高级项目管理师-培训课件-综合管理

1、1综合管理综合管理2项目综合计划项目综合计划1 1、项目综合计划概述、项目综合计划概述2 2、综合计划的作用、综合计划的作用3 3、项目综合计划的主要内容、项目综合计划的主要内容4 4、项目综合计划编制的原则、项目综合计划编制的原则5 5、项目综合计划的编制方法、项目综合计划的编制方法6 6、项目计划的综合协调、项目计划的综合协调31 1、项目综合计划概述、项目综合计划概述 P57P57 1) 1)项目综合计划的概念项目综合计划的概念 项目综合计划是指以项目的各种单项计划的项目综合计划是指以项目的各种单项计划的结果为基础，从战略和全局的目标出发，运用集结果为基础，从战略和全局的目标出发，运用集

2、成和综合平衡的方法所制定出来的，用于指导项成和综合平衡的方法所制定出来的，用于指导项目实施和管理的综合计划文件。目实施和管理的综合计划文件。 2)2)编制项目综合计划的目的编制项目综合计划的目的 协调各项工作的开展，保证项目在计划的范协调各项工作的开展，保证项目在计划的范围内顺利实施围内顺利实施; ; 对项目的各单项计划进行整体管理对项目的各单项计划进行整体管理. .指导各项指导各项工作顺利。工作顺利。 42 2、综合计划的作用、综合计划的作用 1)1)指导项目的实施。指导项目的实施。 有了综合计划，能及时地发现项目工作中的有了综合计划，能及时地发现项目工作中的偏差，积极采取各种纠正偏差的措施

3、，从而保偏差，积极采取各种纠正偏差的措施，从而保证项目有效实施的依据。证项目有效实施的依据。2)2)度量项目绩效和控制项目的基础度量项目绩效和控制项目的基础 项目综合计划中最重要的内容是项目的各种项目综合计划中最重要的内容是项目的各种目标和计划要求，这些计划指标和要求是人们目标和计划要求，这些计划指标和要求是人们制定绩效考核和管理控制的出发点和基准。制定绩效考核和管理控制的出发点和基准。52 2、综合计划的作用、综合计划的作用 3) 3)项目利益相关者之间沟通的基础项目利益相关者之间沟通的基础 项目综合计划界定了项目的主要工作和基线，同时也项目综合计划界定了项目的主要工作和基线，同时也给出了对

4、于项目沟通计划的和对于项目利益相关者在给出了对于项目沟通计划的和对于项目利益相关者在信息获得和提供方面的权利与责任的规定和说明，从信息获得和提供方面的权利与责任的规定和说明，从而使项目综合计划成为全体项目利益相关者沟通的基而使项目综合计划成为全体项目利益相关者沟通的基础，使他们具备了共同开展工作及沟通的平台。础，使他们具备了共同开展工作及沟通的平台。 4)4)统一和协调项目工作的指导统一和协调项目工作的指导 项目综合计划是对于项目各个部门的工作进行统一和项目综合计划是对于项目各个部门的工作进行统一和协调的指导文件，是对于项目各个专项管理工作进行协调的指导文件，是对于项目各个专项管理工作进行统一

5、和协调的指导文件。综合计划规定出了项目各工统一和协调的指导文件。综合计划规定出了项目各工作的目标、任务、时间、范围以及工作流程等，利于作的目标、任务、时间、范围以及工作流程等，利于整个项目工作的顺利进行，避免多头指挥，防止团队整个项目工作的顺利进行，避免多头指挥，防止团队中不同群体的各自为政。中不同群体的各自为政。63、项目综合计划的主要内容项目综合计划的主要内容 1) 1)项目的批准与特许情况描述与说明。有关项目何时、由项目的批准与特许情况描述与说明。有关项目何时、由何人或组织予以批准或项目涉及的各种特许情况的描述与何人或组织予以批准或项目涉及的各种特许情况的描述与说明，包括批准人以及项目经

6、理的签字等。同时，也要对说明，包括批准人以及项目经理的签字等。同时，也要对项目的背景、条件和依据等最为重要的内容进行说明。项目的背景、条件和依据等最为重要的内容进行说明。 2)2)项目简介。主要说明项目综合计划的目的、综合计划概项目简介。主要说明项目综合计划的目的、综合计划概览以及项目各方的背景情况，以及项目使命、目标和战略览以及项目各方的背景情况，以及项目使命、目标和战略的描述。的描述。 3)3)项目范围的综述。整个项目任务范围的说明，包括项目项目范围的综述。整个项目任务范围的说明，包括项目最终交付物的说明与描述、项目各项目标的描述和说明以最终交付物的说明与描述、项目各项目标的描述和说明以及

7、项目整体任务范围的界定和描述。及项目整体任务范围的界定和描述。 4)4)项目的组织结构说明。对项目组织结构、团队成员、管项目的组织结构说明。对项目组织结构、团队成员、管理层次以及各成员权利与责任的具体说明。理层次以及各成员权利与责任的具体说明。73、项目综合计划的主要内容项目综合计划的主要内容 5) 5)项目管理与控制。对项目管理和控制措施的说明，包括项目管理与控制。对项目管理和控制措施的说明，包括对时间、费用等关键因素的管理、范围变更管理、项目对时间、费用等关键因素的管理、范围变更管理、项目信息与阶段报告的管理等。信息与阶段报告的管理等。 6)6)项目基准。包括对项目工作分解结构的描述，项目

