有明确的量化特征；管理激励的指标则往往比较复杂，既包明确的量化特征；管理激励的指标则往往比较复杂，既包括一些量化的指标，也包括一些难以量化但确实可作为衡括一些量化的指标，也包括一些难以量化但确实可作为衡量部门量部门/团队整体绩效的标准团队整体绩效的标准 如果部门的业务或职能性质是可以通过一些数量化指标来如果部门的业务或职能性质是可以通过一些数量化指标来进行评价的，那么对其管理者

40、的激励支付就可以和这些关进行评价的，那么对其管理者的激励支付就可以和这些关键指标进行挂钩（键指标进行挂钩（KPI）目标设定的要求目标设定的要求(三)行为鼓励计划 针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式，一般用针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式，一般用于鼓励良好的出勤率或安全记录于鼓励良好的出勤率或安全记录 适用于对出勤、作业安全性要求很高的工作员工，如保安、适用于对出勤、作业安全性要求很高的工作员工，如保安、工程的巡查人员、施工人员，矿山的井下工人等等工程的巡查人员、施工人员，矿山的井下工人等等(四)推荐计划 是一种比较特殊的个人奖励计划，它是一种比较特殊的个人奖励计划，它不针对于

41、员工的工作不针对于员工的工作绩效绩效，而是对哪些为公司成功介绍了新客户或推荐了合适，而是对哪些为公司成功介绍了新客户或推荐了合适人才的员工进行奖励人才的员工进行奖励 一般适用于公司急需人才的人力资源吸纳期，当雇员为公一般适用于公司急需人才的人力资源吸纳期，当雇员为公司的空缺职位成功推荐了合适人员就有获得奖金的机会。司的空缺职位成功推荐了合适人员就有获得奖金的机会。团队激励计划用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的方式；激励的对象是方式；激励的对象是 ；目的在于通过这样的激励使人；目的在于通过这样的激励使人们实现其群体绩效目标们实现其

42、群体绩效目标选择团队激励计划时必须考虑到它的应用特性选择团队激励计划时必须考虑到它的应用特性团队激励计划的种类团队激励计划的种类 班组或小团队奖励计划 收益分享计划 利润分享计划 风险收益计划群体群体斯坎伦计划斯坎伦计划拉克计划拉克计划提高分享计划提高分享计划特征特征应用个人激励计划应用个人激励计划应用团队激励计划应用团队激励计划绩效指标存在易于监控的个人绩效指标，工作的完成与他人的绩效关系不是很大产出是集体协作的结果，个人对集体绩效的贡献较难衡量；指标一般具有较广的涵盖性绩效标准绩效标准比较稳定、明确个人绩效标准会随群体目标的变化而变化激励导向关注激发出个人的专长和个人的突出效率，同时保持公

43、平关注群体目标和绩效，个人贡献指向群体成果，可能避免平均化互动程度基本要求大都事前确定个人的绩效目标和群体目标充分进行沟通、融合和调整1、班组或小团队奖励计划 团队奖励计划中最简单也最接近个人奖励计划的团队奖励计划中最简单也最接近个人奖励计划的一种，每个成员只有在一种，每个成员只有在班组目标班组目标实现后才能获得实现后才能获得个人的奖励。个人的奖励。 奖金如何在组员间进行分配：三种方法奖金如何在组员间进行分配：三种方法 组员平均分配 组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金 根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例整体目标整体目标2、收益分享计划、收益分享计划

44、是通过提供给员工参与企业收益分享的权力来进行团队员工激励的一类分配方式的总称 收益分享计划是在企业和员工之间分配由于成本节省或员工参与提出具有建设性意见而带来的收益 常见的几种不同方案：斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划（1）斯坎伦计划）斯坎伦计划 最核心的特点在于强调员工的参与及合作，通过收益的分享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学 同时推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致，激励员工通过实现个人目标而实现团体目标 最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益具体的计划施行中员工参与制度是斯坎伦计划的一个重要组成部分。 计算公式:分享收益时，以斯坎伦比率作为奖金支付的基准斯坎

45、伦比率斯坎伦比率=劳动力成本劳动力成本产品销售价值产品销售价值销售收入销售收入+ +存货价值存货价值2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（斯坎伦比率）年某团队的斯坎伦比率基准数据（斯坎伦比率）SVOP=10000美元（美元（7000美元销售收入，美元销售收入，3000美元存货价美元存货价值）值）劳动力成本（总工资额）劳动力成本（总工资额）=4000美元美元斯坎伦比率斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年斯坎伦奖金发放期数据年斯坎伦奖金发放期数据SVOP=9500美元美元按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额）按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额）=950040%=

