浅议施工项目责任成本的管理及实施

1、浅议施工项目责任成本管理与控制一、前言施工企业项目管理的核心是控制进度、质量、成本，三者是相互影响、相互促进的。公司目前项目管理现状是：重视对进度和质量管理，忽视对成本的管理、没有好的手段去控制或有了一些手段但不能坚持执行,成本管理流于形式和口头，造成利润水平低，出现“没活急，有活更急”。具体表现如下：1 、工程能否赢利？2 、无法及时了解真实成本日记台帐，收支口径不一致，成本分析怎么做？3 、限额标准怎样确定？4、材料进出场怎么老是糊涂帐？二、责任成本管理的相关概念在我公司管理工作中，历史形成了重现场轻核算的弊端，为了让每位管理者特别是第一线管理人员对责任成本管理有一个全面认识和提高，在此，

2、为了对责任成本有一个框架上的感性认识，下面引入责任成本相关概念。4 、责任成本：是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部各个责任层次，进行分解项目全面的预算内容，形成责任预算，称为责任成本。5 、工程项目责任成本：是项目部对企业签订的经济承包合同规定的成本减去项目盈利及税金后的指标成本。6 、传统的成本管理与责任成本管理的不同点：传统成本管理是计划经济产物，属静态的单一管理管理，只是由业务部门事后算帐，而责任成本管理是市场经济产物，属动态项目生产全过程综合管理，是全员参加算帐的管理。4、项目内部各职能组织责任成本：7 1）、生产中心责任成本：生产中心是责任成本的基本主体，承担分部分项责任

3、成本中的可控成本（可控材料、机械、人工成本及可控生产间接费），确保工程工期责任成本的完成。8 2）、技术中心责任成本：制定项目施工方案必须是在技术上先进、操作上切实可行，按其施工方案编制的预算不能大于项目目标成本，保证工程质量一次交验达标，无反工现象和安全事故。9 3）、成本中心责任成本：负责项目施工图预算、施工预算、定额外预算的编制，测定责任成本指标，核算和考核责任成本。对项目所供材料价格基本不得超过目标成本中材料价格，所供数量不得超过目标成本数量，材料质量必须保证工程质量。三、责任成本控制基本方法1 、以责任成本预算收入控制成本支出在施工生产中，实行“以收定支”、“量入为出”的原则。2 、

4、以责任成本预算量控制人、材、物、费用等资源消耗数量资源消耗数量的货币表现为成本费用，因此，消耗量的减少，就等于成本费用的节约。3 、在成本中心下增设：成本员岗位并设专人一名，负责下达人、材、物计划并建立人、材、物消耗的本期及累计台帐数据库信息管理，负责编计并监督材料及设备进出的日记账、数据反馈，负责核算落实计划消耗的奖罚考核。4、将保卫班长岗位职责重新定位设置，并纳入管理人员岗位统一管理，作到人、材、机等资料的进出场记录的准确、及时，随时反馈信息。5 、重点加强三级消耗量的计划管理，以事前计划控制代替事后核算等老的核算办法。6 、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本，同财务部门商定

5、按分部分项目成本核算模式，增设同产值核算口径一致的会计核算科目，改变按月盘点报产值的老的核算办法。7 、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出，特别是要加强预算外成本费用的控制。8 、加强质量管理，控制质量成本，防此质量过剩。质理成本是指项目为保证和提高质量而支出的一切费用，以及未达到质量指标发生的一切损失费用之和。控制质量成本，首先要从质量成本核算开始，然后才是质量成本分析和质量成本控制。9 、制定月度收支使用计划，以用款计划控制成本费用的支出。10 、坚持现场管理标准代，堵塞浪费漏洞。特别应关注的是：现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会造成浪费和损失。11 、定期开展“统

