ABB公司中国分支机构的组织管理体系

1、ABB公司中国分支机构的组织管理体系今天，对于许多公司来说，成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势。许多国家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除，资本和思想的流动比以往任何时候都更加自由，特别是电气设备企业的国籍界线正在消失。跨国公司与单纯国内公司相比较，显著区别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统，而跨国公司由于需要对产品、职能和日益扩展的地理区域进行管理控制，所以其组织结构必定更为复杂。因此，随着跨国经营业务和地域的扩大，电气设备企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创新其跨国组织结构。而在跨国经营环境中，信息新技术的使用使得世界上相互依存、

2、相互联系的任何一个事物都可与其他事物进行瞬时沟通，这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术基础。一ABB公司背景及在中国的投资（一）ABB公司的基本背景及独特之处ABB是世界知名的技术集团，总部设在瑞士苏黎世，业务范围包括水泥、矿物和采矿业、化学工业、金属和铸造业、制药、电气公用设施、发电、水处理、纸浆造纸、汽车工业领域、工业及商业用途、建筑系统、电信和数据通信、起重机与港口系统、系统集成和炼化等领域的电力设备和自动化设备。ABB全球企业与对应的产品制造划分为三种类型，详见表13.3-1。表 13.Error! No text of specified style in document.1 A

3、BB内部三类企业情况本土企业地区企业全球企业配电变压器低压配电系统设备配送电工厂服务设备财务服务设备安装设备电子设备批发电力变压器区域供暖设备低压设备电动机设备电子计量设备电缆安装材料发电厂设备高压电交换设备网络控制设备电力系统设备继电器电线中压设备加工自动化设备驱动设备冶金设备加工工艺设备机器人船舶、石油和天然气设备增压器、运输设备资料来源：英凯文巴勒姆,克劳迪娅海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998:98ABB公司是由几乎有100年历史的瑞典最大的电力工程公司阿西亚（ASEA）集团公司和瑞士最大的电力工程集团公司布朗勃法瑞公司（BBC）于1987年宣布合并，组成的一个联合持股公

4、司，双方各持50%股份。ABB公司的首任执行总裁是原ASEA集团公司执行总裁珀西巴勒维克（Percy Barnevik）。经过十几年的兼并和全球扩展，ABB公司迅速壮大，已成为全球电力和自动化技术的领先企业，成为德国西门子公司和美国通用电气公司的最强竞争对手，从1994年发布的世界投资报告有关雇员总人数和国外雇员所占比重可以看出，ABB公司与竞争对手相比较的规模和全球化程度已经达到最大（见表13.3-2）。表 13.Error! No text of specified style in document.2 六个跨国公司的国际化程度公司名国籍雇员总数千人外国雇员总数千人雀巢瑞士2182119

5、7菲力普荷兰25822688Unilever英国/荷兰28324888ABB瑞典/瑞士21317281西门子德国41316039GE美国2315825资料来源：World Investment Report 1994: Transnational Corporations, Employment and the Workeplace. UNCTAD United Nations Publication.ABB公司的宗旨在于不但帮助公共事业及工业用户提高效益，同时还努力降低设备运转对环境的影响。ABB公司是较早在全球范围内开展跨国经营业务的公司，它通过收购和合资方式进入发展中国家，在华投资也是如

6、此。目前ABB公司在150多个国家拥有152，000名雇员，其中45,000名员工在发展中国家 2002年12月28日ABB网站信息。ABB公司的战略简单明了：在精简机构的同时，为客户创造更大的价值。ABB公司的战略本身并无独特之处，独特之处在于ABB公司如何实现这一战略。在实施战略过程中探索出了一条独特的路径，其中最值得研究的就是其全球联合公司结构。“钱德勒在战略与结构一文中曾经指出：组织追随战略。为了适应外部环境的变化，公司进行战略调整，而与特定战略相适应，公司业务、组织和财务的结构性改革也必须同时跟进。” 毛蕴诗，施卓敏.公司重构与竞争优势.广东人民出版社,2000:21ABB公司根据市

7、场的要求调整其组织结构，目的是确保ABB公司的客户能够方便快捷地获得客户需要的任何ABB公司产品及服务，即无论客户何时何地需要，也无论客户向ABB公司直接购买，还是通过经销商、批发商、系统集成商或其他合作伙伴购买，都能便捷获得其所需的服务。ABB公司将所有产品和服务纳入统一架构之中，向客户提供基于工业IT的产品和服务，从而使客户服务和业务流程优化，供应商和客户保持实时的联系，以使ABB公司的生产率、质量和竞争力提高。在全球联合公司结构中，ABB公司的所有业务部门能够紧密联系，展现同一形象，提供相同的产品和服务，并为客户提供无缝隙的、环环紧扣的价值组合。（二）ABB公司在华投资背景20世纪90年