46、3800美元美元本年度实际劳动力成本（实发工资额）本年度实际劳动力成本（实发工资额）=3300美元美元节省成本节省成本=3800-3300=500美元（作为奖金发给团队成员）美元（作为奖金发给团队成员）本年度的斯坎伦率本年度的斯坎伦率=3300/9500=35%（较去年降低了）（较去年降低了）说明： 斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于SVOP较低，这个比例越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为可供分配的奖金。 奖金并不全部分配给员工，而是在企业和员工间按照一定比例分配。如企业分25%，75%中的75%直接分给员工，25%留给公司作应急储备金。（2）拉克计划）拉克计划 强调

47、鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式 以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为： 增加值=净销售额-原料成本、购买供给和服务的成本 计划参与人的雇佣总成本包括薪金、工资、工资税和边缘薪酬拉克比率拉克比率=增加值增加值计划参与人的雇佣总成本计划参与人的雇佣总成本2002年某公司的拉克比率计算年某公司的拉克比率计算净销售额净销售额=7500购买原材料成本购买原材料成本=3200购买各种供给的成本购买各种供给的成本=250购买服务的成本购买服务的成本=225增加值增加值=7500-（3200+250+225）=3825雇佣成本雇佣成本=2400拉克比率拉克比率=382

48、5/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据年拉克奖金发放期数据增加值增加值=670雇佣成本雇佣成本=625拉克比率拉克比率=670/650=1.07以上年度拉克比率为基准的增加值标准以上年度拉克比率为基准的增加值标准=6251.59=994显然：本年度增加值显然：本年度增加值670上年度的增加值基准要求上年度的增加值基准要求994，说明本年度的，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享根据劳动时间来衡量生产力水平，而不是以节约的成本来作为分配的收益目的是要激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的

49、产品，更适用于激励生产性的员工团队；支付周期较以上的计划要短一些，一般是按周支付任何生产既定产量的时间低于标准时间所带来的收益，都由公司和工人共同分享 该计划首先计算出一个标准，以确定生产一定水平的产出所需的必要时间 例如： 如果通常情况下，10位员工在5周内能生产500单位产品，这就意味着生产500单位产品所需2000小时的时间，即生产一单位产品需要4小时，按照提高 分享计划，如果员工现在生产500单位的产出所需耗费的工时是1900小时，即比预期时间少了100小时，则节约下来的100小时所对应的收益在企业和员工之间进行分享。特特 征征斯坎伦计划斯坎伦计划拉克计划拉克计划提高收益分享计划提高收

50、益分享计划目目 标标提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力节约关注节约关注劳动力成本劳动力成本劳动力成本、原材劳动力成本、原材料成本、服务成本料成本、服务成本实际生产时间（相比实际生产时间（相比于标准生产时间）于标准生产时间）计划内涵计划内涵提倡合作与参与提倡合作与参与提倡合作与参与提倡合作与参与提倡高效率、迅速提倡高效率、迅速员工参与员工参与方式方式部门和审查委员会部门和审查委员会 部门和审查委员会部门和审查委员会无无奖金支付奖金支付周期周期按月按月按月按月按周按周3、利润分享计划、利润分享计划 当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员当公司达到利润目标时，将

51、一部分利润作为奖金分配给员工；一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织激工；一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织激励计划的一种类型励计划的一种类型 两种形式：现金现付制；延期支付制两种形式：现金现付制；延期支付制 现金现付制现金现付制每隔一段时间（季或年），将一定比例的每隔一段时间（季或年），将一定比例的利润作为利润作为 奖金发给员工，其性质与一般所谓的现金分红奖金发给员工，其性质与一般所谓的现金分红类似类似 延期支付制延期支付制就是把奖励给员工的现金为其存在某一就是把奖励给员工的现金为其存在某一帐户中，等员工退休之后再支付给他们帐户中，等员工退休之后再支付给他们 三种计算方法：固

52、定比例法；比例递增法；利润界限法三种计算方法：固定比例法；比例递增法；利润界限法固定比例法就是以税前的或税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工比例递增法与前者的最大不同在于这种方案下的利润分析比例不是固定的，而一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例为a%；利润在B百万元时（BA），利润分享比例就上升为b%（b a）利润界限法公司实现设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是整体的技术革新等因素促成的利润突破，只有当利润的超额是在这个

53、利润界限的范围内时，才进行利润的分享4、风险收益计划、风险收益计划 从共同分担风险的角度来激励员工（分享成功）从共同分担风险的角度来激励员工（分享成功） 通过在基本工资上进行变化安排，向员工传递一通过在基本工资上进行变化安排，向员工传递一种信息，公司业绩和员工的工资有关种信息，公司业绩和员工的工资有关 风险分享计划实质是将公司的风险部分地转移到风险分享计划实质是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与险，强调了相

