以一家企业为例国际人力资源管理

1、 国际人力资源管理作业 姓名： 徐晨 施耐德电气全球化与人力资源管理1.施耐德公司概述 施耐德电气成立于 1838 年，最早从事专业武器制造，19 世纪，施耐德电气逐渐停止武器制造，转向从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业20 世纪，施耐德进行了一系列的并购及重组转向从事电力与自动化管理业；现如今施耐德电气是世界 500 强企业之一。其总部位于法国巴黎，业务遍布 100 多个国家和地区，至 2014 年已拥有超过 160,000 名员工。其核心业务是提供的安全、可靠、经济、高效而且环保的能效解决方案，涉及能源、基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场等各个领域。 目前施耐德电气在中国共

2、设立了_5 3个办事处，28家工厂，7个物流中心，1个研修学院，3个全球研发中心，1000多名研发工程师，1个实验室，1所能源大学，700多家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德电气中国目前员工数约28000人。2.施耐德公司外派人员管理中心人力资源现状 施耐德公司全球外派人力资源管理中心简称IMC (International Mobility Center)共涉及30多全职人事管理相关事务。IMC全球又分为EMEA欧洲，APAC亚太，NAM美国三个管理中心分管全球各个国际和地区。另设数据管理中心，项目管理中心和税务中心。2. 人才管理一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人

3、加入，企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化，建立人才管理机制，通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划，不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力，建立人才梯队，吸引并留住人才，这才能成为企业发展的原动力。所以，如何才能够吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。识别人才，一般是通过三个方面：HeadGUTHeart，译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其最后一点特别重要。在人才培养上，施耐德有一个3E理论，即education（培训）从课堂学、Exposure（展示）跟别人学和Experien

4、ce（经验）从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才最好的方法是给他一个实战的舞台。留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国，敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置，敢于让施耐德电气成为本土化最成功的外企之一，这就是包容的力量。现今世界，能源问题已成为制约经济高速发展和环境保护的核心因素，施耐德电气一直致力于改善客户在电力领域的绩效和日常生活水平。作为能源优化领域的世界领先企

5、业，施耐德电气集团业务包括5大市场：能源和基础设施、工业、数据中心和网络、楼宇以及住宅等领域提供产品和服务。优秀的员工是这一战略的根基，他们构成了一支热衷开拓、锐意进取的团队。我们还提供所有级别的在岗培训，能够根据技术和客户需求的变化来拓展和调整员工的技能。3.公司规划施耐德电气运用所拥有的优势，将自己定位为创新解决方案的领导者。我们有三大运营优势：效率、增长和人力。在效率方面：施耐德电气将继续利用现有的方法和资源，如六西格玛、倾斜生产和质量与价值分析等，同时对业务流程和IT系统进行转型，与外部合作伙伴建立全球核心系统。最后，公司将重新调整其在欧元使用国家的资源和成本投入，以实现二者之间的平衡

6、。在增长方面：施耐德电气将缩短市场进入时间，发展新的、周期短而增长潜力更大的业务活动（如建筑自动化和安全、安全电源、服务和超终端配电），并寻求高速发展地区的区域扩张。同时，公司也将在一些潜力较大的地区继续执行目标业务战略。这些地区在战略上非常合适集团的核心业务。在人力方面：施耐德电气将采取更大举措来确保员工的健康与安全、开发人才并挖掘员工所具有的企业家潜质。总之，这些活动计划将使施耐德电气成为客户的好伙伴、雇员的理想公司、投资者资金的好去处和社会的合格企业公民。4.施耐德公司外派人员薪酬框架设计 外派人员薪酬框架设计除了参考国内相关岗位薪酬水平以外，还需要考虑很多其他因素，如国际城市间生活成本

7、的不同，国家间生活质量水平不同，国际间汇率结算，税收，工资支付等。针对这些影响外派人员薪酬的因素，施耐德电气公司引入了coL生活成本指数、QoL生活质量指数、距离指数等指标，根据相关指标进行外派人员的薪酬结构调整，以对外派人员驻外生活水平降低进行补偿，提高外派员工的满意度。基于COL生活成本指数薪酬设计 某些国家城市的生活成本比其他国家城市高，参考美世咨询公司2014发 布的生活成本最高的10大城市如表4.2所示。新加坡生活成本高于上海，香港的生活成本高于新加坡，而位于非洲西南部的罗安达成为2014年生活成本最高的城市。如果是国际外派的期间比较长，而这些生活成本的差异又不被考虑进去，那么基本上