8、代开始，ABB公司把重点放在印度和中国建立生产企业，他们期望21世纪初在印度和中国占有60亿美元的销售额，几乎占亚洲地区总销售额150亿美元的一半。尤其是在中国，中国是一个拥有超过13亿人口的、巨大的潜在市场和经济快速增长的国家，对高新技术的需求日益增长，正如未来学家约翰奈斯比特称21世纪为“龙的世纪”（Naisbitt，1994）。中国的基础设施建设是国民经济发展计划的主要目标，为此，中国制定了宏伟的电力工业发展规划。19791996年间，中国内地总共建成了87个电力工程项目，利用外资130亿美元。ABB公司曾经预计，中国未来平均每年会从国外公司订购一套新核电站设备，这个巨大的市场潜力对AB

9、B公司具有极大的吸引力。从表13.3-3中数据可以看到，中国在ABB公司新兴市场经济国家的公司数量增长排序中，排在第一位，可以理解为ABB公司把中国市场放在重要的地位上。表 13.Error! No text of specified style in document.3 19881997年ABB公司在新兴市场经济国家的增长情况（单个市场数）国家1988年1997年雇员数量（个）公司数量（个）雇员数量（个）公司数量（个）捷 克5057599波 兰120773813印度尼西亚37119605罗马尼亚2014494俄罗斯70146219土耳其33417502泰 国240137395马来西亚212

10、48807印 度39502963010中 国2492416821资料来源：ABB公司新闻20世纪80年代，伴随着中国实行改革开放政策，ABB公司在中国正式设立了代表处，但没有进行直接投资。到20世纪90年代初，ABB公司已经完成了巩固和重构西欧市场的任务，不但在美国建立起了企业，而且已经在中东欧国家建立了网络。与此同时，亚洲开始成为世界上经济增长最快的地区，因此ABB公司这时考虑在亚洲建立全球三位一体的第三条腿了。1992年后，广东经济在有利的宏观环境下快速发展，对电力的需求也在迅速增长，ABB抓住了这个机会首先在广东开展业务。1994年，随着中国改革开放的进一步深入，三菱、西门子、通用电气等

11、跨国公司进入中国市场，并在除广东之外的省份开拓市场，面对竞争加剧的态势，ABB公司陆续在北京、上海等大城市设立了办事处。1995年ABB公司在北京注册了独资的投资控股中国公司阿西亚布朗勃法瑞（中国）投资有限公司。同时，增加当地制造的比例，目前ABB在中国有40%的产品是本地制造的。到90年代末，ABB中国公司在亚太地区成为继印度公司和澳大利亚公司之后的第三大公司，投资累计超过7亿美元。目前有雇员人数超过6000人，到2010年，ABB中国公司计划拥有中国雇员4万人。至2001年12月31日止，ABB中国公司的销售网络已延伸至中国各主要城市，包括北京、上海、武汉、重庆、沈阳、广州、哈尔滨、大连、

12、济南、青岛、南京、杭州、福州、西安、成都、香港等，在中国各地设立了27家独资或合资企业，23家销售公司。在ABB公司开发亚洲的重要过程中，戈兰林达尔作为亚洲地区的部门经理，不仅大量参与了ABB公司在亚洲地区建立实体企业的工作，而且还大量参与了ABB中国公司的建立。结果证明，他个人在亚洲的工作经验，在他担任ABB公司执行总裁后，是非常有用的。同样，前任执行总裁珀西巴勒维克也十分重视在中国这样一个关键的国家建立自己的企业，并且将个人的注意力投向ABB公司进入中国。在中国的一次访问中，他公开发表谈话说：“ABB公司对中国取得的显著经济成就感到鼓舞”。1996年，他参加了一次为期两天的中国发展电力工业

13、研讨会，ABB控股的中国公司是这次会议的主要发起人之一。当时中国国家计划委员会副主任叶清告诉与会代表：“加强国际合作对中国电力工业的改革是至关重要的，中国最近制定的电力法强调：电力工业的发展比其他任何工业都快。我们有理由相信，我们有许多同ABB公司合作的机会，我们欣赏ABB公司在这些领域的主要技术优势和产品质量。”对此，巴勒维克作了这样的回答，他说：“为了促进电力工业的发展，中国应该通过增强国际合作，利用外国的技术，同时，利用外国的管理体制和培训方法，吸引外国投资和融资。” 英凯文巴勒姆,克劳迪娅海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998:210211中国在第十个五年计划期间，计划建立

14、大量的大型热电厂、水电站、核电站、超高压输电设备和配电设备项目，以及清洁煤技术项目。这些项目无疑给类似ABB公司这样技术领先的跨国公司提供了大量商业机会。在进入中国市场时，由于认识到其长远的吸引力，ABB公司为了能够保持和控制技术，避免技术外流，决定控制其技术，因此公司进入中国时选择了建立合资或独资公司的方式，没有采用技术转让的方式。ABB公司在亚洲地区扩张的主要方式之一是，不断获得参与大型建设项目的机会。在中国，因为ABB公司有各种发电设备，得以参与长江三峡水电站和葛洲坝水电站项目建设，长江沿岸灌溉和防洪工程建设，以及岭澳核电站建设和西电东送工程。其中，三峡工程是一个非常引人注目的项目，总投