54、互的合作、交流和参与优点：优点： 对组织和个人绩效每年产生对组织和个人绩效每年产生5-10点的积极影响；点的积极影响； 比个人计划更易于进行绩效评价比个人计划更易于进行绩效评价 在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式 团队工作越来越获得员工的支持团队工作越来越获得员工的支持 在一定程度上能激发员工对决策的积极参与在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：缺点： 雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的 也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同也许会

55、增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同 分享了成果而挫伤自己的积极性分享了成果而挫伤自己的积极性 薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感到不安进而薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感到不安进而流动流动组织激励计划组织激励计划运用于组织全员的激励计划即通过向员工提供股运用于组织全员的激励计划即通过向员工提供股票、股权之类以达到激励目的的持股计划票、股权之类以达到激励目的的持股计划从时期上看，这类计划通常属于以超过一年的时从时期上看，这类计划通常属于以超过一年的时间为考核、支付周期的长期激励计划间为考核、支付周期的长期激励计划支付的激励方式一般包括股票、股

56、份和股权，较支付的激励方式一般包括股票、股份和股权，较流行的是员工持股计划（流行的是员工持股计划（ESOP）1、员工持股计划(ESOP) 是目前被采用很广泛的全员股权激励计划 运作方式：公司把一部分股票交给一个信托委员会，这个数额通常依据雇员个人年报酬总量的一定比例来确定，一般不超过15%。信托委员会把股票存入雇员的个人帐户，在雇员退休或不再工作时再发给他们。 目的：员工的努力来实现股票价格的上涨，员工和企业都可以在股价上涨的情况下使手中的股票增值。另外，这样的计划可能对促进员工积极参与决策，激发其创造热情有所助益2、股票分享计划（BBOP） 公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员工进

57、行激励 能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工 在计划实施中，公司应根据不同情况确定股票授予的覆盖范围；对股票的套现时间安排也是有不同的3、其他的一些长期激励计划（见课本p204）基本原则及时兑现1、及时兑现的必要性（激励效果） 员工（政策的调整、公司的财务状况、自己的工作发生变化） 管理者 a、激励性强，有利于调动积极性； b、易于确定评价标准，周期长标准难确定2、及时兑现的矛盾（周期、结果可控性等）一、股票期权的定义（一、股票期权的定义（Stock Option）就是指公司给被授予者，即股票期权授权人在获得授权以后能够在约定时间内按约定价格和数量购买公司股票的权利。是股票增值授予方案中最主要

58、、最常用的一种长期激励计划。股票增值授予方案是将股票增值部分的价值给予接受人作为激励报酬，区别与全额授予（全部价值）行权禁止期可以行权期行权授予出售时间价格行权价股价股票转让收入资本利得税行权收入，行权时或延迟到出售股票时交税二、股票期权激励的特点 薪酬价值多少与股票价值挂钩，有利于被授予者与股东形成共同的利益和价值偏好 具有长期激励作用 被授予者获得的是公司新增的部分价值，不侵蚀公司已有的资本存量 股票奖励的现金流成本较低 被授予者必须支付购股成本，同时形成了对被授予者的较强约束 有利于鼓励被授予者在公司长期工作，有所谓“金手铐”作用二、股票期权激励的特点二、股票期权激励的特点有利于发挥资本

59、市场对公司及其经营者的监督、激励和约束作用股票期权有多种方式，可以和其他的股权激励方式结合安排，有相当的灵活性，根据企业的要求设计股票期权价值由股票的资本市场价值决定股票期权授予对象主要是决定公司整体业绩和前景的总经理等公司高管人员，其次是公司一些关键骨干人员实行股票期权的问题和风险：实行股票期权的问题和风险：公司真实价值和股市价值可能不一致持续“牛市”时，公司经营者的股票期权收入可能过高，会产生经营者与一般员工收入差距过大的问题行权股票来自增发股票时，会稀释股本，回购股票时则要占用公司资金公司CEO在行权时也有可能出现短期行为股票期权拥有者同时售股会造成公司股价下跌受权人的收入也有风险，在行

60、权但未售股时股价跌至行权价之下的，受权人将同时承受行权时纳税和股票跌破行权价的双重损失 西汉西汉5年，刘邦杀死了项羽，平定天下，按功劳进行年，刘邦杀死了项羽，平定天下，按功劳进行封赏。很多大臣都在争夺功劳，以至于过了一年多了封赏封赏。很多大臣都在争夺功劳，以至于过了一年多了封赏都没有确定下来。都没有确定下来。刘邦认为萧何功劳最大，所以给他封了酇侯。很多官刘邦认为萧何功劳最大，所以给他封了酇侯。很多官员都不满意，有的官员说：员都不满意，有的官员说：“我们大大小小经过了几百几我们大大小小经过了几百几十次战斗，攻城掠地，功劳大小各有区别。而萧何只是舞十次战斗，攻城掠地，功劳大小各有区别。而萧何只是舞