营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案(1)

1、目 录一、基本原则和目的 2二、针对售后服务部不同类别员工的考核方法选择 22.1 技术支持类： 22.2 返修（操作）类： 22.3 现场服务类： 32.4 现场服务类评价等级说明如下： 32.5 考评方法选择说明 3三、售后员工绩效管理的实施环节与分工 43.1 员工绩效管理环节分为： 4 3.2 员工绩效管理工作的分工： 43.3 营销售后绩效考核的反馈面谈要求 4四、考核表单 64.1 现场服务人员月度绩效考核表 64.2 区域主管月度绩效考核表 7 4.3 返修人员绩效考核表 84.4 技术支持类、技术管理类员工绩效考核表 94.5 员工绩效面谈记录表 12五、绩效结果运用 145.

2、1 绩效薪资分配 145.2 工作业绩改善 165.3 员工培训 165.4 晋职或岗位调整 165.5 员工述职与申诉 16六、员工绩效管理操作流程 17营销中心售后服务部员工绩效考核实施方案为进一步规范和加强营销中心售后服务部员工绩效管理，加强员工工作计划 性、指导员工提高工作效率，客观公正地评价员工的工作业绩情况，充分提高服务部人力资源利用效率，同时促进优秀人才的脱颖而出，特制定本绩效考核实施方案。一、基本原则和目的1. 客观、公平、公正、透明；2. 基于帮助员工的工作业绩提升；进行绩效面谈反馈；3. 基于促进员工能力提升；与培训实施挂钩；4. 基于员工的职业生涯发展；为员工职业发展、职

3、位晋升提供组织的正式考评渠道；5. 建立基于绩效薪酬分配与引导提高员工绩效相结合为主要目标，建立能使个人收入浮动的绩效考评机制；6. 能将绩效考评结果运用于员工个性化的培训管理，主管与下属有效沟通机制；7. 加强工作计划,引导员工努力的方向及努力程度，通过目标导向的作用来改善组织管理过程,促进管理的科学化、规范化；8. 挖掘员工潜力为目标绩效评估与员工晋升为原则绩效评估与改进员工绩效；9. 发现影响组织与员工完成目标和提高绩效的障碍，建立充分沟通、解决与改善问题的机制和渠道；二、针对售后服务部不同类别员工的考核方法选择2.1 技术支持类：这部分员工包括售后服务部的技术支持、质量、培训、配件库房

4、等技术、管理职位，采用绩效协议模式，月初制订工作计划，并明确完成要求，下月由直接主管对其进行上一期绩效考核。但由于日常工作对履行好职位职责较为重要，加入日常工作考核，确定日常工作质量标准，进行相应的考核与评分。（月度工作任务+日常工作职责）绝对标准比较2.2 返修（操作）类：该部分员工工作内容较为单一，主要为产品返修工作。采用 KPI 关键指标考核，通过对返修组员工的工作数量、工作质量和工作积极性三方面进行考核。具体指标为：及时性（7 日返修率）、返修质量（二次返修率）、工作积极性，对于该类的员工采用员工的配对比较法，即不对标准超越的考核，而是相对比较团队中个人 7日返修率、二次返修率进行比较

5、。关键业绩指标相对标准比较2.3 现场服务类：该部分员工包括服务工程师、现场服务人员，现场服务人员主要驻段工作，负责现场服务工作。采用关键指标进行考核，包括：工作服从性、配件管理情况、故障处理响应情况、客户交流、信息反馈等方面，由于该部分员工的日常或关键工作行为及表现对其工作质量影响较大，故采用关键行为考核法，采用行为等级描述评价法，对关键性的不良行为进行减分。每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分，评价结果进行分类处理。同时对于现场服务部提出的对员工严格鞭策的要求，采用强制比例分布。（见附表）关键业绩指标+关键行为考核2.4 现场服务类评价等级说明如下：A：非常杰出就自身岗

6、位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。B：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 C：良好完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。 D：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 E：待改进基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺，待改进等级ABCDE绩效系数10.90.80.70.6人数比例4%6%60%20%10%2.5 考评方法选择说明以上各类考评均以员工直接主管的主观考评为主，同时不对员工工作能力进行考评，这主要是因为以下三点原因：1、售后服务部管理结构趋于扁平，管理者与员工相互之间较为了解，员工工

7、作由直接主管布置，只要在绩效过程中上级主管能进行检查督促和指导，直接主管的主观考评比较准确；2、由于管理者工作内容灵活，工作难易程度也不同，较难设计出具有共性的评价标准，采用的主要客观考评项目和内容为期限、完成质量和完成程度；由直接主管结合员工的工作积极性进行综合的评价和评分；3、 售后绩效管理的目的在于加强员工管理，提高工作效率；而非在员工中做出绝对的优劣区分，因此不宜采用自评、互评等的评价，同时也减少因多种评价主体导致的操作，提高考核的简洁与高效；4、 员工工作能力的提升是一个长期的过程，在月度考评中设置员工工作能力方面的指标，将会导致每月得分均为一致的情况。直接主管的公正操作非常重要。三