15、资额超过240亿美元，是世界上最大的水电联合项目，这个项目被称为是中国自修建万里长城以来最宏伟的建设工程项目，并且这个项目引起了外国公司的激烈竞争（Tomlison，1997）。1997年8月，ABB公司被选择为“三峡”工程提供第一批14套发电机组中的8套，计划于2002年安装调试，2003年竣工交付使用。最近三年，ABB公司在中国的业务进展顺利，获得了许多的重大商业合同（详见表13.3-4）。表 13.Error! No text of specified style in document.4 20012003年ABB公司在中国的部分业务项目时间项目内容2000年获得三峡常州电力输送项目，

16、合同金额3.4亿美元2001年10月12日获中国国家电力公司高压直流输电系统及主要设备订单，合同金额3.6亿美元2002年4月26日获贵州广东550KV高压直流输电工程的两个换流站订单，合同金额1000万美元2002年5月8日获北京第一个轻轨项目设备订单2002年8月获得中国的制浆造纸业14份订单2002年9月9日获无锡柴油机发电机厂签署装配线订单，合同金额900万美元（在中国为汽车工业发电机装配线所安装的设备金额超过8000万美元）2002年11月15日获甘肃省电力变电站项目订单，合同金额4000万人民币2002年11月27日获山东华泰纸业、山东博汇纸业、广西贵糖纸业低压设备订单，金额400

17、0万人民币2002年12月4日获国家电力公司东北公司电力变压器等订单，金额8000万人民币2002年12月12日获内蒙神华公司项目管理合同2002年12月13日获东凤汽车公司订单，金额2400万人民币200年12月20日获上海赛科石油化工有限责任公司订单，金额2亿美元2002年12月26日获浙江嘉兴发电厂二期工程控制系统订单，金额600万美元2003年1月27日获浙江嘉兴发电厂二期工程高压气体绝缘开关设备订单，金额1100万美元2003年4月28日*获广州地铁三号线供电系统33KV-GIS空气绝缘开关柜订单，金额9000万元人民币资料来源：ABB网站2001、2002、2003新闻资料 *广州

18、日报，2003年4月29日，A7ABB在中国的投资累计7亿美元，其中包括通过购买中石化的首次公开发行股票而成为其策略投资者、通过ABB鲁玛斯公司为中国62%的乙烯生产提供技术、1992和1994年分别兴建了厦门三个ABB合资企业。到2002年年末，ABB公司在中国设立的部分合资或独资企业的名称及投资地点、投资方式、组建的时间等基本情况见表13.3-5。可以看出，ABB公司在中国的业务范围以及分布的区域都是非常广泛的，这一点必然会带来对其组织结构的特殊要求。表 13.Error! No text of specified style in document.5 ABB公司在华投资部分基本情况表公

19、司名称地点合资或独资成立时间ABB（中国）投资有限公司北京独资（管理在华的所有业务）1995年ABB（中国）工程有限公司北京合资不详ABB HongKong公司香港香港几家ABB合并而成2002年ABB上海维高格雷石油设备有限公司上海合资1985年ABB合肥变压器有限公司合肥合资（第一家电力变压器合资企业）1993年ABB配电变压器有限公司合肥不详不详ABB鲁玛斯公司北京不详不详ABB新会低压开关有限公司广东新会合资1997年前ABB跃进电机有限公司上海不详1996年2月厦门ABB电器控制设备有限公司厦门合资（ABB与厦门电控厂）2001年9月厦门ABB华电高压开关有限公司厦门合资不详上海AB

20、B工程有限公司上海不详不详ABB变压器有限公司广东中山合资1999年8月ABB贝利控制有限公司北京独资1989年ABB低压电器有限公司北京独资1994年ABB电气传动系统有限公司北京独资1994年ABB高压开关设备有限公司北京合资1995年12月ABB电力电容器有限公司西安合资2000年12月厦门ABB低压设备有限公司厦门不详1994年厦门ABB开关有限公司厦门不详1992年重庆ABB变压器有限公司重庆合资（ABB在华最大合资企业）1998年2月资料来源：ABB公司网站信息及访谈结果二研究内容在竞争十分残酷的电力工程行业，ABB公司的成功是令人关注的，这是因为ABB公司开创了新型全球联合公司的

21、先例，学会了驾驭全球公司与当地利润中心之间、数量和速度之间和内部竞争与合作之间出现的紧张局势。对许多人来说，ABB公司是一个值得研究的跨国公司。正因为ABB公司的成功，引发了人们关注ABB现象和全球组织结构的理论探索和对比研究。（一）文献综述1有关ABB公司的研究对ABB公司进行较全面研究的是英国的阿什里奇管理和组织学习中心（Ashridge Centre for Management and Organization Learning）前任董事长凯文巴勒姆（Kevin Barham）教授和哈佛商学院罗伯特西门（Robert Simons）、克利斯托弗A巴特利特（Christopher A.