8、时间、项目基准。包括对项目工作分解结构的描述，项目时间、费用等计划的综合，项目的绩效测量基准以及各项目指费用等计划的综合，项目的绩效测量基准以及各项目指标优化可能性的说明。标优化可能性的说明。 7)7)项目风险。针对项目主要风险的识别、评估、应对方法、项目风险。针对项目主要风险的识别、评估、应对方法、风险监控以及风险措施等的描述。风险监控以及风险措施等的描述。 8)8)项目的其他支持文件。包括技术支持文件、项目的子项项目的其他支持文件。包括技术支持文件、项目的子项目计划等。目计划等。 9)9)项目的各单项管理计划项目的各单项管理计划 综合计划中可以包括这些计划中的任何一个，计划的综合计划中可以

9、包括这些计划中的任何一个，计划的详细程度根据项目对于各个单项管理计划的要求而定。详细程度根据项目对于各个单项管理计划的要求而定。 84、项目综合计划编制的原则项目综合计划编制的原则 P138P1381)1)合理性原则。资料、数据是基于项目的环境分合理性原则。资料、数据是基于项目的环境分析而得到的。重视项目实施与环境之间的关系。析而得到的。重视项目实施与环境之间的关系。 2)2)整体最优原则。项目计划过程中应当从对各种整体最优原则。项目计划过程中应当从对各种制约因素的综合分析中，权衡利弊。制约因素的综合分析中，权衡利弊。 3)3)效益性原则。增值与优选。效益性原则。增值与优选。 4)4)一致性原

10、则。项目的目标与企业战略的一致性。一致性原则。项目的目标与企业战略的一致性。项目与企业内各个部门和各项目工作的协调一项目与企业内各个部门和各项目工作的协调一致性。致性。 5)5)社会性原则。目标是项目的所有利益相关者的社会性原则。目标是项目的所有利益相关者的利益的最大化。计划都必须以整体利益为出发利益的最大化。计划都必须以整体利益为出发点，注重社会效益。点，注重社会效益。95、项目综合计划的编制方法项目综合计划的编制方法 1)1)资料和信息的收集资料和信息的收集 过去完成的类似项目的历史信息与数过去完成的类似项目的历史信息与数据资料据资料 项目前期所生成的各种资料与数据项目前期所生成的各种资料

11、与数据 编制各单项计划时所收集的信息和数编制各单项计划时所收集的信息和数据资料据资料 项目利益相关者的信息的收集项目利益相关者的信息的收集 项目的各单项计划项目的各单项计划10 2) 2)项目综合计划的总体分析项目综合计划的总体分析 在前期资料和信息收集的基础上，对项目的各在前期资料和信息收集的基础上，对项目的各单项计划进行综合平衡。最重要的是对于项目时单项计划进行综合平衡。最重要的是对于项目时间、质量和费用三大要素的综合分析。间、质量和费用三大要素的综合分析。 3)3)项目综合计划的初步方案的编制项目综合计划的初步方案的编制 初步方案的编制中，一般是采用分步集成初步方案的编制中，一般是采用分

12、步集成的办法，先完成项目时间与费用的综合计划，然的办法，先完成项目时间与费用的综合计划，然后再把质量、资源等要素都在统一的综合计划中后再把质量、资源等要素都在统一的综合计划中进行协调和分析，形成初步的综合计划。然后再进行协调和分析，形成初步的综合计划。然后再根据项目所处的环境、技术以及利益相关者的期根据项目所处的环境、技术以及利益相关者的期望等约束，对初步方案进行进一步的优化望等约束，对初步方案进行进一步的优化 11 4) 4)项目综合计划的综合平衡项目综合计划的综合平衡 在编制出项目综合计划初步方案之后，还需要在编制出项目综合计划初步方案之后，还需要通过综合平衡的办法，对项目的目标、任务、责

13、任、通过综合平衡的办法，对项目的目标、任务、责任、进度、费用、质量、资源等各个要素进行全面的综进度、费用、质量、资源等各个要素进行全面的综合和统一的协调。根据利益相关者各自的目标要求合和统一的协调。根据利益相关者各自的目标要求和期望对项目计划初步方案进行评价和调整。和期望对项目计划初步方案进行评价和调整。 5)5)项目综合计划的最终确定项目综合计划的最终确定 综合平衡以后，就可以编制出项目的综合计划综合平衡以后，就可以编制出项目的综合计划了。这个最终确定的项目综合计划是项目组织开展了。这个最终确定的项目综合计划是项目组织开展项目业务和管理工作的依据，所以必须按照正规的项目业务和管理工作的依据，