8、就没有员工愿意接受去高成本的城市工作了。面对这个问题施耐德公司为长期外派员工的工资调整引入COL调整。COL是Cost Of Living简称即生活成本指数。施耐德公司的COL索引的是美世咨询公司数据。COL具体是什么，又是怎样具体考量的呢?我们需要引用一下美世咨询公司COL指数调查的方法来深入理解COL指数。 美世咨询公司的国际生活成本指数用于衡量国际外派员工和其家属外派期间母国和东道国家生活成本的不同。比较不同国家的消费模式，国家之间有差异国家不同区域之间也有差异。另一个要考虑的因素是消费模式的改变。消费模式都不是一成不变的，当一个家庭被派到国外，环境的变化将导致这个家庭必须调整尽量适应当

9、地的模式。美世咨询公司COL生活成本指数以母国和东道国的消费水平以价格作为基础衡量。衡量生活成本指数的关键指标项目包括食品、烟酒、家居用品、服装鞋帽、家政服务、公共事业费、非便利食品、交通和运动体闲等十类。 4.1 施耐德薪酬设计 QOL和COL的引入使得员工的收入尽量保持了相同的购买力。在很大程度上体现了公平原则。一般来讲，QOL生活质量指数低于70时，表示员工外派到东道国后生活将比较艰苦，衣食住行受限，此时COL方式选择Mean-to-Mean平均对平均)将不再适用，而应该选择更合理的Convenience(便利)指数施耐德公司针对长期外派员工薪酬调整的计算考虑周密、逻辑严谨，对被派往艰苦

10、条件或生活成本高城市的外派员工给与了一定的安抚作用，对员工排除生活困扰安心工作给与了一定的激励作用。但是，施耐德基于外派人员的薪酬框架设计也存在一定的问题。收入的公平支配而设立的薪酬调整体系。除此之外，施耐德公司还有其他的外派种类，这些种类外派人员薪酬结构设计中还存在着因归国后补贴取消而产生的较大薪酬落差问题。以基于项目需求的短期外派和基于培养年轻人才的短期外派为例，其外派时间一般不超过2年，薪酬以基本工资和口常补贴为主。施耐德对基于项目的短期外派给予_5%的基本工资调整，对基于学习的外派则没有基本工资调整;另外再根据各国家(地区)实际水平给与口常补贴。例如施耐德公司中国一线城市的口常补贴为每

11、天人民币400元，美国口常生活补贴为每天48美元，法国口常生活补贴为每天48.65欧元，香港口常生活补贴为每天_500港元。对于高级管理员工来说这些口常生活补贴较基本工资的比例较小，但对于一些基础员工来讲，这些补贴甚至比基本资还要高。因此，当这类员工归国时，由于口常补贴取消，整体薪酬剧减，会使其产生较大的心里落差，甚至会导致其离职。以施耐德公司员工小杨为例，小杨毕业后加入施耐德电气，月薪人民币5 ,000元。因表现优秀，领导为加强培养派其前往法国巴黎工作一年以学习国外先进的技术理念。其法国口常生活补贴为每天48.6_5欧元这样起月生活补贴为欧元1, 459.5。换算为人民币约为11,822，月

12、总收入为人民币16, 822，口常补贴的金额是月薪的两倍多。小杨在外派归国后口常生活补贴部分将取消，其工资会由人民币16, 822元降至人民币5 , 000元，这种巨大的薪酬落差最终导致其离职。施耐德公司在2013年9月在对全球的以学习性质的M acro Polo短期823名外派员工调查中，发现43%的员工在归国后选择离开公司。4.2施耐德公司外派员工工资支付及问题对策 施耐德公司外派员工工资一般分两部分发放，长期外派员工净收入的65 070作为可支配消费收入以东道国货币发放到员工个人东道国帐户;另外的3 .5%的净收入作为储蓄以母国货币发放到员工个人母国帐户。短期外派员工的基本工资一般在母国

13、发放，只在东道国发放口常生活补贴。由此也带来了一系列的问题。 由于母国分公司代发的部分工资最终应该由东道国分公司承担费用，因此就产生了东道国分公司通过付汇的形式归还给母国分公司的问题。对外付汇涉及到国际间交易，本身是一个很复杂的过程。而且某些国家例如中国和印度还出台了对外付汇限制政策，给对外付汇带来重重困难。以中国为例，2008年11月中国外汇管理局出台外汇管制政策，所有大金额(大于30 , 000美金)对外支付外币的薪金都需要到国税局地税局开具税务证明，这给每笔对外支付制造了重重障碍，付汇工作停滞不前。施耐德中国分公司截至到2012年9月待付外籍工资已经累计达到1.26亿人民币，当时管理层迅