22、Bartlett）两位教授。凯文巴勒姆教授在19901991年主持了一个研究成功的全球公司管理者的研究项目，把ABB列为重点研究对象，目的在于研究早期ABB公司内部在重组其企业、合并在不同国家的成员企业、领导全球联合公司、以及保证跨国兼并中涉及的安全性等过程中所面临的各种挑战和应对措施。1994年，凯文巴勒姆教授又获得了研究ABB公司内部及其在中东欧混合经济地区面临的各种挑战的机会。 英凯文巴勒姆,克劳迪娅海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998通过凯文巴勒姆教授的研究，可以较清晰地了解ABB公司的发展历史，以及创建全球联合公司的过程，尤其是在ABB成立的初期，面临着巨大挑战，首任执

23、行总裁玻西巴勒维克所起的重要作用，他的经验、果断、勇气和战略眼光帮助ABB公司做出了一系列正确的决策，实践证明巴勒维克是一位卓越的跨国公司领导人。罗伯特西门（Robert Simons）和克利斯托弗A巴特利特（Christopher A. Bartlett）两位教授则于1992年为哈佛大学商学院案例库编写了ABB公司的案例，其中重点介绍了ABB的首任执行官巴勒维克，对他的决策过程做了详细的剖析 Robert Simons, Christopher A. Bartlett. Asea Brown Boveri Co. Copyright 1992 by the President and Fel

24、lows of Harvard College. Harvard Business School case 129-139。对ABB公司研究最多的是瑞典和瑞士的学者。瑞典林克奥平（Linkoping）大学工作生活研究中心的克利斯汀伯格芮（Christian Berggren）教授从ABB公司的战略目标出发，详细分析了组织结构重组适应战略目标的重要性，ABB在“小公司经营哲学”的指导下，从传统的等级制转向矩阵结构的两个原因是：由响应当地市场的压力转向对全球压力作出反应；由零部件供应转向大型项目整合服务。目标在于追求规模经济性和范围经济性 Christian Berggren. Building

25、a truly global organization? ABB and the problems of integrating a multi-domestic enterprise. Scand. J. Mgmt, Vol.12, No.2,1996:123-137。瑞典另二位学者伊斯克埃克斯泰特（Eskil Ekstedt）和汉斯沃丹尼斯（Hans Wirdenius）则对比分析了瑞典ABB公司和瑞典著名的建筑公司斯康斯克斯托克霍姆（Skanska Stockholm）公司的内部组织沟通系统与所属行业的关系。他们认为，虽然ABB公司T50改革与斯康斯克斯托克霍姆（Skanska Stoc

26、kholm）公司3T改革出发点是一致的，但由于公司所处的行业不同，就会出现生产流程、组织结构和雇员个体间的差异，从而会影响信息的发出者和接受者之间的沟通模式，最终影响企业文化 Eskil Ekstedt, Hans Wirdenius. Renewal Projects: Sender Target And Receiver Competence in ABB“T50” And Skanska”3T”. Sand. J. Mgmt. Vol. 11, No. 4,1995:409-421。瑞典学者J达尔格雷（J. Dahlgren）和J索德兰德（J. Soderlund）则对ABB公司在项目管

27、理中为适应客户和公司内各部门之间的合作而随时调整的组织结构与项目管理采用严格等级制的决策组织结构进行了分析对比，他们认为有效率的组织结构应在基础组织结构方面采用等级制组织机构形式，在这个平台上采取灵活的适应客户和各部门协作要求的组织结构 J. Dahlgren, J. Soderlund. Managing inter-firm industrial projectson pacing and matching hierarchies. International Business Review 2001(10):305-322。ABB公司动力部的卡尔休戈埃德森（Karl-Hugo Ander

28、sson）先生则对ABB公司矩阵结构对公司研发成效的影响加以研究，他认为矩阵结构有助于ABB公司提高研发成效，应该保持和继续加以改进这种组织结构 Karl-Hugo Andersson. Increasing productivity in technology management when developing and building complex systems in a global environment. Int. J. Production Economics 1997(52):173-177。由于ABB公司与GE公司是竞争对手，并且GE公司前任执行总裁杰克韦尔奇和ABB首任

29、执行总裁玻西巴勒维克都是著名的企业家，因此法国学者曼弗雷特凯斯德维瑞斯（Manfred Kets De Vries）对比分析了两位执行总裁的管理风格和决策，设法寻找出什么因素会影响决策的有效性。他认为领导在两个方面履行职责：个人魅力方面和权威结构方面。对比研究的结论是两位执行总裁在组织管理方面有共同的地方，即把组织设计成更加扁平，而不是更加垂直化；建立自我管理的团队；以客户为中心，使客户和供应商效用最大化 Manfred Kets De Vries. Leaders who make a difference. European Management Journal. Vol. 14, No.

