风险管理要点

1、风险管理要点一、填空知识要点按风险来源，分为自然风险和人为风险。按风险是否可管理来划分，风险可分为可管理风险和不可管理风险。按风险的可预测性分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。美国系统工程研究所（ SEI）把风险管理的过程主要分成若干个环节：风险识别（ Identify ）、风险分析（ Analyze ）、风险计划（ Plan）、风险跟踪（ Track）、风险控制（ Control ）和风险管理沟通（ Communicate）。风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、控制全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期目标，它是项目实施过程中的一项重要工作风险管理模板规定了风险管理的基

2、本程序、风险的量化目标、 风险告警级别、 风险的控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化。风险识别需要识别3 个相互关联的因素：风险来源，风险事件，奉献征兆。风险种类指那些可能性对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式，它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态和产生将排序和产生报告。风险种类指那些可能性对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有技术风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。风险的大小是由两个方面决定的，一

3、是风险发生的可能性，另一个是风险发生后对项目目标所造成的危害程度，对这两方面，可以作一些定性的描述，从而得到一个可能/危害等级矩阵。不确定型风险估计的基本原则：等概率准则乐观准则悲观准则折衷准则遗憾准则接受风险也是应对风险的策略之一，它是指有意识地选择承担风险后果。觉得自己可以承担损失时，就可用这种策略。规避风险， 可从改变风险后果的性质、 风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提出多种策略。二、基本定义风险包括了两方面的内涵： 一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否作出确定性判断。纯粹风

4、险： 不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。已知风险是在认真、 严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重， 项目管理中典型的已知风险有：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动等。可预测风险就是根据经验， 可以预见其发生， 但不

5、可预见其后果的风险，这类风险的后果有时可能相当严重。 项目管理中典型的可预测风险有：业主不能及时审查批准， 分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。不可预测风险就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、 以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果，例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。项目风险规划， 是在项目正式启动前或启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划和顶层设计的过程， 开展项目风险规划是进行项目风险管理的基本要求，也是进行项目风险管理的首要

6、职能。风险描述是用标准的表示法对风险进行简要说明，如项目风险来源、 项目风险征兆、 项目风险类 别，以及项目风险发生的可能性、将会产生的后果和影响等 。风险场景提供了于风险描述相关的间接信息，如事件、条件、约束、假定、环境、有影响的因 素和相关问题等。风险检查表 （Checklist ），是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对， 用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。预先分析法 (PHA ， Preliminary Hazard Analysis)，是指在每一项目活动(如设计、生产等 )开始以前，对型号项

7、目所在的风险因素类型、产生的条件、风险的后果预先作一概略分析。效用（ utility ）指人们对风险的满足或感受程度。人们对风险信念、风险后果也是随着风险后果的大小、环境的变化而有所变化，这种变化关系可用效用函数u（ x）来表示。风险敏感性分析是指通过分析、 预算项目的主要制约因素发生变化时引起项目评价指标变化的幅度， 以及各种因素变化对实现预期目标的影响程度，从而确认项目对各种风险的承受能力。风险评价是对项目风险进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程， 即项目风险评价， 通过系统分析和综合权衡项目风险的各种因素，综合评估项目风 险的整体水平。转移风险是将风险转

8、移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。减轻风险策略， 是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能或减缓风险带来的不利后果以达到风险减少的目的。减轻风险是存在风险优势时使用的一种风险决策，其有效性在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。技术风险管理就是：对项目全寿命过程中

9、由于技术上的不足或缺陷等原因，给项目所带来的危害或危险进行风险识别、量化和控制的过程进行系统管理。技术风险管理就是：对项目全寿命过程中由于技术上的不足或缺陷等原因，给项目所带来的危害或危险进行风险识别、量化和控制的过程进行系统管理。三、简答1对风险定义的认识1、风险是与人们的行为相联系的2、客观条件的变化是风险的重要成因3、风险是指可能的后果与目标发生的负偏离4、必须从后果的角度来系统认识风险5、尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离2风险的特征客观性：风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在，它是不以人们的主观意志为转移的。突发性：风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性： 风险的多变性

10、是指风险会受到各种因素的影响，动态变化的特征。相对性：风险的承受能力和风险水平都具有相对性。在风险性质、 破坏程度等方面呈现无形性：风险不像一般的物质实体，能够非常确切地描绘和刻画出来。3、项目风险管理的基本原则（ 1）经济性原则（ 2）“二战”原则（ 3）满意原则（ 4）社会性原则4、项目风险管理的的作用和意义（1）项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平（2）项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境;（3）项目风险管理能够保障项目组织经营目标的顺利实现;（4）项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。5、风险规划的目的：;1、尽可能消除风险；2、隔离风险并使之尽

11、量降低；3、制定若干备选行动方案；4、建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。6、项目风险规划过程的目的能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件；重用成功的风险应对策略；优化选择标准（如风险倍率或风险多样化）；理解为每一个严重的风险采取的下一步行动；建立自动触发机制。7、项目风险估计的主要内容：风险事件发生的能性大小；风险事件发生可能的结果范围和危害程度；风险事件发生预期发生的时间；风险事件的发生频率等。8、项目风险估计过程的目标：能用成本效益的方式估计项目中的各个风险；确定风险发生的可能性；确定风险影响；确定风险的优先排列排序。9、风险评价一般有四个目的1）对项目诸风险进行比较分析和综合评价

12、，确定它们的先后顺序；2）挖掘项目风险间的相互联系；3）综合考虑各种不同风险之间相互转化的条件，明确项目风险的客观基础；4）进行项目风险量化研究，为风险应对和监控提供依据和管理策略。10、风险评价的准则：1、风险回避准则2、风险权衡准则3、风险处理成本最小原则4、风险成本效益比准则5、社会费用最小准则11、项目风险评价常用的方法有主观评分法；决策树法（Decisiontree analysis）；风险图评价法；层次分析法（AHP ， theanalytical hierarchy process ）；模糊风险综合评价（ Fuzzy comprehensive evaluation ）；故障树分

13、析法（ FTA ， Fault tree analysis）；外推法（ Extrapolation ）；蒙托卡罗模拟法（ Monte Carlosimulation ）等。12、实行转移风险这种策略要遵循两个原则：第一，必须让承担风险者得到相应的报答；第二，对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。13、制定项目群风险规划需考虑的依据和因素：1、项目群风险管理所处的内外环境：如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等；2、项目管理组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践；3、承包方及业主对项目群中风险危害的敏感程度及可承受能力；4、可获取的项目风险管理数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的管理系统，将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定；5、项目群风险管理的历史实践及历史数据。14、项目群风险管理的适用对象（ 1）一个企业同时有若干个开发的项目，出于组织、费用和效率等的考虑，该企业为这些项目设立共同的风险管理组织，对各个项目的风险进行集中管理；（ 2）一些大型复杂项目，含有若干个相对独立的子项目，这些项目之间有着错综复杂的包括进度、