14、所以必须按照正规的格式来编写，并且要经过项目的最高决策者批准后格式来编写，并且要经过项目的最高决策者批准后才能执行。才能执行。126、项目计划的综合协调项目计划的综合协调 项目综合计划编制过程中，首先需要项目综合计划编制过程中，首先需要进行的工作就是综合协调。项目的各关键进行的工作就是综合协调。项目的各关键要素之间往往存在相关关联和相互制约的要素之间往往存在相关关联和相互制约的关系，必须结合对项目综合计划前期所收关系，必须结合对项目综合计划前期所收集的各种资料和信息的分析，为计划的编集的各种资料和信息的分析，为计划的编制做准备。在这些协调工作中，对于项目制做准备。在这些协调工作中，对于项目的的

15、时间、质量和费用时间、质量和费用这三大要素的分析是这三大要素的分析是最为重要的。最为重要的。 13项目综合计划项目综合计划 P255P255 1 1、综合平衡综合平衡原则原则2 2、综合平衡的方法、综合平衡的方法141 1、综合平衡原则、综合平衡原则 （1 1）系统性原则。从计划全局出发，对计划的各个构成部分）系统性原则。从计划全局出发，对计划的各个构成部分, ,各个主要因素各个主要因素, ,整个计划指标体系进行的全面平衡。把整个计整个计划指标体系进行的全面平衡。把整个计划都看作是一个系统，寻求系统整体的最优化。划都看作是一个系统，寻求系统整体的最优化。 （2 2）合理性原则。根据客观规律的要

16、求）合理性原则。根据客观规律的要求, ,为实现计划目标为实现计划目标, ,合合理地确定各种比例关系理地确定各种比例关系, ,从系统论的角度来说从系统论的角度来说, ,也就是保持系也就是保持系统内部结构的有序和合理。统内部结构的有序和合理。（3 3）重点性原则。在寻求整体最优的目标下，首先要确定出）重点性原则。在寻求整体最优的目标下，首先要确定出项目的主要问题，即要平衡对实现项目目标影响最大的关键项目的主要问题，即要平衡对实现项目目标影响最大的关键矛盾。矛盾。 （4 4）满意性原则。目标是找到使项目的所有利益相关者达到）满意性原则。目标是找到使项目的所有利益相关者达到最大满意度的方案。因此，项目

17、综合平衡的基础就是对于利最大满意度的方案。因此，项目综合平衡的基础就是对于利益相关者期望的分析。综合平衡的结果必须满足所有利益相益相关者期望的分析。综合平衡的结果必须满足所有利益相关者的需要和期望，因此，综合平衡的结果也要经过项目利关者的需要和期望，因此，综合平衡的结果也要经过项目利益相关者的全面评审并得到他们的最终批准。益相关者的全面评审并得到他们的最终批准。 152 2、综合平衡的方法、综合平衡的方法 以下的六个步骤是管理项目时间、费以下的六个步骤是管理项目时间、费用和质量平衡的一种常用方法：用和质量平衡的一种常用方法： l l 识别和了解项目冲突的产生的来源识别和了解项目冲突的产生的来源

18、 l l 检查项目目标检查项目目标 l l 分析项目所处的环境和状态分析项目所处的环境和状态 l l 分析各要素变更的可能性分析各要素变更的可能性 l l 分析和选择最好的综合平衡方案分析和选择最好的综合平衡方案 l l 修改项目计划修改项目计划162 2、综合平衡的方法、综合平衡的方法 项目综合平衡的四种具体情况项目综合平衡的四种具体情况: :（1 1）质量保持不变）质量保持不变 （2 2）费用保持不变）费用保持不变 （3 3）时间保持不变）时间保持不变 （4 4）三个要素均有变化的情况）三个要素均有变化的情况 17 1 1、项目执行的含义、项目执行的含义 2 2、项目执行的步骤、项目执行的

19、步骤181 1、项目执行的含义、项目执行的含义 项目执行使项目将从此走向实现，相关的活项目执行使项目将从此走向实现，相关的活动越来越明确，相关的工作也将得到授权而展开，动越来越明确，相关的工作也将得到授权而展开，相关资源会被提交并且分配给相应的活动，最后相关资源会被提交并且分配给相应的活动，最后生成项目的产品或者服务。项目执行和项目计划生成项目的产品或者服务。项目执行和项目计划是互相渗透、不可分割的活动。制定项目计划的是互相渗透、不可分割的活动。制定项目计划的主要职能就是用来指导项目执行工作；项目执行主要职能就是用来指导项目执行工作；项目执行的目的就是实施项目计划。的目的就是实施项目计划。 1

20、9项目执行过程项目执行过程 202 2、项目执行的步骤、项目执行的步骤 21 1 1、项目计划执行状况检查方法、项目计划执行状况检查方法 2 2、项目计划执行情况分析、项目计划执行情况分析221 1、项目计划执行状况检查方法、项目计划执行状况检查方法 项目计划执行的主要依据就是项目的各项目计划执行的主要依据就是项目的各项计划。项计划。 项目执行过程中，要收集关于项目进展项目执行过程中，要收集关于项目进展情况的信息以及项目的完成情况，并且向情况的信息以及项目的完成情况，并且向项目利益相关者、项目组成员、管理层及项目利益相关者、项目组成员、管理层及其他相关方面作报告。还要在此基础上对其他相关方面作

