战略对企业发展地重要意义

1、WORD格式战略对企业开展的重要性战略的设计与选择是企业最重要的决策， 战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效 。在变化迅速的环境中， 企业应该采取主动积极的战略行动，在经营的每一阶段， 集中运用资源，来因应环境的变化 ，持续地培植未来所需要的竞争实力， 才能及时掌握时机， 在每一阶段都能有所发挥。竞争优势是战略上极为重要的一环， 而长期的竞争优势 通常又建立在组织所拥有的职能 上。因此在经营过程中， 企业应该设法从现在的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些新增的能力或条件为根底，去进展下一阶段的战略创新。而当企业面临营运问题时， 更要留意不能将解决方案局限在作业层面上，

2、以免陷入“头痛医头，脚痛医脚，以致旷日废时，依然于事无补。其实有些 作业层面的问题 ，必须从战略层面去思考 ，才能开掘问题的根源所在，也才能对症下药。一、战略重点随时代而调整宝来证券公司案例 1-1 在*是经营绩效极好的综合券商。宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就， 而是不断针对环境的变化与趋势，及时调整其经营战略的结果。自 1988 年成立以来，宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的变化而调整，其过程简述如下。 1990 年，宝来证券公司为了因应同业的剧烈竞争环境特性 ，增加了承销部与自营部，从经纪商扩专业资料整理WORD格式充为综合券商在总体战略上的多角化。1994 年起，由于感到必须

3、及早创造产品差异性，于是通过了自行研究，以及与学术界的合作，在*政策开发之前， 即左手设计开展各种新的金融商品 产品线广度的增加，因此在 1997 年*对金融商品开放以后，得以最快的速度推出各种权证竞争优势时机的掌握 。近年来，有因为因特网的快速开展及投资人消费行为的改变环境趋势，宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力协同的发挥，快速开展网络下单业务 借着价值单元的创造以调整渠道政策 ，使其网络下单业务在*业界名列前茅。 同时为了因应跨国同业的竞争，以及两岸市场的开展环境趋势 ，宝来证券又开场在大陆布局准备设点，并构建全球化的交易平台地里涵盖X围的扩X 。宝来证券公司的案例，说明了外界环境的

4、变化与冲击式持续不断产生的，而企业在战略层面 例如“多角化、“产品线广度的增加、“竞争优势 -时机的掌握、“协同的发挥、“地里涵盖X围的扩X等的种种因应措施，就是处理这些环境冲击的最重要手段。二、能力与战略相互为用中华汽车公司案例 2-1是*相当成功的一家汽车制造商，目前到大陆开展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大环境前提是中华汽车公司前往开展的原因之一， 然而，要成功的进入大陆市场，并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值，就必须拥有相当水准的技术能力。专业资料整理WORD格式中华汽车公司将经营X围专注于*时， 由于市场规模小， 许多研发工作其实并不值得由自己来执行战略要素 3-

5、4：垂直整合与规模经济，然而，因为经营者有战略企图心，加上当局产业政策的鼓励，于是持续投入研发，并积极向海外母厂争取技术转移，多年来逐渐开展出相当水准的技术能力。 而这些技术能力， 加上生产线的管理能力与管理效率，就成为中华汽车公司到大陆寻找新时机的根底。理想状态下，我们希望每一企业在每一开展阶段， 都应配合未来战略的需要，培植实力，利用现有战略布局，提升能力，再以这些能力为根底，开拓更广阔的战略空间， 这就是所谓能力与战略相互为用的意思。当然， 在个别的产业的不同阶段，终究应集中力量开展那些实力或能力，也是重要的战略选择。事实上，在*的汽车业中，可以很清楚的的看出， 由于规模缺乏， 使经营者

6、在技术方面不得不高度依赖海外母厂，此为一般通病，假设能及早在技术自主性上积极努力，未来可以开展的潜在时机也就愈多，战略的弹性也愈大。湾过去汽车制造商为数不少，大多数后来逐渐退出，原因固然很多，但未能在尚有利润的时期， 集中力量开展未来所需的各种技术与管理能力，应是这些汽车制造厂未能继续经营的主要原因之一。三、作业层面问题的根源 在战略许多作业层面或职能场面的管理问题，其实都源自战略层面。反过来说，战略层面的错误或矛盾， 必然会造成作业层面的问题与困难。“欣大计算机公司隐名，案例5-1 也有类似的经历。原本主要专业资料整理WORD格式是从事信息系统整合业务的欣大计算机公司，在为当局机构进展交通智

7、能卡工程时，初期认为“平安机制功能的研发应该自己来做，以增加自身的附加价值，并借以积累经历。但由于技术能力的限制，出现了技术上的瓶颈，因而严重延误了工程的进度，后来改变做法，将这局部的工作外包给外界有经历的经营者，才顺利抑制这个困难。 这也是对“条件前提的误判造成“垂直整合程度上的失策。换句话说，在整体价值链上，哪些工作应该自己做，哪些工作应该外包给别人，是重要的战略选择。 象欣大计算机公司的例子， 如果发现工程进度不如理想，而只希望在工程管理程序或研发人员的效率上着手改善是不够的，因为问题的关键是在战略层面的“自制外包决策，也就是所谓的得“垂直整合程度的问题。大家都知道组织应该追随战略，而许多组织层面上发生的问题， 其背后的原因是目前战略已经于过去不同或已逐渐调整， 是的原有的组织不再适用。 欣大计算机公司的工作计算机业务就是一例。 公司原来主要业务室系统整合， 为了掌握新兴时机，于是进入工业计算机产业初期规模尚小， 原有的职能式组织尚能应付新业务的需要，但后来由于业务扩大、订单量增加，使研发、生产、业务等单位之间的协调日益困难，甚至产生了