6、计核算、业务核算、会计核算”三同步检查，防止成本异常。具体表现在完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本。并改革月度产值为分部分项目产值核算方式，确保核算口径一致。12 、核算工期成本，确定合理工期及施工节拍。工期成本是指项目部为实现工期目标而采取相应技术措施加大投入以及合理利用和编制工期索赔与反索赔差值等费用的总和。通过对施工工期三级时序网络计划的编制，确定合理高效的工期目标，找到总工期成本最低点。四、降低责任成本途径和措施降低项目责任成本途径举列如下：1、认真会审图纸，积极提出修改意见。2、加强合同管理，增创工程预算收入3、制定先进的、经济合理的施工方案4、落实技术组织措施。（ 、组织流水

7、施工，加快施工进度。（ 、降低材料成本。（ 1）、节约采购成本，选择运输少、质量好、价格低的供货单位。（ 2）、认真计量验收，如数量不足、质量差的情况，要进行索赔。（ 3）、严格执行材料消耗定额，落实限额领料，坚持余料回收，大综型材料实行库房化管理办法。（ 4）、加强现场管理，合理堆放，减少物流及仓储损耗。（ 、提高机械利用率。（ 、用好用活激励机制，及时对经理部及生产班组奖罚兑现，对浪费大的可采用班组直接承包。五、对责任成本的主要相关构成因素的控制（ 、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。（

8、1）、实行劳务招标，所有劳动力队伍必须参与竞标。详第一项目管理部劳动力招标办法。（ 2）、签定可超作性强的内容较全面的劳务合同。详第一项目管理部劳务合同标准文本。（ 3）、各分项工程量及工序内容均应尽可能承包并定价。（ 4）、在施工预算确定时，拆算分析后，尽可能按建筑面积承包。（ 5）、计件班组点工数量按该班组当期计件人工费2%为控制上限，并与项目经理部考核指标挂钩。（ 6）、每周作好计时班组人数考勤及所施工内容情况台帐，管理部劳资人员具有计时班组人员增减权利。（ 7）、计时班组工资实行承包工资制，如不能实行承包时，应实行平均工资加考核奖励。2 、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个

9、别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。（ 1）、大综材料实行材料招标，选定中标单位及未中标单位均应有相关投（议）标回标原件。（ 2）、如招标方条件变化时，应让所有参加投标的单位知悉，增加竞标工作质量，不得形式化。（ 3）、施工辅材：如扎丝、铁钉、粘胶带、安全网、竹笆等实行合同辅材承包制，减轻资金压力、减少材料浪费。4）、编制不同规格、不同项目、不同时期的库材数据库，按数据库均价下浮比例招标，以此确定供货单位，减少事后划价的“管理不确定性”。一次性购入同一种材料价款超过10000元时，需采购人员询价。（ 5）、加强主材的计划

10、管理，主材进场必需按计划供应至用料单位指定位置。（ 6）、大综型主材实行六核算对比制：A、施工预算用量计划数B、门卫登记进出场记录数C、现场收料员收料验方数D、计件（计量）班组收料验方数E、实际现场审核（或测量）分析数F、材料供应商供应票据供应数。（ 7）、实行限额领料制度（大库房管理制度）并与文明施工管理办法相接合。制定项目部材料管理办法、项目部文明施工管理办法。（ 8）、严格坚持并按基础、主体13层、主体36层、装饰共四个阶段分阶段考核兑现，最终清算制度。3 、机械费的控制。机械费占工程成本的5左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致

11、机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。（ 1）、合理选择施工机械。做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。（ 2）、实行机械操作人员考核制度，把机械设备的技术指标与经济指标结合起来，以定额为基础，确定单机或组机的生产率、消耗费用、保修费用，按标准进行考核，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。（

12、3）、做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。4、费用控制。施工企业的其他直接费及间接费占工程项目成本较大比例，直接影响工程效益，所以施工企业必须合理制定出各种费用支出额，加强施工现场管理，严格控制各项费用支出，并可通过挖掘潜力，尽可能降低费用的支出，达到成本控制目标。5、工期及进度控制（ 1）、充分认识工期（进度）与成本的关系。（ 2）、制定工程总计划、月进度计划、周作业计划，并采用各种保证措施确保工期的完成。（ 3）、当进度与成本相冲突时，应计算出各控制期的工期延误成本，以便作出正确的决策。（ 4）、及时调整周作业计划，并分析原因。6、质量控制（ 1