浅议中外企业物资采购管理制度的差异

1、浅议中外企业物资采购管理制度的差异大庆油田有限公司审计处姜小兵物资管理是企业管理活动的重要组成部分，物资管理的关键是物资采购的管理。目前，物资采购中存在的诸多问题急需解决，本文试就国外企业物资采购管理的内部控制和我们企业物资采购管理的内部控制进行对比分析，找出二者的优缺点，以便能够扬长避短，更好地借鉴国外企业物资采购管理的先进经验，建立一套具有中国特色的、科学合理的物资采购管理制度。这里所要分析的物资采购管理制度，仅指物资采购管理工作的核心部分，即物资需求计划的提出与确认，物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点，其余如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。一、物资采购计划的确认阶段生产部门

2、对物资的需求，是采购计划制定的根本依据。物资采购计划要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后的审核批准程序，二者却存在很大差异，因此产生了不同的控制效果。国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审

3、核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。相对而言，我们企业这方面的制度比较简单：首先，也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购计划报主管领导审批。两种制度的差别在于：首先，业务流程不同。国外企业的制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而我们的企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点。其次，组织机构设置不同。对生产部门请购单或用料申请计划的审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理部门的参与，而仓

4、储部门与采购部门是完全独立的两个部门；而我们企业的机构设置中，仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立部门，仓储部门一般不直接参与计划的审核，明显处于次要地位。尽管两种制度的控制目的相同，但这些差异对内控制度的控制效果影响却很大。其主要原因是，从内部控制理论分析，内部控制实质就是内部牵制，即一项业务由二个或二个以上的人或部门经手，其发生差错和串谋舞弊的机率就会大大降低。因而，在管理机构设置上要求将不相容职务进行分离，将一项业务分由两个或两个以上部门控制。国外企业将请购单的审核分由仓储部门、采购部门、资金预算部门负责，而我们企业对物资用料申情计划仅由物资管理一个部门审核，其

5、控制效果必然要弱。从另一个角度分析，虽然我们企业的物资管理部门内部，采购部门和存储部门也是分开的，具有相对独立性，但他们同由一个部门管理，接触机会较多，有共同的部门利益，很难避免人际关系和部门利益等因素的影响。总之，由于机构设置上的差异，国外企业的内部控制效果明显优于我们企业的内部控制。这一点在实际工作中已经非常明了。另外，参与部门不同，对控制效果产生的影响也不相同。国外企业规定，生产部门的请购单首先经仓储部门保管人员审核，相当于我们企业要求采购人员做的“库平”工作。不同的是，国外企业是由仓储部门保管人员来完成，而我们是由采购人员根据保管人员提供的库存资料来完成。由仓储部门保管人员直接负责和由

6、采购人员间接负责，最终效果差别很大。如我们的企业库存一般都存在令人头痛积压问题，对积压物资的使用、处理，应是采购计划中必须考虑的重要因素，但因物资积压与保管人员关系不大，所以保管人员并不会积极主动地去清理，而国外企业要求仓储部门保管人员参与采购计划审核，对物资积压就负有直接责任，因而会积极主动地去处理积压物资。这种管理方式能够更好地避免积压物资的产生，这一点很值得我们借鉴。二、选择采购渠道，确定采购价格阶段采购渠道和采购价格的确认，是物资采购控制的重中之重。它直接影响到企业的经济效益，因而无论中外企业都将其作为关键控制环节。国外企业规定：采购部门应该根据市场情况和以往的业务往来，建立供应商资信

7、情况信息库，或通过中介机构查询有关供货商的资信情况，然后向两家以上供应商索取采购物资的价格和质量指标，比较不同供应商所提供资料，选择最有利于企业生产和价格最合理的供应商。对于评选供应商，多数企业还会成立一个专门委员会，集体研究决定。选定供应商和采购价格后，采购部门就可填制正式订货单或采购合同，但还须将定货单副本交由请购部门（生产部门），证实定单内容符合他们的要求，同时还要将定货单副本送收it部门，以便验收时使用。而我们企业在采购渠道及价格确定方面，虽然一般也要求进行比价或招标，一些单位也设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要由采购人员和主管领导审定，比价或招标对多数单位来说还只是一种

