零售业发展需要特种兵店长

1、零售业发展需要特种兵店长一、零售业发展的三个阶段及其运行特征我国零售业自1978 年改革开放三十二年来，已经发生了翻天覆地的变化，从计划经济时代的僵化的体制到改革开放以来前 10 年的城市集贸市场、专业批发市场的兴起，再到 90 年代初以开架售货、自由选购、标准化连锁运营为代表的现代零售业的逐步引进与兴旺，再到 2005 年以来外资大卖场在各个大城市的分市场的市场份额的日趋提升，国内的现代零售业大致走了三个阶段：以强调标准化、规范化运营为主的初级阶段， 以强调流程高度可复制的规模化阶段即中级阶段，以强调精确化营销和精细化管理为特征的高级阶段。与现代零售业发展的三个阶段相匹配的店长的范式则为武林

2、高手范式、机器人范式、特种兵范式。在现代超市发展的初级阶段， 虽然这些现代零售企业都是强调统一管理的，包括企业 CI 标识、统一采购、统一配送、统一定价、统一财务、统一信息系统、统一总部管理等七统一，这七统一相对于此前的集贸市场的状态来已经不知要前进多少倍了， 不过虽然企业统一的地方很多，我们去看每家同一标识下的门店仍然可以发现百店百面，门店所统一的还只是一些表面的东西，门店的布局、商品陈列、商品的补货、促销、服务、卖场环境等一些更为内在的东西在同一个系统中仍然是差别巨大， 而这些东西对店长的素质依赖度极高，因此此阶段所体现的店长的范式主要为武林高手的范式，关起门来可以自成一体，但是一旦跨界则

3、立刻失效，变成了另一样东西了。这就像那些武林高手一样，是各自自成体系的。在企业发展速度不快的时候， 企业还是能够支撑这些武林高手们各行其招的，但是一旦发展速度加快， 门店千店千面的运营质量就显然难以体现公司整体的竞争力了， 完全依赖于店长的素质的高低就会极大地制约公司的扩张速度和扩张的品质， 以低品质去扩张必然是多一家新门店就多一个出血口， 象国内的很多地区性零售巨头最后由扩张而转为龟缩至原地区， 主要也是因为在这种转型方面的严重滞后所造成的。在零售企业的运营进入机器人范式以后，当市场竞争并不激烈，各业态之间、同一业态的各门店之间的商圈的重合度还不高的时候，这种范式是非常有竞争力的，但是一旦大

4、家都成为这种范式，而且商圈之间的重叠率已经高达300%以上时，此时一场新的运营范式的转型又开始了，这就是企业要由机器人范式转为特种兵范式了。现在的特种兵其实一个个都是武林高手， 至少是单打擒拿的功夫都不差，而且枪法都能够达到狙击手的水准， 但是他们与武林高手的区别在于，每一个特种兵的手上都有一个手持终端， 可以随时与上级联系，他也可以通过这个终端了解敌情的瞬间变化和战友的变化， 这样结合自己在现场所展现的武林高手的能耐， 他便能够迅速地对战场形势做出判断与反应， 他的每一次出击都是非常高效的， 往往一个特种兵的绩效就可以达到别人一个排甚至是一个连的绩效， 其实特种兵就是靠继承了武林高手与机器人

5、的强项， 并将这些优势予以有机组合而提升为更有战斗力的机体的。在零售行业的特种兵就是那些能够灵活运用现代化的管理手段和技术，具有高超的领导艺术，对业务又非常专业，非常善于创造性地执行上级指令的 “后李云龙式” 的高素质的店长队伍和总部部门经理。零售业在推进到精确化营销阶段以及精细化管理阶段以后， 就需要这样一支特种兵部队来执行其战斗指令，做到战无不胜攻无不克，同时面对对手进攻时又坚不可摧。二、目前零售业的发展态势1、大卖场将继续其强劲的发展态势目前在国内的各个业态中， 就快速消费品零售业态而言， 大卖场显然还是独占鳌头，大卖场以其体量大、单个作战能力强、对供应链的依赖度相对较小， 对企业的后续

6、持续投入要求不高、 单体的复制力强、便于管理、 单位销售额的成本相对较低等内在优势，在目前国内的消费水平下占据了独特的优势， 相对于标超、 便利店等对于配送中心以及营运的团队管理高度依赖的业态而言， 大卖场业态显然更有竞争优势。在国内的城市化处于 40%-70%的城市化率这样一个城市化高速发展的区间时，消费者对于基本层面的城市生活消费品是非常关注和渴望的，而手中不多的可支配货币迫使他们只能更多地选择那些价廉且物相对也美的商品， 而以商品齐全、 价格低廉为特色的大卖场自然就占据了先机了。大卖场业态在初期都是单店作战， 供应链和物流配送在其中所发挥的作用可能也不是很明显， 但是一旦发展到一定的规模