14、速成立了项目小组通过各种途径支付了大部分待付款项。之后2013年9月外汇局又出台新政策，所有大金额(大于50 ,000美金)对外付汇组要到国税局做备案登记，表面看起来提高了限额外汇管制力度已经降低，但是依然程序复杂。面对政府如此复杂的程序及各项限制措施，建议施耐德中国公司考察直接在中国发放外币的可能性，这样既避免了相关的人力、物力、财力的浪费，又能解决外派员工两种币种收入的需求。 另外一个问题是外派员工东道国费用收回的问题。例如母国很多员工被派往了世界各地，由于财务、人事方面都没有统一专门设立职位去追踪各费用是否分摊至其相应东道国，从而导致很多外派员工费用依然留在母国费用里，间接给公司带来了损

15、失。面对这个严峻的问题施耐德公司外籍管理中心联合国际财务高管推出了对每个外派员工费用管理的参考流程，明确部门人事有职责告知部门财务部关于外派费用的收回责任，每个部门总监应负责这母国部分费用收回。笔者认为，明确职责并不能解决根本问题，当中间任何人员出现调动则可能引发后续人员因不清楚状况而遗漏某些费用的管理。因此建议建设外派人员费用管理系统，由财务部、人事部配专人全面控制、协调相关费用的流入与流出。5.施耐德公司外派人员福利设计问题及对策施耐德公司外派员工的福利设计 施耐德公司长期外派员工的福利设计考虑非常详细，给与外派人员及家属大程度上的补贴和照顾。短期项目外派和短期学习性质短期外派的福利标准均

16、参考长期外派人员福利标准。 施耐德公司长期外派员工的福利包括了任职前福利、任职中福利、归国福利。任职前福利主要包括任职前对于东道国的实地考察、跨文化培训、语言培训等;任职中培训主要包括居住补贴、交通补贴、子女教育经费、配偶协助补贴、安全保障、带薪体假、社保、税务服务等方面;归国福利主要包括逆文化培训、临时居住交通补助、职业规划等方面。以下重点对一部分福利进行介绍。 任职前的考察。在任职前员工有一周时间的东道国实地考察行程，以方便其了解当地城市状况，寻找合适住房，为子女寻找合适的学校，了解当地的工作签证如何处理等。如员工感觉无法适应当地生活则可以提前解除派遣任务，由公司另派人选，这样做对个人与公

17、司都十分负责，避免因盲目外派带来的损失。例如2010年施耐德一位从美国派来中国北京的外籍人在做东道国实地考察时就因为没有找到满意的住所最终决定不接受外派任务;2013年一位法籍员工被派往中国西安，因为在当地没能找到适合法国孩子的学校而决定不接受外派任务。因此可以看出这项福利为员工提前适应东道国作了必要准备，能有效的减少的员工中途回国的概率。 员工经过实地考察同意外派后，母国IMC会协调其签证、搬家等事务，并对其进行语言、跨文化、税务讲解等培训。到达派遣目的地后，员工享受临时居住补贴及临时交通补贴，这样员工有充分的时间去寻找自己喜欢的公寓。员工安置新家时公司会提供一定预算的安家补助，并且会在员工

18、到达后尽快给员工配置相应的车型和司机。为免除员工对家属安排的后顾之忧，公司全权负责孩子的教育经费。 另外施耐德公司某些国家会有配偶协助补贴，例如法国会有每年3000欧元的配偶补助。另外其他的福利还包括保留母国社保、全球统一商保等，并加为国际救援组织(SOS)会员，保证员工外派期间安全问题;保留较高年假，员工外派期间年假福利对比母国和派遣国谁优则选择较高值给员工配比等。5.1.施耐德公司外派福利管理中现实问题及对策 施耐德公司福设计可以说是比较完善，这是在每年数千名外派实例操作不断总结不断改进的结果。同时，这些福利设计伴随外派种类的增多也暴露出一系列的问题。 1.执行方式不同。由于历史性原因或国

19、家政策规定的不同，对于有些福利执行方式不同。例如安家补助在有些国家比如俄罗斯是一次性发放到员工工资账户;有些国家比如中国必须凭票报销。这样一个曾经外派的俄罗斯的员工转外派中国是会对这样的执行非常有意见。另外在住房补贴方面执行方式也不同。例如在法国会将住房补贴发放给员工，员工自己去支付房租;而在中国是公司直接帮助员工寻找住房，并直接将房租支付至房东帐户。对于这个问题，笔者建议的对策是将IMC执行标准全球化，即把对外籍福利的执行统一起来。对个别国家有特殊规定的执行标准则按特殊情况处理，并在员工外派之前进行沟通说明。 2.分公司福利不统一。由于各个国家都有自己特殊国情及发展史，因此各个国家分公司的福