21、报告。还要在此基础上对项目未来的进展情况进行预测。在这个过项目未来的进展情况进行预测。在这个过程中，要用到多种工具和技术。程中，要用到多种工具和技术。 231 1、项目计划执行状况检查方法、项目计划执行状况检查方法 1 1）一般管理技能。一般管理技能。 2 2）产品所需的技能和知识。产品所需的技能和知识。 3 3）工作授权体系。工作授权体系。 4 4）执行状况检查例会。执行状况检查例会。 5 5）项目管理信息系统。项目管理信息系统。 6 6）组织程序。组织程序。242 2、项目计划执行情况分析、项目计划执行情况分析 对项目计划的执行情况进行分析时，对项目计划的执行情况进行分析时，可以用到偏差分

22、析、趋势分析和挣值分析可以用到偏差分析、趋势分析和挣值分析等多种技术。等多种技术。 252 2、项目计划执行情况分析、项目计划执行情况分析 1）偏差分析用来在项目进展过程中比较期望的项目计划结）偏差分析用来在项目进展过程中比较期望的项目计划结果和实际结果，以确定是否存在偏差。典型情况下，项目果和实际结果，以确定是否存在偏差。典型情况下，项目进度和项目成本是度量的主要方面，但是质量、执行技术进度和项目成本是度量的主要方面，但是质量、执行技术指标、风险和项目范围也是可以度量的要素。指标、风险和项目范围也是可以度量的要素。 2）趋势分析用来确定随着时间的推移，项目的执行是否得）趋势分析用来确定随着时

23、间的推移，项目的执行是否得到了提高，其方法是定期的分析项目结果。这些结果都用到了提高，其方法是定期的分析项目结果。这些结果都用数学公式进行了度量，试图根据历史信息和结果预测项目数学公式进行了度量，试图根据历史信息和结果预测项目的产出。可以使用多个公式来预测未来的行为或发展趋势。的产出。可以使用多个公式来预测未来的行为或发展趋势。3 3）挣值（）挣值（Earned valueEarned value）分析法是）分析法是常用的绩效测量技术，常用的绩效测量技术，该方法用三值指标来比较项目获得的成果和付出的代价，该方法用三值指标来比较项目获得的成果和付出的代价，可以综合分析进度、费用以及项目的范围。可

24、以综合分析进度、费用以及项目的范围。 26项目计划执行项目计划执行 P270P2701 1、项目管理信息系统的建立、项目管理信息系统的建立2 2、项目计划执行的管理、项目计划执行的管理3 3、项目计划执行的评价、项目计划执行的评价271 1、项目管理信息系统的建立、项目管理信息系统的建立 项目管理信息系统就是这样一种基于项目管理信息系统就是这样一种基于计算机技术而进行的项目管理系统。它计算机技术而进行的项目管理系统。它能够帮助进行费用估算，并收集相关信能够帮助进行费用估算，并收集相关信息来计算挣得值和绘制息来计算挣得值和绘制S S曲线，能够进行曲线，能够进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进复

25、杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等等。计划等等。 281 1、项目管理信息系统的建立、项目管理信息系统的建立项目管理信息项目管理信息（PMISPMIS）系统构架）系统构架: : 安全办公决策图（文）档物资财务合同进度造价质量项目管理信息系统291 1、项目管理信息系统的建立、项目管理信息系统的建立项目信息管理系统组织机构图项目信息管理系统组织机构图: : 项目信息办公室材料控制部成本控制部计划进度控制部质量控制部人力控制部资料管理部关键工序工期资源优化项目划分结构与进度描述进度数据的采集现场会计财务预测预算函电记录会议记录

26、变更通知文件图值分发记录合同302 2、项目计划执行的管理、项目计划执行的管理 项目计划的执行是项目的主体阶段，在项目计划的执行是项目的主体阶段，在这个阶段中，项目管理人员要随时关注项这个阶段中，项目管理人员要随时关注项目过程，监视过程、实施计划、跟踪成本、目过程，监视过程、实施计划、跟踪成本、度量输出、审批变更、采取纠正措施以及度量输出、审批变更、采取纠正措施以及做出状态报告。做出状态报告。 项目执行情况的管理和报告所用到的方法和项目执行情况的管理和报告所用到的方法和工具工具与前面相同，增加了一个与前面相同，增加了一个范围核实：范围核实：313 3、项目计划执行的评价、项目计划执行的评价 将

27、项目实际执行的情况与项目计划进将项目实际执行的情况与项目计划进行比较和分析，找出差别，分析原因，行比较和分析，找出差别，分析原因，这就是项目的计划执行评价。评价的结这就是项目的计划执行评价。评价的结果要以执行报告的形式表现出来。可以果要以执行报告的形式表现出来。可以使用多种工具和技术来完成这项工作，使用多种工具和技术来完成这项工作，如：绩效复审、偏差分析、趋势分析、如：绩效复审、偏差分析、趋势分析、挣值分析以及信息发送工具和技术等。挣值分析以及信息发送工具和技术等。 32项目变更控制项目变更控制 P293P2931)1)项目整体变更管理概述项目整体变更管理概述2)2)项目变更的评价项目变更的评