7、， 当那些全国性布局的大卖场公司连点成线、 连线成面的时候， 此时的供应链优势和物流配送的优势就会显现出来， 大卖场间的单兵前台作战的模式就会演变为前后台联合的集团式作战， 沃尔玛今后的强大的竞争力也正是体现在这一点上， 他们可以象一个围棋高手那样下棋局部的一城一池的得失我可以让与你、 但是全局的利益必须最后尽入我的囊中。可以预见，今后若干年，国内的区域型零售企业若不加紧赶超、加紧学习的话，会活得越来越艰难的。2、标超将通过生鲜转型和精细化重现生机在大卖场业态风靡全国的同时， 我们也看到标超业态在一些局部的发达市场正在重现生机， 个中的原因其实也与这些市场中的消费升级以及这些企业在标超业态的多

8、年沉淀下来的核心竞争力是相关的。这种趋势在上海零售市场是表现得最为明显的， 上海的联华和华联超市自 2005 年实现标超向生鲜型和社区型转型以来，凭借其原先所奠定的配送网络的优势和运营管理的团队规模优势， 由早期的节节败退、单店业绩在大卖场的紧逼下持续下滑， 现在已经能够转守为攻，实现单店业绩的逐年提升了。标超的这一变化同样也是适应消费者消费需求变化的结果，在人均 GDP达到 6000-7000 美元以后（上海 2004 年达到这一水准），消费者的消费将会升级，对于食品的安全、健康、新鲜、品质以及丰富度都会高度关注， 而休闲的时间价值又会渐渐升值， 于是大卖场成为一周去购物一次的场所， 而越来

9、越多的生鲜商品则由菜场和大卖场转向标准超市解决，而标准超市正是通过提供快捷省时的、安全的、品质好的、种类相对齐全的、 性价比高的生鲜食品解决方案重获消费者的货币投票，可以说，是生鲜让标超又重获了竞争优势，是生鲜经营让频临退市的标准超市又起死回生了，并且焕发了新的生机。不过，上海标超的转型起步较早， 但是其生鲜经营的水平相对于业内的最高水准永辉超市的经营水平来还是差距不小， 这是值得我们深思的。3、便利店将通过引领餐饮业革命而重生国内的便利店市场在 2005 年以前可以说是风光无限，许多大的零售企业都非常看好便利店的加盟发展优势和网络优势， 但是当他们把网点在两三年内迅速扩大到五六百家的规模时，

10、 突然发现规模不仅没有帮助他们实现盈利，反而拖累他们，致使他们失血过多而速死，曾经在上海市场风靡的 21 便利公司就是一个典型。当中国最大的几家便利公司如快客、好德、可的等在进入一两千家以上的规模时，由于网点的租金迅速上涨， 新开门店的培养期过长，而老门店的商品品项又与大卖场、 超市等业态高度雷同而竞争优势式微的时候，便利店于是成为大卖场、超市、便利店三大业态中经营扩张最为艰难的业态， 相对于大卖场的大把大把数钱的前景而言，各大便利公司目前的渴望只能是我还能够活多久？而 7-11 等全球性的跨国公司却在中国悄悄地扩张，目前除了广东、北京、上海等市场外，他们已经将触角伸到了天津、成都等地，而 7

11、-11 的强大之处在于找到了便利店存在的核心理由提供早中晚餐的解决方案， 仅仅靠成为大卖场和标超的拾遗补缺者， 当商圈重合度在 300%以上时，这种拾遗补缺的空间已经几乎是不存在了，而只有找到了便利店具备，而其他两位大哥哥业态所不具备的优势时，便利店才可能真正生存下去，由于国内电信、银行、水电煤等公用事业的高度垄断，便利店要想从公用事业的收费代缴提成中分一杯羹几乎不可能，而象快递、服务性行业等由于国内的劳动力太便宜，似乎也很难找到一个盈利支撑点， 唯一的只有早中晚餐便利店是可以大有作为的，特别是当 7-11 在北京市场上被逼推出店中小厨房以后，一下子使人们对于便利店的餐饮革命有了新的期待， 便