30、 5,1996:486-493。基于上述文献的研究，可以看到目前基本上是由海外学者对ABB公司与其全球分支机构的组织管理进行研究，中国学者的研究较少，并且研究较多的集中在ABB母公司层次上。2有关跨国公司组织结构的研究有关跨国公司组织结构以及全球联合公司组织结构的研究非常多，这些研究基于一个共同点：跨国公司比单纯国内公司面临更多的环境多样性和复杂性。它们在新的环境中经营，需要有更高的灵活性以便对变化作出反应。对许多公司来说，国际扩张是全球化战略的重点，然而，即使是成功的、成熟的组织结构在管理全球业务时也会遇到难题。海外扩张那令人眩晕的时期之后跟着是不断出现的组织遗留问题，这些问题无法用传统方法

31、加以解决 美弗莱蒙特E.卡斯特,詹姆斯E.罗森茨韦克.组织与管理系统方法与权变方法.北京:中国社会科学出版社,2000年版:732。在研究跨国公司的组织结构时，基本上是从一个假设出发：跨国公司是一个个“独立”的、特定的“单位”组成的联合系统（Hedlund，1986；Bartlett & Ghoshal，1992；Shenkar等人，1992）。这些单位指的就是海外独资、合资和合作企业。由于跨国公司扩张的主要方式是兼并，合资企业是主要的海外分支机构形式。因此，在这个假设前提下，面对的一个热点问题是如何构建一个组织结构，以协调处理跨国公司母公司与合资企业之间的冲突问题，这些问题可能影响到合资企业

32、的绩效。在没有合适的组织结构时，没有哪个合资企业成功了，尤其是母公司与子公司之间管理控制结构，很大程度上影响到子公司的经营绩效（Killing，1983；Harrigan，1986；Beamish，1988） Sing Keow Hoon-Halbauer. Managing Relationships Within Sino-Foreign Joint Ventures. Journal of World Business34(4),1999:344-371。跨国公司进行组织管理主要有三种方式：（1）国际分部；（2）全球产品结构；（3）矩阵结构，也称为全球联合公司结构 W.H.戴维森和P.哈

33、斯波斯拉：构成全球产品组织.哈佛商业评论,1982（7）:125132。在20世纪60年代末和70年代初，矩阵结构的公司组织结构在全球公司内部非常流行。当时，全球公司面临着日益增加经营管理复杂性和同时需要进行诸如不同地区的市场和不同产品之类的多角度、多方位的管理。正如前阿什里奇研究中心执行总裁菲利普萨德勒(Philip Sadler)所说的那样：“复杂性产生了过多的信息，而且需要采用各种各样的方法运用分散决策法，安装更高级、更复杂的计算机处理系统或创建利用闲置资源的机制缓冲存货（储备）或缓冲人力资源联合投资来处理这些问题。母公司通过打破惯常的上下级之间的权力关系，建立子公司之间的横向联系，来提

34、供一种可供子公司选择的信息处理方法。一些热心人把矩阵组织结构看成是未来公司组织结构的范式，而其他人则把这种组织结构看成是一种代价高昂的、过于复杂而又混乱的组织安排。”（萨德勒，1994） 英凯文巴勒姆,克劳迪娅海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998其中全球矩阵结构试图在国外经理的角色和总部产品经理的角色之间取得平衡，涉及对责任和权力的分享以及通过合作性行动使活动一体化。雀巢、道化学公司和西巴盖吉就强调矩阵的地理要素，而美国氰胺和通用电气则集中于产品分部。矩阵结构的主要优点之一就是它的灵活性，权力和影响可以在产品和地区结构之间转换。然而，矩阵结构在本质上说是不稳定的。“每一个跨国公司

35、必须不断地反复检查它那正在变化的需要和要求，精确地调整它的矩阵并努力去实现适当的平衡。这种自我检查决不是容易的；需要客观的管理技能和灵活性。” R.L.德克雷和L.M.考迪尔.大型多国公司管理:趋势与未来的挑战。转自美弗莱蒙特E.卡斯特,詹姆斯E.罗森茨韦克.组织与管理系统方法与权变方法.北京:中国社会科学出版社,2000年版:734因此，矩阵结构对管理水平和人才队伍的要求较高。应该说，每一种组织结构都有其优缺点，管理者应当根据具体情境来看待这些结构，用权变的观点来调整结构，使之适应特定的环境、技术和心理状况。从具体的组织管理问题分析，合资企业外方公司在选择合作伙伴时，面临两难局面：若从跨文化

36、和适应当地市场考虑，选择在组织功能方面有一定差异的合作伙伴更好，但同时带来组织协调和控制的问题。根据奥里耶赫斯克、尤诺姆、奥德尚卡、威廉纽伯里（Orly Yeheskel，Yoram Zeira，Oded Shenkar，William Newburry）对140个合资企业的实证研究，认为有一些指标可以帮助解决这个问题，即经理要能够分辨出合作双方之间哪些差异是有利于母子公司绩效的提高，哪些差异是需要避免存在的，以防止绩效的降低。例如在初级加工行业，母公司与子公司在组织功能上的许多差异有助于合资企业的绩效提高，而对于著名的跨国公司，母子公司间的差异太多将损伤合资企业的绩效。此外，母子公司间的文化

37、差异也是一个需要重点考虑的因素 Orly Yeheskel, Yoram Zeira, Oded Shenkar, William Newburr. Parent company dissimilarity and equity international joint venture effectiveness. Jornal of International Management,2001(7):81-104。母公司对合资企业管理的介入程度也是一个需要重点考虑的问题，尤其是在组织控制流程模式上，一种是直接控制模式，另一种是间接控制模式。采取哪一种模式，需要考虑的控制动机因素在于：合资企业的经