28、价3)3)项目变更控制方法项目变更控制方法331)1)项目整体变更管理概述项目整体变更管理概述 整体变更管理是指在项目生命周期整体变更管理是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。例如，可交付成果的技术管理等工作。例如，可交付成果的技术要求说明的改变，若影响到项目范围，要求说明的改变，若影响到项目范围，进而影响到费用、进度、质量、风险或进而影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则该变更就是整体变更，就其他方面，则该变更就是整体变更，就应该对其进行控制、管理。应该对其进行控制、管理。 341)1)项目整体变更管理概述项目整体变更管理概述整

29、体变更管理的过程整体变更管理的过程: : 351)1)项目整体变更管理概述项目整体变更管理概述 在进行整体变更管理时，需要做到：在进行整体变更管理时，需要做到： 1 1维持执行方法基准的完整性。所维持执行方法基准的完整性。所有允许范围内的变更都应该在项目计划有允许范围内的变更都应该在项目计划书中提到，但只有项目范围管理才影响书中提到，但只有项目范围管理才影响到执行方法基准。到执行方法基准。 2 2保证在项目范围确定时体现出产保证在项目范围确定时体现出产品范围变更。品范围变更。 361)1)项目整体变更管理概述项目整体变更管理概述 整个项目的变更协调过程整个项目的变更协调过程: : 372)2)

30、项目变更的评价项目变更的评价项目所需要实施的变更有哪些，其内容和步骤项目所需要实施的变更有哪些，其内容和步骤分别是什么；分别是什么；确认变更对所有任务的影响；确认变更对所有任务的影响；将这些影响转化为项目对绩效、成本和进度指将这些影响转化为项目对绩效、成本和进度指标；标；估计这些需要实施的变更的收益和成本；估计这些需要实施的变更的收益和成本；论证可能带来同样结果的替代性变化；论证可能带来同样结果的替代性变化；接受或者拒绝需要实施的变更；接受或者拒绝需要实施的变更；保证变更得到正确的实施；保证变更得到正确的实施；准备月度报告，总结所有的当期变更以及它们准备月度报告，总结所有的当期变更以及它们对项

31、目的影响。对项目的影响。 383)3)项目变更控制方法项目变更控制方法 项目的变更控制所使用的方法，项目的变更控制所使用的方法，主要包括三部分主要包括三部分信息反馈系统、信息反馈系统、监控系统和组织实施系统。监控系统和组织实施系统。 项目变更的具体控制工作主要通过项目变更的具体控制工作主要通过监控系统来完成，用于此过程的工具监控系统来完成，用于此过程的工具和技术主要有：范围变更控制系统、和技术主要有：范围变更控制系统、绩效测量以及补充计划编制。绩效测量以及补充计划编制。 393)3)项目变更控制方法项目变更控制方法 （1 1）范围变更控制系统定义了项目范围变更的）范围变更控制系统定义了项目范围

32、变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。权变更所需要的审批层次等。 （2 2）绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度，）绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度，变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。施。 （3 3）很少有项目能够非常精确地完全按）很少有项目能够非常精确地完全按照计划进行，补充计划编制就是对由变照计划进行，补充计划编制就是对由变更所引起的更所引起的WBSWBS的修改进行记录，或者对的修改进

33、行记录，或者对替代方法进行分析。替代方法进行分析。 4020.720.7项目综合计划项目综合计划 多项目管理一般有两种情况：一是管理大型多项目管理一般有两种情况：一是管理大型复杂的项目，由多个子项目构成一个项目群。二复杂的项目，由多个子项目构成一个项目群。二是随着组织层在项目管理中逐渐成熟，出现一个是随着组织层在项目管理中逐渐成熟，出现一个人管理多个项目的情况。在这两种情况下都可能人管理多个项目的情况。在这两种情况下都可能产生子项目之间的冲突，或子项目与大项目间的产生子项目之间的冲突，或子项目与大项目间的冲突，因此，多项目管理要考虑项目战略的一致冲突，因此，多项目管理要考虑项目战略的一致性。企

34、业的高级管理人员，在评估项目群时应当性。企业的高级管理人员，在评估项目群时应当把这些项目作为一个整体工作，并且评估和确定把这些项目作为一个整体工作，并且评估和确定项目的未来价值。选择支持公司的战略项目对于项目的未来价值。选择支持公司的战略项目对于发展未来方向是重要的。在组织项目的战略评估发展未来方向是重要的。在组织项目的战略评估中，应明确哪些项目有权获得连续的资源分配，中，应明确哪些项目有权获得连续的资源分配，哪些不能。高级经理需要从支持企业任务目标的哪些不能。高级经理需要从支持企业任务目标的角度清楚的认识项目。角度清楚的认识项目。41多项目综合计划的编制主要包括：多项目综合计划的编制主要包括