12、利店的中国式解决方案总算是落地生根了。4、电子商务将风靡天下据说国内最大的专业化电子商务企业京东已经达到 1 天 1 亿的销售额了，我现在买的家电和办公用品基本是在京东和当当网这两家网店解决的。这次世博会我特地去中国电信馆参观了一下，其展示的4G的应用也令我这个为中国移动做了三年半咨询的准业内人士大开眼界，据说，中国移动准备率先在全球启动4G网络的商务应用，力求走在全球电信技术之前，以扭转目前在 3G时代落后于 WCDMA和 CDMA2000的窘境，而在全球的电信技术版图中，3G时代已经是日本和韩国处于世界的领先水平，尽管在2G时代是欧美领先，所以我非常相信在4G时代，中国是完全有可能、 也是

13、有实力处于世界的领先水平的，就像现在我们见到的高铁技术一样， 全世界最先进的高铁已经在中国落地了。中国目前已经有 3 亿多手机互联网用户了， 这个规模已经超过美国的人口总数了， 电子商务能够极大地提高消费者的货币价值， 能够大大地方便消费者购物，节省消费者最宝贵的时间，凭着这几点，它就有那些实体业态所无法比拟的优势，加之中国的人口居住密度高、劳动力成本低廉且处于底层的劳动力非常充裕， 这些都为中国发展电子商务奠定了其它国家所不具备的条件， 伴随着网络的普及率越来越高，对于网络购物全过程的监控越来越严密， 网络购物的安全性越来越高，网购的性价比会越发具有竞争优势， 这一竞争优势将推动电子商务在未

14、来的一二十年间飞快地发展， 也许再过三五年， 当京东一天的销售就能够达到 10 亿元的时候，我们也许会惊呼，电子商务的力量真是太强大了！5、购物中心或商业中心的聚客能力会越来越强记得去年 11 月中国连锁经营协会南京年度会议上，步步高的王填董事长曾经预测未来的消费趋势， 其中快生活与慢生活并存的这一论断令我印象深刻，作为都市化生活中慢生活的载体， 一是旅游度假，二则是集购物、休闲娱乐、亲友聚会于一体的购物中心或商业中心了，其中那些交通方便的社区型购物中心或商业中心将会备受青睐。在上海，大大小小的社区型购物中心的兴起， 以及里面的人气的持续升温，也在验证着购物中心在周末时光的强大的吸客能力， 当

15、互联网发达了以后， 两极化的趋势会越来越明显， 当越来越不需要见面的时候，见面也就成为越来越宝贵的东西， 当家庭成员时时都可以联系的时候，我们反而觉得经常在一起聚聚交流交流会非常必要。人有时真是一个怪物！怪得连我们自己都看不懂！三、如何实施低成本竞争战略1、低成本经营的误区：为何追求低成本运营却变成了地地道道的高成本运营？几乎我碰到从事零售业的每一个人， 都会告诉我， 他们是在低成本运作本企业， 只是当我们就近去观察这些企业时， 我还是会发现一个很有趣的现象： 在大多的外资企业中， 他们所宣称的低成本似乎并不存在，比如他们的人工成本、 门店的设备成本和装修成本都要比内资企业高，不过若是从一个经

16、营周期（比如 5 年或者 10 年）来看的话，我们又发现这些企业的成本似乎并不高， 单位销售额的人工成本、租金成本、设备成本似乎都比别人的低， 比如大润发就是其中的典型。而在很多内资企业，无论你去问起人工工资、商场的租金、设备的价格似乎都是成本很低的，在市场上已经很难找到再便宜的了，但是这些企业的门店若是从5 年或 10 年的经营周期的比较中，由于门店的开关现象非常普遍，单位销售额的人工成本、设备成本、租金成本常常是比较高， 单位空间所创造的利润常常并不理想、单位人工创造的利润也在业内居于较低的水平，实际上，这些企业就真正地变成了高成本运作的企业了。为什么明明是追求低成本运作的， 最后却演变成

17、了高成本运作的企业呢？关键是这些企业的眼中只有有形成本，没有无形成本， 也就是我们在管理学、经济学中常常分析到的机会成本；这些企业常常只关注眼前的成本，对于全过程的成本却忽略了，比如只看到眼前的员工工资，却忽略了要达到一定绩效所付出的培训的代价和低素质员工的低效率所造成的损失的代价， 只看到眼下的租金便宜， 却忽视了以后为了提升人流量在营销方面的巨额投入，只看到眼下设备便宜， 却忽略了这些设备可能达不到应有的效果，而为了达到必须的效果所增加的维修费、改造费、 或是其他方面需要弥补的费用则是非常的高，凡此种种，就推高了运营总费用，最后导致实际上的高成本运作。在我小的时候，也就是七八十年代，那时候