8、形式。两种制度相比，最大的不同之处就在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，也更易避免决策中的个人行为。而我们企业选定采购渠道和价格的决策中，强调主管领导的作用。两种制度体现了管理理念上的差别，反映出我们企业人治观念重于法制观念，而这种观念更易产生个人行为。当然，这种观念也有其客观因素，就是我们的市场不规范，依赖采购人员和领导个人的经验较多等。另外，国外企业与我们企业物资采购管理制度还存在其他方面的差别，如对业务记录资料的要求，国外企业很严格很规范，要归档备查。而我们企业对这方面很不重视，记录资料是为应付检查而准备，虽然规范但不真实。综上所述，笔者认为，我们企业物资采购管理制度与国

9、外企业内部控制相比，还有明显差距，国外企业内部控制更完善、更科学合理，其控制理念、控制方法、控制手段等先进做法，值得我们认真借鉴。希望能将其与我们的实际情况有机结合,建立一套具有中国特色的物资采购内部控制体系。浅谈中小企业采购管理伍玉东本文背景某公司，深圳注册之外资企业，发展中中小规模，通过了ISO9001认证,财务部监控公司全盘采购工作.关键词采购管理；财务监控；降低生产经营成本，减少人为欺诈.采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动白总称，是公司成本控制的重点.无论是公司管理者还是财务部门，对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感,这不仅因为采购是直接影响牛

10、产成本的丰要因素，而且有着很高的人为欺诈的可能.在日趋完善的现代经营管理模式中,公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性，那么，作为中小企业，怎样进行采购管理才能达到预期的效果呢？以笔者所在公司的经历表明，以财务职能控制采购无论是在理论上还是在实务中都是直接可行而且行之有效的途径笔者曾任职深圳某公司财务经理.上任后，经对公司的全盘财务运作及利润分析，笔者发现公司的成本管理松弛，有降低成本的空间.经进一步分析得出，导致公司成本松弛的原因,很大一个方面为采购管理工作的薄弱和不到位,综合后主要存在以下几方面问题:1.没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制.2.没有有效的采购控制制度对公

11、司采购工作进行规范和约束3.没有相应的事前控制措施,即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续.4.采购单价与市场行情不尽相符,正面评价有议价不力情形,负面评价有人为欺诈可能.5.采购员持有大笔公司现金流转,且未进行清结（其中一人一次借支5万元采购工程物资,后来采取多种措施都未有有效的凭据平衡此帐）,财务上隐藏着很大的风险.6.采购员有跨月或跨数月的采购报帐（有的采购单据两三个月后才报帐）,月结供应商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等.如何彻底解决以上问题呢?结合公司的实际情况,笔者围绕着控制和降低生产经营中必需的成本及防止和减少人为欺诈两个方面.将公司的采购管理作为成本控制的

12、一个专项进行筹划,并形成了一套系统的运作流程进行贯彻执行,下面对此进行综合简述.一.设立采购监管部门.针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制,作为综合性的管理部门,笔者认为,财务部具有包括生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用品、饭堂伙食及后勤用品等在内的所有采购活动的全面管理的涵盖面,因为公司任何活动都以资金作为介质,所以,以财务职能来控制公司的全盘采购是再合适不过了.作为采购管理工作的开始,首先对财务部在采购管理中扮演的角色进行合适的定位.在其位,谋其职,只有名正了,才能言顺,才能有人信服和认可.公司管理当局在公司组织架构上赋予财务部为公司之采购监控部门的职能,即财务部

13、负责有关采购政策的制订和采购实务的监控工作.管理当局明确授权:财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必要的参予，并对不合理或不利于公司利益之采购事项否决或终止（有必要时,报请总经理或管理委员会决定）.财务部设专职（本文中取名采购管理会计）分管采购控制工作,此职位亦可由相应岗位兼任并直接向财务经理负责.财务部之采购监控工作直接向总经理负责.二.建立和实施制度化的采购管理程序.建立和实施制度化的采购管理程序,这是采购管理工作有效进行的根本保证.有法必依,违法必究,这是制度能切实贯彻执行的保证.只有制度化了,才能在公司中用法治,而不是人治.采购管理程序主要包括以下方面:规定采购条件.明确

14、采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任,并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的,而且经查对无库存或库存不足以满足需要者.采购物品必须适量,不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的合适单价,而且力求是最低的单价.执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格.大数量或高单价的物品采购必须有三家以上供应商报价选择,并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认之供应商处购买,即不适宜随意变更供应商.已有之供应商处没有所需采购之物品,或因单价及质量或因其他原因等因素,可变更