35、： （1 1） 利益相关者的综合分析利益相关者的综合分析 多个项目或子项目的利益相关者更加多个项目或子项目的利益相关者更加复杂。一是与项目有利益关系的组织和个复杂。一是与项目有利益关系的组织和个人数量比较多，二是多项目的利益相关者人数量比较多，二是多项目的利益相关者之间的关系也是相互联系和相互制约的。之间的关系也是相互联系和相互制约的。因此，要对各个项目的利益相关者进行识因此，要对各个项目的利益相关者进行识别和综合分析，找出项目的主要利益相关别和综合分析，找出项目的主要利益相关者和次要利益相关者，并针对不同层次的者和次要利益相关者，并针对不同层次的利益相关者制定不同的监控和应对措施利益相关者制

36、定不同的监控和应对措施42（2 2） 资源分配的合理化资源分配的合理化 支持多项目管理的组织层应当严格支持多项目管理的组织层应当严格的控制资源的进度计划。因此这样的管的控制资源的进度计划。因此这样的管理层必须懂得资源的限制理论，也就是理层必须懂得资源的限制理论，也就是说可供各个项目的资源也是有限度的，说可供各个项目的资源也是有限度的，是相互制约的。在一个项目上使用资源，是相互制约的。在一个项目上使用资源，也就意味着在另一个项目中就失去使用也就意味着在另一个项目中就失去使用同样资源的机会。因此，必须考虑到资同样资源的机会。因此，必须考虑到资源使用的机会成本。源使用的机会成本。43（3 3） 系统

37、的优先化系统的优先化 项目经理在进行多项目管理时，应当更青项目经理在进行多项目管理时，应当更青睐那些有最高优先权的项目。优先等级的确定睐那些有最高优先权的项目。优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级。对于企业战的重要和紧急程度来安排优先级。对于企业战略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在略得以实施的最重要且最紧急的项目一般排在最高级，依次类推。在确定优先等级之后，再最高级，依次类推。在确定优先等级之后，再根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。根据排序来确定综合计划中资源的合理分配。优先化可能是一项费时的工作

38、，如果一个项目优先化可能是一项费时的工作，如果一个项目的优先化系统是有效的，那么必须正确执行。的优先化系统是有效的，那么必须正确执行。优先化系统还存在最后阶段的风险。同样，并优先化系统还存在最后阶段的风险。同样，并不是每一个项目都需要排出优先水平。不是每一个项目都需要排出优先水平。44（4 4）合理安排项目启动时间）合理安排项目启动时间 在可能的情况下，尽量使各项目处于在可能的情况下，尽量使各项目处于不同的生命期，也就是要安排好每个项不同的生命期，也就是要安排好每个项目的时间。如果各项目都处在不同的生目的时间。如果各项目都处在不同的生命期阶段，而生命期每一个不同的阶段命期阶段，而生命期每一个不

39、同的阶段对项目经理时间的要求都不一样，所以，对项目经理时间的要求都不一样，所以，项目经理如果想在多个项目中有效的平项目经理如果想在多个项目中有效的平衡分配时间，就要在项目启动时安排好衡分配时间，就要在项目启动时安排好时间，最好不要让这些项目在同一时间时间，最好不要让这些项目在同一时间开始。开始。45（5 5）组织结构的安排）组织结构的安排 对于一般的多项目管理，项目的高层对于一般的多项目管理，项目的高层管理者将会由企业的总裁或副总亲自担管理者将会由企业的总裁或副总亲自担任。企业会专门成立项目管理办公室。任。企业会专门成立项目管理办公室。办公室的主要责任是协调各项目之间的办公室的主要责任是协调各

40、项目之间的工作。而且，如果一个项目经理要进行工作。而且，如果一个项目经理要进行多项目管理，那么这个项目经理就不太多项目管理，那么这个项目经理就不太可能在各个项目领域都成为技术专家。可能在各个项目领域都成为技术专家。因此还应当安排负责技术的直线经理。因此还应当安排负责技术的直线经理。46（6 6）项目管理信息系统的建立）项目管理信息系统的建立 对于复杂的多项目而言，大量的信息对于复杂的多项目而言，大量的信息收集、整理和加工处理都需要有项目管收集、整理和加工处理都需要有项目管理信息系统的支持。基于计算机的各种理信息系统的支持。基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等也是多项目项目管理信息的输入输出

41、等也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段综合计划编制所依赖的主要工具和手段47（7 7）多项目综合计划的综合平衡）多项目综合计划的综合平衡 由于企业实物、人力以及资金等资源由于企业实物、人力以及资金等资源的有限性，项目的执行过程中必然出现的有限性，项目的执行过程中必然出现在多项目计划的综合平衡。因此，在处在多项目计划的综合平衡。因此，在处理项目时间、费用、质量等关键因素时理项目时间、费用、质量等关键因素时应从项目的战略目标着眼，以项目利益应从项目的战略目标着眼，以项目利益相关者的利益最大化为原则，综合平衡相关者的利益最大化为原则，综合平衡各关键因素之间的矛盾，使项目最终的各关键因素之间的

42、矛盾，使项目最终的计划达到最优。计划达到最优。4820.7.220.7.2项目计划执行的评估准则项目计划执行的评估准则 评估项目计划执行情况也应以综合计划为准评估项目计划执行情况也应以综合计划为准绳。在项目计划执行的评估中，也会以项目作绳。在项目计划执行的评估中，也会以项目作业计划和项目任务书为主要参考依据。项目作业计划和项目任务书为主要参考依据。项目作业计划和项目任务书是根据项目综合计划与项业计划和项目任务书是根据项目综合计划与项目专项计划和项目前期实际实施的情况等信息目专项计划和项目前期实际实施的情况等信息编制确定的具体工作指令性文件。项目作业计编制确定的具体工作指令性文件。项目作业计划是