18、农村还时兴养大肥猪，我们家每年总能宰杀一头约 300 斤左右的大肥猪，而邻居家大约都只有 200 多斤，父母养猪的成本并不见得比邻居高多少， 但是在买猪仔、成长期、育肥期等几个关键阶段舍得投入， 才使得我们家能够比别人以更低的相对成本获得更大的收获。 这是我最早期接受的低成本经营的教育。2、低成本运作的三种范式绝对低成本+ 低效益 = 相对高成本绝对高成本+ 高效益 = 相对中成本绝对中成本+ 高效益 = 相对低成本根据我们在日常生活中所见到的诸多投入产出曲线， 我们大约都可以看到一个呈半钟形的投入产出曲线， 投入产出效率最高的区间既不是在前期的低投入阶段， 也不是在后期的高投入阶段， 中间的

19、阶段才是企业的投入产出最高的区间。我们去想想， 我们的人生其实走的也就是这种类型的曲线， 如果我们站在一个使用自身人力资源的高度来分析自己的话， 我们将会发现前期也就是青年时期， 尽管我支付给他的工资不高， 属于绝对低成本了，但是他的产出水平也低，相对成本可能挺高的，中期即壮年和中年时期， 尽管我支付的工资已经比较高了， 但是由于产出高，所以单位成本还是最低的，而到了人生的后期中老年时期，虽然支付的是高工资， 但是产出水平并没有高工资那么显著和相互匹配，此时的相对成本或单位产出成本可能居于平均中等的水平。3、实现低成本运作的基本思路要实现真正的低成本运作， 实际上就是寻求相对成本偏低的作业区间

20、，按照我们上述的分析，就是那些能够取得高效率，但是其绝对成本却处于中等状态的区间， 这样计算起它的单位销售额的平均成本或者单位利润的平均成本来， 仍然只是处于较低或是最低的相对成本区间。低成本作业区间不是一成不变的， 因为影响事物发展的各种因素随时随地都在发生变化， 比如我们就来看单位租金销售额或是单位租金客流量这个指标，租金是在不断地变化的， 商圈周围居住的人口数、到达本店的交通设施等便利性等都是随时随地都在变化的， 因此我们追求相对成本的最低区间应该是一个持续优化、永久地逼近的过程。4、以精确营销和精细化管理来确保低成本运作如何实现相对成本较低的低成本运作呢？我们的结论是以精确营销和精细化

21、管理来确保低成本运作。精确营销是相对于目前的大众化营销和粗放式营销而言的， 就如同人类的战争在走过冷兵器作战走向热兵器作战时代， 在热兵器的时代先是追求炮弹的威力越来越大， 然后演进到对目标的精确打击的精确制导时代，精确营销就相当于在商战中进化到了“精确制导的时代”。所谓精确营销就是以数据挖掘和数据库的深度应用为基础的，通过客户深度细分、 精确定位客户的需求、 并予以快速及时响应的一种针对性强的高效营销方式。客户导向的精确营销体系能够帮助企业实现如下转型： 从主要关注规模转向关注效益； 由销售至上、 销售带来效益转向顾客至上、 有价值客户带来效益 ；由供应商主导、零供合作、供应链驱动转向零售商

22、主导、零供合作、顾客需求驱动。由于现代商战竞争越来越激烈，而商战的主要目的在于争取顾客，争取市场占有率，随着顾客消费的升级，顾客消费的个性化和分散化的特征也越来越明显， 此时再延续那些集中的、 高密度炮火的营销方式显然已经难以有较好的营销效果，并取得较佳的营销效益了，此时若是能够实现分散化的集中，实现小区域的“定点清除”，达到营销资源的最优化配置，无疑能够取得非常好的营销效果和经济效益。在管理方面， 与精确营销相协同的是精细化管理， 精细化管理同样也是相对于粗放式管理而言的， 精细化管理是全过程的管理， 是系统化的管理，也是流程持续优化、效果不断逼近最优的一种管理方式。一直以来，国内零售企业对