8、、售后员工绩效管理的实施环节与分工公司的员工绩效管理为全员参与的管理模式，绩效管理也是一个循序渐进逐步提高的过程，绩效考评各环节的贯彻和执行是绩效管理效用有力发挥的前提。3.1 员工绩效管理环节分为：1. 绩效准备阶段（绩效宣贯和培训、绩效目标及绩效评价标准沟通、绩效协议签订）；2. 绩效考核实施阶段（绩效督导、检查、考核评分）；3. 绩效辅导阶段（绩效反馈面谈、绩效改进措施）；4. 绩效结果运用阶段（绩效薪资分配、培训需求、员工绩效数据归档备案）；5. 绩效管理改进阶段（绩效指导、绩效考评模式、绩效考评方法选择、绩效考评表单修订、绩效调研分析、绩效机制修订与完善等）3.2 员工绩效管理工作的

9、分工：1. 员工：绩效目标及评价标准沟通协商、绩效协议签订、绩效执行；2. 各级主管、部长：绩效目标及评价标准沟通协商、绩效协议签订、绩效执行、绩效督促检查、绩效考核评分、绩效反馈面谈与绩效辅导；3. 综合管理部及人力资源部：绩效宣贯、培训与绩效实施指导、绩效薪资分配、培训需求提报与组织实施、员工绩效考评结果备案（作为职位晋升、各类竞聘的任前业绩依据）、绩效评价方法调整与改进、绩效运行机制修订与完善；业务单元绩效体系运行的监控与督导、包括定期绩效检查等；3.3 营销售后绩效考核的反馈面谈要求员工绩效管理的目的在于提升员工工作业绩和提高工作效率，全面提高公司人力资源利用效率；并引导员工能力得到提

10、升，挖掘人力资源潜力，在述职及退出机制的作用下，从而全面激发公司人力资源活力。员工工作业绩提高，能力的提升关键在于直接主管的指导和帮助，因此员工绩效反馈面谈应该是绩效管理的核心和关键，员工绩效面谈是各级管理者必须掌握的技能，利于提升各级主管的管理水平。在售后绩效管理运行的初期，为加强员工绩效反馈面谈的开展，售后各部门主管每两月必须对员工进行一次正式的附有书面记录的绩效面谈，在员工绩效薪资发放时随绩效考评表提交，综合部在每月工资进行审核，并以此作为员工绩效考核有效的必要条件。对在外的人员允许采用邮件确认的形式四、考核表单4.1 现场服务人员月度绩效考核表月份年 月姓名所属区域工作情况工作地点工作

11、内容完成情况1、2、3、考核项目项目考核内容项目总分加分标准实际得分工作安排未经允许，私自离开工作地点2525以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排20非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目10配件管理配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况205管理不善导致配件损坏、丢失（营销中心将对个人追加处罚）10配件数据库使用不力10故障处理因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援2520因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响15现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境、劳动强度而定)10用户交流因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电话、传真、电报等

12、任一方式进行投诉经核实后属实1010常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的5信息传递现场质量信息数据库使用不力2015涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48小时内无相关专题报告5服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成10对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的8一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象5偶尔手机关机3违反区域营销服务中心管理条例5缺乏协作精神5总分100考评人（直接主管）考评日期注：A=（90-100 分）B=（80-90 分） C=（70-80 分） D=（60-70 分）E

13、=（60 分以下）4.2 区域主管月度绩效考核表月份年 月姓名所属区域工作情况工作地点工作内容完成情况1、2、3、考核项目项目考核内容项目总分加分标准实际得分工作安排未经允许，私自离开工作地点1515以非正当理由推诿或拖延上级正常的工作安排10非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目5配件管理配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况155管理不善导致配件损坏、丢失（营销中心将对个人追加处罚）10配件数据库使用不力,故障品返回不及时10故障处理因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援106因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响4现场工作任务相对较少或较轻的(使工

14、作环境、劳动强度而定)4用户交流因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属实108常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人员没有提前和部门沟通的5信息传递现场质量信息数据库使用不力108涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报告5服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成5对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的5一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象5偶尔手机关机3违反区域营销服务中心管理条例5区域管理区域内管理混乱，导致客户屡屡投诉。4040

15、区域内对服务人员工作安排、绩效考核不公正，部门经常收到现场服务人员合理的投诉。20客户走访不及时，客户关系维护不力。15月、年度区域工作总结不合格或上挂不及时。10对区域内服务人员考勤不力，对区域内重大事件隐瞒不报。10总分100考评人（直接主管）考评日期4.3 返修人员绩效考核表月份年月姓名所属区域主要工作情况工作持续时间工作内容1、2、3、考核项目项目考核内容项目总分加分标准实际得分工作服从非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目205工作存在扯皮或敷衍了事10以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排20七日返修提前完成（100%）300完成 90%-100%5完成 80%-90%-10