38、验、合资企业对母公司战略的重要性、产品差异以及合资企业对母公司资源的依赖性。研究表明，减少不同控制模式产生冲突的关键对策是分析文化差异对控制成效的影响 Jean L. Johnson, John B. Cullen, Tomoaki Sakano, James W. Bronson. Drivers and outcomes of parent company intervention in IJV management: a cross-cultural comaparison. Journal of Business Research,2001(52):35-49。两种控制模式对海外公司的

39、绩效有相关性。英国学者埃曼纽（C.R. Emmanuel）和奥勒拉（P.B. Oyelere）采用实证研究方式，对比分析了在英国的外资企业，一种外资企业是由母公司控制的，另一种外资企业是由当地控制的。他们认为，由母公司控制的企业绩效低于由当地控制的外资企业绩效 C.R. Emmanuel, P.B. Oyelere. Differences in the reported performances of foreign-controlled and domestically-controlled firms: some U.K. evidence. Jpurnal of Internation

40、al Accounting Auditing & Taxation, (2002)11:1-17。基于多年跨国经营经验和理论借鉴，ABB公司的控制模式是在直接控制和间接控制模式之间做出了选择。与组织结构配套的必要条件是跨国公司的信息系统，跨国公司需要有高质量的信息系统才能在全球扩张中生存和发展（Barney，1991；Ives & Learmonth，1984；Willcocks等，1993）。面对日益复杂的竞争环境，母公司为增强竞争优势、加强对子公司的控制，高层经理需要掌握更多信息，但同时也带来信息的收集和处理的庞大工作量。因此，未来的跨国公司将更加依赖计算机管理信息系统。ABB公司在建立全

41、球联合公司组织控制系统前期，就开始着手建立一个先进的计算机信息系统和财务会计系统，帮助其进行业务控制、利润和成本控制。3有关组织结构与组织绩效的研究在构建跨国公司组织结构时必须要解决三个问题：（1）对发展全球战略和在世界范围内高效地分配资源，什么样的结构提供了最好的框架？（2）不同产品系列如何在全世界最高效地生产、促销和分销？（3）应当给位于各个国家的单个地区业务多大的自主权？跨国公司要确保单个子公司的活动能融入全球战略整体之中，并保证不同产品系列受到适当的管理。同时，跨国公司又不想破坏其自主性，扼杀了在不同国家获取市场份额所必要的企业家精神。可以说，这三个问题若能得到最满意的解决，就说明组织

42、结构是有效的。对于大型跨国公司，需要什么样的条件能造就一个有效率的组织？要使大型组织变得有效率，就应该简化组织。要使组织简化，其成员就应该有自信心 美克利斯托弗 A巴特利特，英休曼特拉戈歇尔著，赵曙明主译.跨国管理,东北财经大学出版社,2000年7月版:585。每个组织都涉及两个基本问题：（1）在有效利用资源（生产力）的基础上实现目标；（2）提高参与者的福利，并使之成为组织内的风气。因此，组织绩效的一个标准是个人和团队成功地实现了相应的目标；另一个衡量组织绩效的重要标准是：组织为参与者提供的氛围令人满意的程度如何？弗莱蒙特E.卡斯特和詹姆斯E.罗森茨韦克指出衡量组织绩效的三个基本“产出”方面：

43、效果、效率和参与者满足感。令人满意的组织绩效应同时成功地实现所有这三项“产出”。 美弗莱蒙特E.卡斯特,詹姆斯E.罗森茨韦克.组织与管理系统方法与权变方法.北京:中国社会科学出版社,2000年版:792提升组织绩效的重要因素是组织结构的绩效，即一个组织结构能否在以下几个方面实现目标：（1）全球战略的经营目标达成。（2）提升高层控制的效度。高层经理是否能够充分了解全球市场的信息，分工是否明确，是否制定了准确的战略；（3）人力资源的有效调配和培养。全球组织结构是否可以培养具有全球视野的全球经理，了解并尊重不同的文化、建立新的人际关系和多国籍的员工团队；（4）组织文化的融合。在跨国环境下，组织是否可

44、以加快对文化环境的敏感性和反应能力，更能面对全球变化多端的内外环境和意外，增强危机处理能力；（5）信息的流通效度很高。组织结构是否可以让全球的经理共享信息，收集的资料既全面又准确、既快速综合又快速传递等。ABB公司正是在上述几个方面进行考虑以构建其全球矩阵结构，体现其组织结构的绩效。（二）研究目标和研究思路综合上述文献资料，本案例研究的目标在于：分析ABB母公司的管理背景，以及ABB对中国分支机构的管理模式，把握ABB全球联合公司对海外分支机构的控制和协调。研究思路：首先对ABB公司进行组织重构的背景进行分析，在此基础上，详细分析ABB公司在中国的分支机构和组织管理体系。三ABB公司的全球组织