23、于精细化的理解都仅仅是把细节做得更深入一点，以为只要凡事做得细，那就是精细化管理，这其实是对精细化管理的误解， 虽然把事情做得细一点是可以体现质量的，但是任何细节都是存在机会成本的，一个企业只有选择有效的细节，将其充分做到位，这才是合适的精细化管理。目前在国内市场的内外资零售企业中， 精细化管理做得最到位的就数日式 GMS 的华堂和 JUSCO、还有大卖场中的大润发了， 特别是大润发的精细化管理颇有点传奇色彩， 一批对零售业不熟悉的门外汉高管，凭借其好学的精神， 以及善于把工业企业的精细化管理的思维模式嫁接到零售企业的创造性思维，硬是在短短的 12 年时间内，超越了所有的内外资大卖场公司，成为

24、大卖场中精细化管理的典范。在工业化思维中， 管理是非常严谨的， 比如汽车上的螺丝差一丝一毫都不行，这与零售业的一贯做法“差不多” “还可以”可以说是对比非常明显的。 以前我们在学习全面质量管理技术时， 就对工业企业中的精细化管理印象非常深刻。 工业思维中的最突出的特点就是强调源头，强调一开始就做对的事情和把事情做到位， 强调系统性、整体性，强调可量化的细节， 这些都是可以在现代商业企业管理中得以很好地借鉴应用的。零售业精细化管理中， 最关键的有三个方面： 网点选择与门店布局的精细化、 商品管理的精细化、 人力资源管理的精细化等，因为零售业可以用一句最本质的话来概括： 员工在店内（或网店上）将商

25、品卖给消费者。 只有对这三个方面予以最深入的关注， 才有可能将零售业的精细化管理推进到一个比较高的水准。就网点的选择与门店布局的精细化而言， 网点的评估和调研就非常重要，网点的商圈覆盖、消费者的状况、交通状况、周边商业业态的配套情况、直接和间接竞争对手的状况、 公共设施的状况等都必须做出评估，包括目前的现状以及按照规划和目前建设速度所进行的推测，很多零售企业在扩张时交了很高的学费， 其最关键的因素就是在网点调查和评估方面太马虎，完全是长官意志，领导简单地拍脑袋，然后由于门店一出生就成为“重病儿”或是“残疾儿”，于是公司在开业后的后续阶段投入大量的人力物力来抢救， 还是始终无法扭转因巨亏而关店的

26、命运， 这正是网点选择不够精细所致。 至于门店的布局研究，也是非常讲究的，能否吸引顾客绕卖场一周，如何消除门店中的死角，如何在布局中很好地体现关联效应，这些都是非常重要的。就商品管理的精细化而言，很多零售企业也是做得非常欠缺的，商品引进前没有商品定位以及品类发展规划， 导致不大的门店中商品品项臃肿与大量品项遗漏并存， 严重浪费了门店宝贵的货架资源， 采购人员仅仅凭借供应商是否愿意出通道费来确定是否引进， 商品引进入场以后也很少有针对性的跟踪与评估， 商品陈列设计也很少， 商品促销方案的设计以及促销效果的评估都极为毛糙， 滞销品的淘汰也非常迟缓，导致门店的“利润杀手”滞销品遍地都是，如此等等，都

27、是商品管理方面的精细化所需要解决的关键问题。就人力资源管理的精细化而言， 人力资源管理中， 一味地招聘低素质的员工（原因是他们索求的工资待遇低），但是花费在这些低素质员工身上的培训费用和机会成本却高得惊人， “优秀的员工都是免费的，而平庸的员工都是代价昂贵的”，这是在人力资源管理中的一个很重要的理念，因为如果一个优秀的店长一年可以给一家门店带来100 万的利润的话，同样的门店换做一个平庸的店长有可能一年只是盈利 20 万元，这 80 万元的利润差额， 减去优秀店长与平庸店长之间的薪酬差异（可能只是 10 万元不到的差异），那么剩下的 70 多万元其实就是我们付给平庸店长的“隐形薪水”也就是机会

28、成本，这种代价是非常昂贵的，同样的情形也可能发生在店助、处长、课长们的身上，所以， 企业如何去招聘挑选优秀的员工，付给他们在市场中有竞争力的薪水， 然后通过有效的培训缩短他们的成长期， 使其迅速成为成熟的高产型的经营管理人才， 这是人力资源管理中非常重要的理念。四、 对店长的素质要求在本文的开篇， 我就已经提出零售业发展的三个阶段的理念， 而与之对应的店长的三种范式就是武林高手范式、 机器人范式、特种兵范式。武林高手无疑是让人羡慕的， 但是能够成为武林高手也是非常困难的，在企业单体经营或者规模很小时， 或许不得不依赖店长自身的自有素质，公司对其影响甚小，但是伴随着公司规模的扩大，在店长队伍中，