16、完成 70%-80%-15完成 60%及以下-35二次返修返修率 0%-10%30-0返修率 10%-20%-10返修率 20%-30%-15返修率 30%-40%-20返修率 50%及以上-25工作态度工作出现疏漏，没有及时补救10-8工作出现问题，能及时补救，不推卸责任-6按本岗位要求做，未出现工作疏漏-4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助补救-2认真履行职责，发现隐患，预先采取措施避免问题发生-0工作纪律未经允许，私自离开工作地点10-5存在迟到、早退、旷工、电话闲聊现象-5总分100考评人（直接主管）考评日期关键行为考核法，对于每一项目的考核，只针对出现的行为进行扣分，未发生的行为不进

17、行扣分项处理。4.4 技改类员工绩效考核表员工姓名： 职位：部门： 直接主管姓名：职位： 部门： 考评日期： 06 年 月日-06 年 月 日月度重点工作目标工作完成衡量标准单项权重单项分数自我完成情况描述上级检查完成情况上级评分目标一：期限要求：30%30 分完成质量要求：完成程度：目标二：期限要求：15%15 分完成质量要求：完成程度：目标三：期限要求：15%15 分完成质量要求：完成程度：敬业精神考核内容加分标准项目总分自我描述上级评定实际得分工作服从非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目520 分工作存在扯皮或敷衍了事10以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排20工作态度工作出现

18、疏漏，没有及时补救-810 分工作出现问题，能及时补救，不推卸责任-6按本岗位要求做，未出现工作疏漏-4发现他人的工作疏漏，告知对方并协助补救-2认真履行职责，发现隐患，预先采取措施避免问题发生-0工作纪律未经允许，私自离开工作地点-510 分存在迟到、早退、旷工、电话闲聊现象-5总分 100 分4.5 技术支持类、技术管理类员工绩效考核表员工姓名：职位：部门；直接主管姓名：职位：部门：考评日期： 年 月 日-年 月 日月度重点工作目标工作完成衡量标准单项权重单项分数自我完成情况描述上级检查完成情况上级评分目标一期限要求：30%30 分完成质量要求：完成程度：目标二期限要求：20%20 分完成

19、质量要求：完成程度：目标三期限要求：20%20 分完成质量要求：完成程度：日常工作客户投诉处理应对客户投诉处理及时，1 天以内作出反应（10 分）10%10 分应对客户投诉不及时，2-3 天才作出反应（6-8 分）应对客户投诉 3 天及以上才作出反应（0-4 分）网站信 息维护/K3数据库维护工作网站“在线解答”、“现场数据”、“服务论坛”“质量信息数据库” 反映质量问题或 K3 数据库数据做到 1 天内回应处理（10 分）10%10 分2-3 天回应和着手处理（6-8 分）3 天及以上着手处理（0-4 分）资料维护资料保管规范及时，随时可查阅任意资料（10 分）10%10 分保管较及时，滞后

20、 2-3 天，可查阅近期资料（5-8 分）资料保管不规范及时，滞后 7 天以上，难以查阅（1-5 分）总分 100 分4.6 员工绩效面谈记录表员工姓名：职位：部门：绩效得分：直接主管姓名：职位：部门： 改进期限： 年 月 日-年 月 日面谈项目个人优势或存在的问题改进建议绩效改进需获得的资源及支持绩效改进阶段性目标下一次面谈时的检查与回顾记录项目一项目二项目三员工需要说明的其他问题：直接主管需要说明的其他问题：针对员工的培训建议实施培训原因培训项目/内容拟培训时间：培训预期效果说明培训实际效果说明需组织提供的其他资源或支持：（经费、设备、人员、信息等）五、绩效结果运用5.1 绩效薪资分配员工

21、绩效薪资占职位薪资的 30%，月度绩效薪资：部门绩效决定各部门员工绩效薪资总额，部门负责人的薪资系数等于部门的薪资系数。营销中心(服务部内部)应配套建立内部部门考核制度（要求 5 月份开始营销中心必须要进行内部考核）。部门负责人绩效薪资可不包含在部门员工绩效薪资总额之中。员工的绩效系数等于月度业绩考核的得分/100。月度各部门负责人绩效薪资= 部门月度绩效系数×部长标准绩效薪资员工实际绩效薪资的计算公式如下：员工实际绩效薪资 = 部门可分配绩效薪资总额´Si finå Si fii=1其中：S 为员工绩效薪资标准；f 为考核分数；n 为部门总人数；举例：参照对应比

22、例和 Q 值如下表所示：等级ABCDE绩效系数10.90.80.70.6人数比例4%6%20%60%10%假设部门共 4 人 甲乙丙丁部门绩效为 1 可以如下计算，如果部门绩效为 0.9，则应该有余额，建议余额部分，由主管每季度作为调节奖励发放一次。姓名/项目甲（主管）乙（职员）丙（职员）丁（职员）职位标准薪资3000 元2000 元2500 元2000 元绩效薪资（假定绩效薪资占职位标准薪资比例为 50%）1500 元1000 元1250 元1000 元个人绩效考核得分（百分比）10.980.960.9部门可分配绩效薪资总额4750实发绩效薪资1556 元1016 元1245 元933 元145.2 工作业绩改善每月对员工进行绩效考核后，各级主管领导应结合对员工上一考评期的绩效表现对员工进行面谈，对员工进行绩效辅导；尤其是对于非工作