15、或选择新的供应商,但应将变更理由及有关事项告知财务部并征得财务部认可,同时向财务部提供新增供应商资料卡片、采购物品必须保证物有所值且物有所用,即相同质量下的价格最优化是采购的前提.明确分工.公司下辖生产性原村料消耗的装配部和塑胶部等生产部门、工模材料消耗的工模部、总务维修及工程材料消耗的总务部、机械设备维修材料消耗的设备维修部、办公文具用品消耗的信息部、员工伙食消耗的人事部等诸多采购部门，为明确采购员的权利和责任,使各采购活动有条不紊并将责任归落到人,必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员.采购人员必须是该种采购的内行者,如原材料及辅助材料由生产采购部负责,工程物资由总

16、务部负责,设备维修材料由设备维修部负责,工模材料由工模部负责,电脑、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责.采购审批权限.所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行,有效批准者是总经理.禁止未经批准的采购事宜,但突发性或临时性急需物品（如工作中的机械突损部件、临时特采等）可以由财务部确认后即由采购负责部门采购,但请购单上须注明急购字样并说明理由,请购单由总经理补批.验收职能.任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单、发票上签名作实.验收人员由财务部指定或确认.验收者必须核实进货的物品与订货单是否相符,对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购约定所载之要

17、求的相符性负责.只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库.验收无误后,填制材料入库单,连同供应商送货单分送财务部作为结算货款的凭据.为明确责任,结算凭据必须由采购员签名作实.退货与索赔.为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符,采购部门须立即办理退货,无论货品是否退还给了供应商,均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项.凡检验结果为不良品的来料检验报告,品管部应分发至采购部门和财务部,以有效追踪,不致有遗漏退货扣款事项的发生.采购约定中必须明确索赔条款,对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其他损失,应由采购部门根据实际应由

18、供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款.采购部门不能解决的,公司可以采用不排除以法律形式解决的措施,以及时保护公司的利益.货款结付政策.所有采购除零散性或不常用无法采用月结付款和特别情况需用现金支付的外,均为月结付款方式.不能使用月结的,除小金额或零散性的因供应商不能来公司收款而由采购人员购买时直接付款外,均由供应商直接到公司财务部收款.禁止采购人员直接办理现金支付事宜.月结供应商必须在规定期间内（每月5日前）提供对帐单至财务部对帐,此政策采购部门须明确知会供应商.货款由财务部根据采购结算条件和资金流转情况安排结付.为防止货款已结付但事后出现质量或数量

19、等原因而给公司造成经济损失,采购部门应尽量避免即时结付现金,即对非月结的大金额的采购保留一周或半月等一定的付款期间.在不影响公司商誉的前提下,适度延长付款时间是公司进行信用融资的财务政策.三.加强和完善采购的环境管理工作.1. 加强采购的事前管理,建立完善的材料价格信息档案.为了有效地控制和降低采购成本,并保证采购材料的质量,公司采购员应作好材料采购市场的有关价格信息的收集和整理,及时地了解市场行情和动态,并与已在采用的采购价格进行比较和分析,同时进行相应的调整和更新.调整和更新后的价格档案应同时分发采购管理会计确认并留存.如有必要,采购管理会计可直接通过各种渠道收集采购价格信息,同时知会采购

20、员,由采购员进一步确认后进行归档并执行.2. 建立健全的供应商档案.为全面掌握公司所有供应商的情况,并对供应商进行相应的资质考评,应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案.所谓重要性供应商,即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准，并与公司有持常性业务往来的供应商，而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商.当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来,且经考核符合公司重要性供应商标准后,应转为重要供应商进行档案管理.供应商的考核须由品质部、物控部、采购部及财务部联合进行.供应商档案应有编号、详细地址和联系方式、结算条件、交货条款、品质评级、银行

21、帐号等，并定期或不定期更新，由专人负责管理,同时由财务部留存副本.原则上公司采购只选择重要供应商进行.如果供应商在供应材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题，公司可考虑对其酌情处理，严重者终止其业务往来，并保留追究法律责任的权利.3. 对采购员进行考核、激励和约束,这是防范采购中人为欺诈的有效方法.采购员是采购的实际实施者,在采购过程中起着至为重要的作用,经历表明,采购员以与供应商串通抬价、采购的实物与约定不符、采购同等物料可以低价但不选择低价采购等方式向供应商收受或索取回扣,这是采购中最普遍最易发生也是最难防范的人为欺诈,而这则在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行为操守，