45、管理思路在今天快速变化的国际环境中成为全球公司，意味着学习的过程必须加快，任何组织都没有时间去另起炉灶，推倒重来，而必须学习和吸收来自世界各地的有益思想和革新成果，并加以改进，以便于自己采用。正如ABB竞争对手之一的美国通用电气公司前任执行总裁杰克韦尔奇所说的那样：“全球公司的目标是从世界各地获得最好的思想”。全球战略的目标之一，就是把整个组织紧密地联系在一起，充分利用规模经济性和分工协作的好处，既集中提高规模经济性，又在当地分散经营公司，实现反应快、思维敏捷和跨文化融合。全球联合公司与跨国公司有所区别，跨国公司通常都设有一个总部，公司中心是技术革新的主要来源；而全球联合公司却有许多中心，每个

46、中心都在总公司的框架内执行全球战略和技术革新。ABB公司把自己看成是一个有多个“母国（Home Countries）”的全球联合公司，是在当地具有全球意识，既能对当地需求做出反应，又能在全球整合资源和进行协作的具备两个优势的公司 Christian Berggren. Building a truly global organization? ABB and the problems of integrating a multi-domestic enterprise. Scand. J. Mgmt, Vol.12, No.2,1996:123。其组织结构的具体表现形式就是矩阵结构。（一）AB

47、B全球联合公司挑战与改善当新产品开发在竞争者追赶上来之前为自己提供了12年的竞争优势时，当加工工艺革新为自己提供了更加持久的优势时，最难模仿的竞争优势是组织结构。正如ABB公司首任执行总裁巴勒维克说的那样：“全球化经营是一种长期的、持久的竞争优势。如果我们开发一种新汽轮机，在此后的18个月内，我们的竞争者也能开发同样的汽轮机。然而，当我们建立了一个全球公司后，竞争者也想模仿我们建立一个全球公司，可就不那么容易了。” （Wagsty，1997）经营全球化对企业组织及其管理者提出了巨大的挑战，有必要建立适应外部环境变化并做出快速反应的组织机构，跨国公司客观上需要考虑如何为自己确定一个最有效的全球性

48、组织结构形式。从组织协调分析，母公司和地区子公司之间在管理上存在紧张关系，经营全球公司有许多方法可以采用，但所有这些方法都必然要在母公司集权与地区子公司自治权之间做出艰难的选择。无论公司的结构如何，它都必然要面对并处理很可能是21世纪最大的管理挑战：在全球范围内把超越竞争者的快速反应和灵活性结合起来。ABB公司对这个问题的答案，实际上已经有了，那就是一个高度分权的、总部规模较小的跨国公司和一个全球联合公司。同样重要的是，全球联合公司的运作方式与地区性公司完全不同，如服务性商店，全球性影响是很小的；相反，对全球性企业来说，比如说电气设备企业，即使是企业的每一笔交易都要受全球性公司左右。这说明，如

49、果没有全球联合公司为它提供服务，那它就很难进行扩张，很难如此之快地建立起自己的全球性公司。无论如何，全球联合公司结构，具有分散问题的功能和作用。ABB公司把处理复杂问题的三种方法分散决策法、计算机信息处理系统和全球联合公司结合起来使用。ABB首任执行官巴勒维克懂得，新的组织的成功运作离不开统一的报告系统，管理者可以从中及时、准确地获得有关销售、订单、利润等重要信息，1987年成立ABB公司之后的一年，即1988年8月ABB公司启动了新的计算机信息处理系统，为矩阵组织结构的运作提供了所需的信息。管理者可以通过计算机信息处理系统实施透明的、中央控制的报告机制。每个月，信息系统从5000个利润中心提

50、取绩效数据，并将绩效与预算、预测进行比较，在分析过所有市场的制造成本之后，管理者开始讨论让某些工厂专门生产某种产品，以促进规模与范围经济性，他们还引入零部件外包、削减日常开支、减少库存等降低成本的措施，通过信息处理系统，每一领域经理还需要确认下属企业中谁做得最好，以方便下属企业相互交流。 美克利斯托弗 A巴特利特，英休曼特拉戈歇尔著，赵曙明主译. 跨国管理,东北财经大学出版社,2000年7月版:618ABB公司采取矩阵结构取得成功的主要原因之一，是坚持避免官僚主义被强化的倾向。ABB公司的倾向及其行为导向可能会避免另一种矩阵结构所有的地方病组织机构政治上的明争暗斗。政治上的明争暗斗能够使组织瘫

51、痪，明争暗斗产生的原因就是因为人们无事可做。当职员富余时，部门就被迫去保卫自己的独立王国，以证明自己的存在是有价值的，工作岗位是必要的，并且还要同其它王国进行斗争。但是，它需要花费80%的时间和精力去保护自己的公司。如果真是这样，那就完全与蒙特利尔麦吉尔大学的组织理论家明茨伯格(Minziberg)的观点一致了。他说：矩阵结构是“成熟了的组织”，正如组织试图“获得一块蛋糕，并吃掉这块蛋糕”一样，矩阵结构是一种“旨在通过平等的非正式的协商来解决其内部矛盾的组织，而不是求助于正式权力以及正式的超越子公司和凌驾于雇员之上的权力来解决内部矛盾” （明茨伯格，1983）。正如明茨伯格所说，虽然对于开展新