43、把综合计划具体化的、切合实际的可操作划是把综合计划具体化的、切合实际的可操作的工作计划，项目任务书是将作业计划下达到的工作计划，项目任务书是将作业计划下达到项目团队下级组织的具体任务书，是将项目作项目团队下级组织的具体任务书，是将项目作业计划的执行，与项目的时间管理、质量管理、业计划的执行，与项目的时间管理、质量管理、费用管理等融为一体的项目作业的详细指导文费用管理等融为一体的项目作业的详细指导文件。件。49（1 1）进度计划的评估准则）进度计划的评估准则 1 1）根据总进度计划和阶段性进度计划，编制项）根据总进度计划和阶段性进度计划，编制项目进度管理计划；目进度管理计划；2 2）按计划期内的

44、时间分解进度目标，必要时按）按计划期内的时间分解进度目标，必要时按周或日细化目标；周或日细化目标；3 3）强化事前、事中和事后进度控制，拟订不同）强化事前、事中和事后进度控制，拟订不同的管理方案；的管理方案；4 4）标明每个计划期内应完成的工作量以及资源）标明每个计划期内应完成的工作量以及资源投入量；投入量；5 5）特殊情况下可缩短计划期，及时跟踪和反馈）特殊情况下可缩短计划期，及时跟踪和反馈项目进展情况，在发生进度偏差时及时采取措项目进展情况，在发生进度偏差时及时采取措施予以纠正；施予以纠正；6 6）在项目的关键时间点或重大里程碑报告项目）在项目的关键时间点或重大里程碑报告项目进度情况。进度

45、情况。50（2 2）质量计划的评估准则）质量计划的评估准则 1 1）质量管理的标准化和国际化，贯彻）质量管理的标准化和国际化，贯彻ISO9000ISO9000质量标准体系；质量标准体系；2）建立质量标准数据库存；）建立质量标准数据库存；3）坚持以预防为主的原则；）坚持以预防为主的原则；4）建立信息管理系统，及时收集实际数据和）建立信息管理系统，及时收集实际数据和资料；资料；5）利用数理统计等时时分析和整理数据，研）利用数理统计等时时分析和整理数据，研究质量波动情况；究质量波动情况；6）确定影响质量的主次原因，采取不同的应）确定影响质量的主次原因，采取不同的应对措施。对措施。51（3）费用计划的

46、评估准则）费用计划的评估准则 1）根据费用管理计划编制出阶段费用使）根据费用管理计划编制出阶段费用使用计划；用计划；2）跟踪项目费用使用情况，及时反馈数）跟踪项目费用使用情况，及时反馈数据资料；据资料；3）应用挣值分析等方法确定费用偏差是）应用挣值分析等方法确定费用偏差是否超出界限；否超出界限；4）应用价值工程的方法进行费用管理，）应用价值工程的方法进行费用管理，鼓励节约；鼓励节约；5）分析项目超支原因，根据情况及时修）分析项目超支原因，根据情况及时修订费用管理计划；订费用管理计划；52（4）项目计划执行的综合评估）项目计划执行的综合评估 . 1）根据项目内外部环境情况决定项目战略的实施，对于

47、特）根据项目内外部环境情况决定项目战略的实施，对于特殊的情况决定继续或中止项目；殊的情况决定继续或中止项目；2）监控和协调参与者，根据情况安排实施应对措施；）监控和协调参与者，根据情况安排实施应对措施；3）重视项目管理信息系统，促进各方的信息沟通与共享；）重视项目管理信息系统，促进各方的信息沟通与共享；4）根据情况及时修订计划，保证项目目标的实现；）根据情况及时修订计划，保证项目目标的实现；5）按计划做好项目实施记录与进展报告，跟踪项目执行；）按计划做好项目实施记录与进展报告，跟踪项目执行；6）协调各方工作，合理分配资源，做好控制和纠偏工作；）协调各方工作，合理分配资源，做好控制和纠偏工作；7

48、）按照计划变更控制程序及时、正确处理项目计划变更；）按照计划变更控制程序及时、正确处理项目计划变更；8）及时处理突发事件，根据项目风险计划实施应对策略；）及时处理突发事件，根据项目风险计划实施应对策略；9）定期组织项目执行人员会议，统一思想，掌握各方情况；）定期组织项目执行人员会议，统一思想，掌握各方情况；10）定期组织项目利益相关者会议，综合平衡各方意见）定期组织项目利益相关者会议，综合平衡各方意见5321.1.1 21.1.1 多项目计划的执行与监督多项目计划的执行与监督 多项目计划的执行是指管理和运行多项目环多项目计划的执行是指管理和运行多项目环境中境中 各项目计划所规定的工作。监督意味