22、因此,一要注重考核采购员的职业素养,以公司制度约束其行为操守,能大大减少工作中弄虚作假和损公肥私的行为发生.二是注重考核采购员的专业能力,一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物料存储,又要了解物料的本身属性、市场行情等,这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料,使公司不会蒙受不必要的损失.公司对采购员的考核应定期举行,一般可采用半年考核制，考核由人事部及采购部联合进行，财务部同时参予.对考核结果优良,完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励,以提高采购员的积极性,事实表明，只有合适的利益得取才是良好贡献和抑制贪污的主因.而对于考核结果不合格

23、,不能完成规定任务,或经查证确有违规行为的采购员,应按公司规定或适度的标准视不同情节惩罚,如有必要,应毫不犹豫地辞退并保留追究法律责任的权利.考核和奖惩结果归入个人档案.在对采购人员进行考核和激励的同时，应对采购员进行操守约束.没有约束的权力最易产生贪污和腐败,这是屡已验证的经验教训.为保证公司的合法利益不受侵害,也保护供应商的合法利益不受侵害,在对采购员进行制度约束的同时,应对其进行道德约束,以降低人为欺诈动机.公司可建立员工操守守则使员工按守则条款进行操守承诺,总经理应向供应商颁发操守承诺书,以公司制度和法律责任明确禁止采购人员向供应商收受和索取任何形式的不正当利益,同时禁止供应商向采购员

24、以任何形式送赠有损公司利益的不正当利益.4. 选择合理的采购方式.根据不同资质不同类型的材料,选择合适的采购方式,这是降低采购价格的良好途径.公开竞争招标.对于大宗材料采购,实行公开竞争招标的方式,往往能通过供应商的相互比价,达到采购成本最低质量最好的目的.采购员应联系三家或三家以上的供应商,并递交供应商报价、样品、产品质量及规格品种等资料，采购定价由市场供求关系确定，采用优质优价与批量折扣相结合的价格政策.合同采购.对于持常性的材料采购,可选择信誉佳配合能力好的供应商,与之订立长期合同.与诚实、信誉佳的供应商合作不仅能保证供货质量、预定交货期，而且能得到付款及价格等方面的关照.供应商为了维护

25、自己的商业信誉和利益,建立稳定的销售渠道而不会掺假,并能保持良好的合作关系和商业妥协最低价格采购.为了以最低的价格取得最优质的材料,在价格确定前,采购员必须先调查市场行情.所有采购,应有三家或三家以上供应商报价,并与供应商价格档案进行比较核实,而且经财务部认可.公司得到各供应商对各种材料的报价后,不一定完全选择最低价格,因为并不是最低的价格就是最可取的,应考虑价格对应的质量,并同时考虑与供应商的长远合作关系和其他材料的总体价格等因素,选择多数材料价格最低的供应商,并与之协商,使总体材料的采购价格达到最低最优水平.四.对采购工作进行严格的日常控制.1. 事前批准,并严格按采购审批权限执行.所有采

26、购,必须事前获得批准.未经计划并报审核和批准,不得采购.采购员应根据需求计划选择供应商和报价.报价单必须经采购管理会计审核签名并经财务经理认可后送总经理审批,审批后的报价单作为依据由采购员填制正式采购订单,同时分发采购管理会计留存备查.采购订单经采购管理会计审核无误并签字后由财务经理签字认可,然后送总经理批准.总经理批准后的采购订单才为执行采购的有效凭据,由财务部分发至采购部门及需求部门和仓存部门.所有采购的审批,必须按权限和明确分工进行.2. 规定各种采购及时结算.钍对采购员持有大笔公司现金流转且未进行清结的情况,规定所有采购员经手的现金采购,必须于采购发票日起5日内到财务部报帐结算并进行款

27、项清结,报帐程序按财务部报帐规定办理.禁止采购员自行垫支和预付订金,用款时可凭已获批准的采购订单向财务部办理借支,借支经财务经理审核后送总经理批准.钍对月结供应商货款有跨月或遗漏入帐情况,规定月结供应商的送货单经验收入库后,由采购员分类整理并于翌日10时前送采购管理会计.月结供应商帐单由采购管理会计整理并进行会计处理,月末统一编制应付帐款明细表,并送财务经理审核认可.为清晰债权债务,不使支付货款时双方有异议,每月中旬和下旬,采购管理会计对每个供应商上个月货款分别编制供应商货款确认表,经财务经理审核后,作为结付货款的凭据传达至供应商,如有不符及时解决,避免日后纠纷.3. 召开采购管理会议.针对采