52、的活动和协调复杂的跨国相互依存的公司来说，矩阵结构是最有效的组织结构，但是它“不适合那些需要安全和稳定的公司”。因为矩阵结构破坏了统一指挥和控制的原则，所以，矩阵结构这种组织结构会造成“大量的混乱、紧张、压力与冲突，以及其参与者强烈要求开发国际技能和容忍大量模棱两可的东西的需要”。这就会引起问题，在全球公司内部，矩阵结构如何被具有不同文化背景的人所接受。比如说，德国雇员，从其传统看，他们最需要稳定，没有模棱两可的习惯，这也许就会增加ABB公司在合并后的一段时间内协调德国雇员的难度。明茨伯格提出的问题是，如果没有处理跨国公司内部利益的复杂化，在文化背景不同的管理者之间的权力平衡之争会恢复到传统单

53、一的等级制度。另一方面，如果没有文化背景不同的管理者之间的合作，一个十全十美的权力平衡同样会引起众多的争端，并有可能会因此而强化集团公司的专制统治，以至于公司高层管理者的工作被迫加重。这样一来，矩阵结构的管理成本和沟通成本就会大大提高，与简单的公司治理结构相比，也客观上使人们将更多的时间和精力消耗在会议和内部沟通上。经济学家杂志刊登的文章指出：矩阵组织结构的复兴，其原因主要在于ABB公司首任执行总裁珀西巴勒维克的倡导。“执行总裁巴勒维克力图把ABB这个欧洲领头企业改造成跨国经营的标志。” Hofheinz, P., ABBs big bet in Eastern Europe. Fortune

54、,1994:24-30巴勒维克曾经说过：矩阵结构“是现实生活中存在的事实。如果你否定这种正式的公司组织结构，你就会调头转向一种非正式的公司组织结构那是一种更加难以设想的形式（泰勒，1991）。”当他还是ABB公司执行总裁时，巴勒维克就常常问自己怎样管理这个组织。他说：“人们有这样一种其内部固有矛盾的感觉。实际上，尽管矩阵结构这种体制是不完善的，但是，这种体制在大多数公司都运转得很不错。”他承认，分权制结构有时会导致机构重叠，人员过剩，但是，他又说：“它借助于企业家精神和速度的优势，足以抵消其缺陷。ABB公司付出的通讯成本代价比其它更相似、在一个国家内更加集中的公司高得多。但是，与速度、流动性和

55、许多我们在分权体制下得到的协同效应相比，通讯投资成本及价格是相对较低的。” Manfred Kets De Vries. Leaders Who Make A Difference. European Management Journal, Vol. 14, No. 5,1996:486-493认识到全球角色和地区角色不是冲突的而是互补的这一点，是很重要的，人们必须完全理解并接受这些角色。全球联合公司总裁决定“全球宪章”，即在哪个地区建立或者关闭工厂，谁来负责开发、市场分配、战略和技术，等等。地区总裁无论是负责一个公司的总裁还是负责一个国家的总裁，都必须在宪章规定的范围内行事。他“拥有”顾客，

56、同时，他经营的公司应该最有效率，质量最高。这两重角色不仅都是重要的，而且又是互补的。当两者都扮演他们各自的角色时，两种角色的作用都能发挥得很好。正如亨利明茨伯格指出的那样，矩阵结构体制常常会创造出管理者所需要的环境。到目前为止，ABB公司的管理者自己都一致认为，矩阵结构体制是ABB公司成功的基础。（二）ABB全球联合公司组织结构的重构大型项目和分地区管理新的竞争环境的出现，要求对其ABB公司组织结构进行调整和完善。国家之间的贸易保护主义壁垒的消失正在加快，对于一个生产大型基础设施产品的集团公司来说，中国发生的变化正在对其经营活动与经营方式产生巨大影响（事实上，2002年底中国已经建立了大型设备

57、的招标和投标管理系统）。发展中国家购买其国内需要的基础设施设备总是倾向于以总承包合同项目为基础，因为他们自身缺乏基础设施工程所需要的各种技术及其人员。 ABB公司的高层管理者明白，为了适应变化了的新环境，其管理结构需要做一些重大调整。ABB公司新的组织结构重构形成了三个区域：欧洲地区、中东和非洲地区、美洲和亚洲地区，这三个区域各自成为利润中心。三个利润中心除了根据各自的产品层次制订适应市场需求的经营决策外，彼此之间还形成了一种供应与销售的关系。ABB公司每一个以国家为中心的子公司成为当地生产和组装电气产品的市场领袖，ABB公司设在各地的工厂，以及各个地区的营销公司也是ABB公司的利润中心。“ABB公司的这种分布于世界各地的分支机构间的关系就好像网络模式中的伙伴关系一样，它们首先会各自按照所处的价值链环节来配置资源，然后通过市场机制与它们的网络成员发生联系。惟一不同的是，ABB