20、利并不完全统一。例如法国会有配偶协助补贴而中国并没有此项目;美国拥有成熟的福利标准而口本则每个外派单独制定福利标准。这也是施耐德公司福利管理面临的现实问题之一。笔者建议施耐德公司IMC目前就该问题设立项目组进行专门研究，项目组应调研所有分公司的福利状况，对其进行横纵向对比分析，制定各分公司福利优化细则，尽量减少福利的差异性，同时还要考虑福利成本、执行难度等问题。 3.外派人员的安全培训。外派人员的安全培训十分重要，是外派人员生命安全的重要保证。据施耐德公司安全部门记载截至2014年4月份施耐德全球共有865名长期在职外派家庭。其中86个家庭分布在19个危险国家。例如泰国、肯尼亚、南非、沙特阿拉

21、伯、菲律宾、印度尼西亚、伊拉克等国。面对这个显而易见的安全问题，施耐德公司与国际sos组织进行了合作，保证外派员工可以在全球随时随地向其求助。外部机构的介入为外派人员的安全提供了有了强有力的后盾。但是危机事件一直仍在不停的发生。 4.对外派人员归国管理重视程度不一。施耐德公司对外派人员的外派设立了详细薪酬及福利方案，但是对其归国管理的重视程度却不够统一。施耐德公司在2013年9月在对全球的M acro Polo短期外派员工调查中发现43%的员工选择离开公司，则充分证明了这一点。薪酬骤减是因素之一，另外的因素就是对其归国处理的重视度不够。员工从母国被派遣到一个新的国家除去公司业务需求员工本身主要

22、是希望这个外派给自己带来职业提升。如果归国过程中处理不当很容造成员工的心理不平衡而导致离职。这是公司最不愿意看到的，因为公司对员工的派遣也拥有对其进行培养的因素。如果离职则表示前期投入作废。对公司来讲损失更大。 对外派人员归国管理中，施耐德美国分公司的管理制度和管理经验比较丰富，其中一些的方法值得借鉴。 美国分公司一般会为外派归国管理人员提供一个月的临时居住补贴及交通补助;提前做好外派工资截止、工资转至国内的准备工作;设立专人协调归国过程中的任何疑问;解释美国最新税收政策，并列明对员工个人归国后影响;提前告知归国后的年假安排、保险状况;鼓励员工参加由专业机构提供的归国逆文化培训等。 对外派人员

23、归国管理中，施耐德美国分公司的管理制度和管理经验比较丰富，其中一些的方法值得借鉴。 美国分公司一般会为外派归国管理人员提供一个月的临时居住补贴及交通补助;提前做好外派工资截止、工资转至国内的准备工作;设立专人协调归国过程中的任何疑问;解释美国最新税收政策，并列明对员工个人归国后影响;提前告知归国后的年假安排、保险状况;鼓励员工参加由专业机构提供的归国逆文化培训等。施耐德美国分公司归国管理提及了很多归国福利。从小到准备银行账户大到逆文化培训都充分体现了公司对一个即将归国的员工的深切关怀。当然仅有关怀是不足以留住员工，最根本的是要为员工做职业发展规划。即便现在没有合适的岗位满足员工的发展需要也要与

24、员工沟通对其长期的安排考虑，这样员工不会因为一时的不平衡而选择离职。 5.福利过度。当我们在讨论各种福利的缺陷问题的同时，也应思考现有的福利是否完全有必要，福利投入成本是否合理等问题。这就是施耐德公司口益突显的福利过度问题。 施耐德公司为了节省人力成本，将一些区域性不明显的职位放到了西部，在西安设立了办公室。在这个大背景下，很多部门对外籍人过高的福利待遇提出了质疑，尤其是培养年轻人才的福利待遇争议最高。例如2013年初，中国西安施耐德公司跟印度达成交易，互派年轻工程师到对方部门学习交流，因此产生了短期外派。印度籍年轻员工的住房补贴比西安分公司最高领导的补贴还要高，部门对这种福利配备很不满意。

25、核心外派人员需要保留较高的福利水平，因为可能只有20%的核心人才在掌握公司80%的命脉。但以培养学习为目的的外派是也配置和核心人才相同的福利，逻辑上确实凸现福利过度。随着施耐德以培养年轻人才Macro Polo项目的广泛执行，以培养学习为性质的外派员工比例也在逐年上升。对于其福利的问题口益凸显。在第3章笔者提到创新的福利设计很适合解决这个问题，建议对策是对此类别员工的期望值进行广泛调查。并根据外派种类不同设计更多灵活多样福利待遇。以Macro Polo项目外派的年轻人才多以职业发展为目的，应在职业发展方向多予以关注。其他福利如跨文化培训，配偶补助，较高的房屋补贴等都可以灵活配置，某些福利的缺失