28、购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等，财务部定期或不定期主持召开采购管理会议,采购管理会议可以固定在每个月月末举行,也可以根据需要临时性地召开,一般由财务经理主持,各采购部门参加,有必要时请总经理及相关主管人员参加.各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题,大家通过相互协调相互理解,在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案.会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行,不得形式化和两面化,对不切实执行的部门,在责令改正的同时,不排除以行政手段追究相应人员责任.作为工作执行和纠正措施的追溯依据,采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发

29、各相关部门.经过两个月的筹划、研究、形成文件，财务部于同年8月正式下发采购管理办法,作为公司采购管理工作的准绳和采购工作的执行标准,财务部同时作为公司所有采购活动的监控部门正式进入采购管理角色.经过两年多的运行,公司的采购工作在公司制度的控制和引导下逐渐走入了规范化的正轨,采购工作基本上按笔者的设想和思路进行,且基本上解决了笔者刚上任时公司采购工作中存在的那些问题通过有关财务指标反应,公司的成本水平比两年前有了明显的下降.通过对采购管理工作的进一步思考和探索,笔者认为,采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作,是企业内部控制的关键控制环节之一,具有长期性、持续性、系统性和过程性,不可操

30、之过急,也不可能一步到位,只有持之以恒毫不松懈地进行才能取得应有的绩效.在财务监控的模式下,一步步培养各采购部门自我约束和自我管理的工作意识和工作风格,是达到公司管理最佳效果的目标之一,也是财务管理希望达到的理想目标之一,而要达到这个层面,良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持是不可或缺的保证。（2003年10月深圳）工作程序：合格供方的选择和评定：在选择供方之前，物资公司应广泛搜集供方资料，了解其综合状况，提供可供选择的供方。品管部根据技术中心下发的图样的相关要求和标准，组织物资公司、技术中心、检测中心对其进行评审，进行供方的初选工作。对供方的初选评审可就以下几个方面进行：

31、a. 社会类别，经营规模。b. 质量、环境、职业安全健康保证体系及组织管理。c. 原材料来源，质量保证及主要供应商。d. 产品范围，销售组织，销售服务中心及主要客户。e. 产品价格，交货时间及付款条件。.主要生产设备及生产能力。初选供方必须提供下列资料：a. 供方企业简介；b. 国家认可审计部门颁发的计量合格证；c. 国家认可检验部门提供的检验报告（A类物资厂家必须）；各部门根据以上内容对初选供方进行评审，填写供方评审表，根据评审情况确定是否通过初评。物资根据其重要程度分为A、B、C三类，见进货物资重要程度分类表。若供方在上述项目中满足我方条件，则初选供方根据图样要求在确定时间内提供必要数量样

32、品。检测中心对初选供方提供的样品进行检测，若检测不合格，可追加送样，若连续三次送样不合格，由物资公司收回所发图样，重新进行供方的初选，样品合格后，由检测中心出具样品检测报告。样品合格后，A、B类物资要由技术中心、检测中心及生产部组织小批量试用，经验证合格后，可与C类物资相同，由物资公司填写新合格供方审批表，连同样品检测报告经技术中心认可后进行审批。（分管技术、品管的副总经理审核，总经理批准。）经审批后，该供方即成为我公司的合格供方（小批量数量范围附后）。若供方对本程序的（）中条件有一项不符合，则令其限期整改后继续评定或重新选择供方。物资公司将新合格供方审批表归入合格供方档案，根据审批后的新合格

33、供方审批表编制年度合格供方清单。批量送货：1a.合格供方在批量送货前，必须与我公司检测中心签定质量保证协议。检测中心将签定好的质量保证协议提报品管部一份备案。b. 合格供方根据物资公司的采购订单送货，材料到厂后，外检人员和仓库保管员分别负责质量和数量的检验，并将检验结果填写在验收通知单上。c. 物资公司将检测中心及其他部门反馈的信息，反馈至供方，限期整改；品管部、物资公司及检测中心根据下一批材料或样品的验收情况来评价更改的有效性。d物资公司应积极保持与供方的信息交流，对其意见、建议及时处理和答复。对供方的活动和服务进行检查，及时纠正出现的问题。对违反公司有关要求的通知品管部，由品管部组织处罚，严重的应终止合同。e材料验收合格入库后，如检测中心或生产部在生产过程中发现其对质量有影响的问题，应限期整改后重新执行（）程序。建立合格供方的档案：a. 物资公司对每