49、着跟各项目计划所规定的工作。监督意味着跟踪和检查所有项目的活动，以保证获得有关项踪和检查所有项目的活动，以保证获得有关项目状况的充分的情报，为各级管理人员提供关目状况的充分的情报，为各级管理人员提供关于项目进展所需要的信息。项目管理人员要随于项目进展所需要的信息。项目管理人员要随时关注各项目过程，还要从总体上把握全部项时关注各项目过程，还要从总体上把握全部项目的执行情况，注意项目之间的协调与沟通。目的执行情况，注意项目之间的协调与沟通。多项目计划的执行与监督涉及到项目各方面的多项目计划的执行与监督涉及到项目各方面的管理，如范围管理、进度管理、费用管理等等，管理，如范围管理、进度管理、费用管理等

50、等，一般也适用单项目计划执行的有关方法（具体一般也适用单项目计划执行的有关方法（具体参见参见16.1.216.1.2一节），不过更复杂一些。一节），不过更复杂一些。54多项目计划执行与监督中的方法与工具：多项目计划执行与监督中的方法与工具： （1） 分析项目利益相关者分析项目利益相关者项目管理人员应该充分理解并满足项目利益相关项目管理人员应该充分理解并满足项目利益相关者的需要和期望，因为项目管理的最终目的是要者的需要和期望，因为项目管理的最终目的是要使项目满足或超过各项目利益相关者的需求和期使项目满足或超过各项目利益相关者的需求和期望。望。（2） 把握组织程序把握组织程序在多项目的复杂环境中，

51、组织程序可能有助于，在多项目的复杂环境中，组织程序可能有助于，也可能有碍于项目计划的执行。作为项目管理人也可能有碍于项目计划的执行。作为项目管理人员，为了有效地实施管理，一般需要遵循组织程员，为了有效地实施管理，一般需要遵循组织程序，但有时也有必要适时打破组织的条条框框以序，但有时也有必要适时打破组织的条条框框以实现项目成果。此时需要项目管理人员具备杰出实现项目成果。此时需要项目管理人员具备杰出的领导才能、沟通能力和政治技巧。的领导才能、沟通能力和政治技巧。55 （3） 工作授权体系工作授权体系工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保合格的人

52、员在正确的时间、以合适的顺用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作。工作授权体系通常是由组织机构书序进行工作。工作授权体系通常是由组织机构书面规定的过程，其中可能包括基于电子邮件或者面规定的过程，其中可能包括基于电子邮件或者基于书面的系统，甚至会有口头指示，这种口头基于书面的系统，甚至会有口头指示，这种口头指示在小型项目中可以发挥良好的作用。项目的指示在小型项目中可以发挥良好的作用。项目的全部工作不可能都由一个人去完成，因此工作授全部工作不可能都由一个人去完成，因此工作授权是必不可少的。项目经理要承担起全项目生命权是必不可少的。项目经理要承担起全项目生命期责任，就必须被授予充分和必

53、要的权限。同样，期责任，就必须被授予充分和必要的权限。同样，项目经理要顺利开展工作，也必须对项目团队成项目经理要顺利开展工作，也必须对项目团队成员进行一定程度的授权。员进行一定程度的授权。多项目计划执行与监督中的方法与工具：多项目计划执行与监督中的方法与工具：56最低最低授 权授 权度度团队成员调查问题，汇报情况，团队成员调查问题，汇报情况，由项目经理决定做什么，怎么做。由项目经理决定做什么，怎么做。一般一般授 权授 权度度团队成员调查问题，提出方案，团队成员调查问题，提出方案，最后由项目经理审批决定。最后由项目经理审批决定。最高最高授 权授 权度度团队成员调查问题，提出并执行方案，团队成员调

54、查问题，提出并执行方案，自主决定是否向经理汇报。自主决定是否向经理汇报。项目经理的授权程度项目经理的授权程度 57 （4）状态审查会议）状态审查会议 作为作为用来交流项目信息的定期会议，状态用来交流项目信息的定期会议，状态审查会议可定期或不定期召开。确定参加状态审查会议可定期或不定期召开。确定参加状态审查会议的人选很重要，审查的内容和程序应审查会议的人选很重要，审查的内容和程序应有助于项目计划的实施。有助于项目计划的实施。（5）项目管理软件）项目管理软件 复杂的多项目管理环境，离不开项目管理软复杂的多项目管理环境，离不开项目管理软件的支持。成熟的项目管理软件一般都提供了件的支持。成熟的项目管理

55、软件一般都提供了多项目管理功能，能用来有效处理各项目计划多项目管理功能，能用来有效处理各项目计划的执行情况及完成监督评估报告，是不可或缺的执行情况及完成监督评估报告，是不可或缺的基础工具。的基础工具。5821.1.2 21.1.2 项目之间的协调项目之间的协调 执行项目过程中，最困难的方面就是协调和整执行项目过程中，最困难的方面就是协调和整合各个不同的项目以实现它们在绩效、进度计划合各个不同的项目以实现它们在绩效、进度计划和预算各方面的目标。多个项目共同进行时，要和预算各方面的目标。多个项目共同进行时，要通过整体管理来在各项目之间进行协调。最常用通过整体管理来在各项目之间进行协调。最常用的方法是把几个项目当作一个大型