26、并不会影响员工的外派。6. 施耐德电气社会责任 在发展经济的同时，施耐德电气始终不忘社会责任的履行和承担，并通过各种方式持续回报中国社会。碧波计划 碧波计划是一项在全球范围内开展，通过提供安全用电、电气相关教育培训，或创业小额贷款来帮助贫困人群的一项可持续发展计划。在中国，施耐德电气碧波计划结合中国的国情，先后实施了职业教育资助项目（百年职校战略合作项目）和大学生奖学金项目。2010年，公司又推出了“新能源援助”项目和乡村电工项目。通过这些项目的实施，施耐德电气希望为中国无电地区的家庭带来光明，为贫困的青少年带来学习和就业的希望。Luli和施耐德电气青少年发展基金会自2000年起，施耐德电气中

27、国在每年夏天推行Luli计划，已经出资修建9所希望小学，并多次向孤儿院和特殊教育学校捐款，员工捐款累计740万人民币。该计划在中国的公益行动将集中于两个方面：一方面是面向贫困儿童的基础教育支持项目，其资金主要来自中国区的员工捐款；另一方是面向贫困青年人的电气相关职业教育支持项目，旨在通过提供电气相关的职业教育和技能培训机会，开启他们的人生，其资金主要由施耐德电气基金会提供。灾后重建 2008年中国湖南和四川地区先后受到了雪灾和地震等自然灾害的袭击。施耐德电气为湖南省受灾地区捐赠价值人民币50万元的配电设备，并派遣专业工程师队伍协助当地输配电网络的重建。施耐德电气共计捐出资金和设备价值近800万

28、元人民币（含德力西电气），其中公司在第一时间内向中国红十字会捐助现金250万人民币以及价值100万人民币的配电设备。施耐德电气还积极投身灾区重建工作，先后参与了映秀电厂等重建工程，并设立400万元灾后助学专款。大学项目 截止目前，施耐德电气已经与中国19所大学达成合作，并与其建立了19所联合实验室，涉及11个施耐德电气相关行业，捐赠实验设备价值近4000万元人民币，并向中国9所高等学府400多名学生提供碧波奖学金。通过合作实验教室，每年培训在校学生近10000名。每年，联合实验室会推荐优秀学生到施耐德电气实习和工作。人才培养项目施耐德电气为中国员工提供多样化、跨文化和国际化的工作环境。中国经理

29、领导跨国团队的例子屡见不鲜。2009年9月，施耐德电气首次任命中国籍中国区总裁，标志着公司在本土化人才培养上的决心和取得的成效。而在华工作的施耐德电气员工分别来自20多个国家。另一方面，施耐德中国也为世界各地的员工提供到中国工作的机会；目前，中国已成为施耐德电气在全球的第二大市场。值得一提的是，大多数全球高层管理人员，包括首席执行官赵国华先生（Jean-Pascal Tricoire），都有在中国长期工作的经历和对中国市场的深入了解。施耐德电气还鼓励内部的跨部门调动和区域性流动，培养员工拥有宽广的业务视野以及多部门的领导才能。所有这些都大大增强了施耐德电气的企业凝聚力。大量员工在公司的供职时间

30、已跨越10年、15年乃至20年。创新持续不断、建立行业标杆 为体现对中国用户的重视与承诺，提高本地市场的创新能力，施耐德电气持续不断地增加在中国的研发投资以及员工数量，每年约5的销售额用于研发。目前，施耐德电气在中国设立了3个研发中心，拥有440名专业工程师，致力于为中国市场与全球市场研发新品，并为工程技术和本地化提供支持。1999年，在深圳成立第一个研发中心，专门用于针对安装系统和控制设备的研发，2005年，在上海成立第二个研发中心，专注于低压和自动化的研发。此外，位于张江及金山的中国电力研发中心中国实验室使施耐德电气在中国具备了测试全系列低压产品和部分中压产品的能力。 施耐德电气自从来到中国，就一直致力于推动技术的标准化建设，相继与中国质量认证中心（CQC）、中国电器工业协会（CEEIA）、上海低压电器检测站（TILVA）、中国国家认证认可监督管理委员会（CNCA）、上海质量体系审核中心（SAC）紧密配合，探讨