29、能够达到武林高手级别的则是越来越少， 这也就意味着企业的平均单店经营能力（受店长素质制约的部分）是呈现下降状态的，如何来解决这一问题？很显然机器人范式是一个很好的解决方案， 这就像在傻瓜相机出现以前，使用相机的人是很少的， 而能够将相机用到一定境界的人就更少了，但是当傻瓜相机把操作程序简单化， 把操作指标标准化了以后，人们操作起傻瓜相机来就简单了许多， 虽然还是很难保证每张照片都达到理想的状态，但是曝光不足、曝光过度、调焦不准等所引起的明显降低拍照质量的问题就基本得以解决了， 此时通过傻瓜相机至少能够保证照片达到七八十分的水平， 这相对于以前经常会出现五六十分的相片的状态，显然是一个很大的进步

30、了。但是，当所有的人都使用傻瓜相机的时候， 要想拍出更高水准的照片， 还得回复到人工与自动复合作业的更高水准才行，这也就相当于进入单反机的境界了。对店长的培养其实也是同样的道理， 当大家都按照一个简单或复杂的规范去单纯复制时， 如果谁能够率先往前走一步的话， 谁就将获得进一步的竞争优势，此时特种兵范式的店长也就应运而生了。特种兵店长与机器人店长的最大的区别在于，前者强调有效执行，而后者则强调听命。从领导力层面而言，听命与有效执行是完全不同的两种境界， 杜拉拉升职记中的杜拉拉也许并不是一个很好的听命者， 但是她却凭着其对企业的高度忠诚和责任感、凭借其良好的职业素养与判断力，成为了一个出色的执行者

31、；而亮剑中的李云龙也同样不是一个合格的听命者，在其上司的眼里他常常是一位自作主张者，但是从执行力完成任务的能力而言，他却是一位非常出色的执行者，只听话却完不成任务、算不得执行，虽然不是句句都听上面的指令，但是能够创造性地理解上级的指令，能够圆满地完成上级布置的任务，这才是一位真正的有效执行者。也许有人会天真地认为： 做个杜拉拉、李云龙式的执行者还不简单，把脖子一竖、 任刀任剐随你便，然后按照自己的意志去行事就可以了。若真的如此的话，不仅不可能象杜拉拉、李云龙那样存活下来，恐怕第一个被淘汰者就会落到你的头上了。有效执行绝对不等于不听命，若是凡事不听命，那还要上级领导做啥？而领导者之所以为领导，一

32、定是在绝大多数的情况下，他都比下属要高明，所以，作为那些有效的执行者最关键的就是分辨出领导那极少数的不够高明的地方，自己能够酌情作出最恰当的判断与决策，并保证最终的效果最佳化， 同时还得承当因判断失误而造成的一切后果的责任。大家也许已经明白， 要成为有效执行者其实要比听命者难得多得多，也许正因为如此，有效执行者带给企业的价值才非常宝贵，常胜将军李云龙、快速在世界 500 强升职的杜拉拉就是最鲜明的例子，当企业在一个又一个正确决策的引领下，取得了一个又一个不俗的业绩，这样的企业的竞争力是不言而喻的， 这要比那些纯粹由听命者组成的团队，其竞争力一定要强很多。作为有效执行者的先决条件就是要有良好的心

33、理素质， 要有良好的判断力和良好的沟通表达能力， 换句话说，就是领导管理能力和业务素质要双优才行。 那么，作为一名优秀的店长必须具备怎样的领导管理素质和业务素质呢？店长的心理素质和领导管理能力一是店长要有良好的心态“心态决定命运” ，这已经是被无数的成功故事和失败者的痛苦和遗憾所证实了， “得道者多助、失道者寡助”，一个人的心态在自己命运中的影响大约也与此相当， 当我们拥有良好的心态时， 我们也就拥有了被绝大多数人所接受的所认可的价值观， 从长久而言，必能得到来自社会的、环绕我们周围的每个人我们行为态度的消费者的认可和尊重，这样他们就会用关心、支持鼓励、金钱回报、赐予机会等给予我们持久的支持。

34、我所理解的好的心态就是正直、成熟、富足。正直是树根、成熟是树干、富足是树的枝叶，当一个人拥有了正直的心态以后，就相当于大树将其树根牢牢地扎根于大地深处， 根愈深愈广，其所汲取的大地的养分越多， 其抗击各种灾害的能力也愈强， 一个内心正直的人是不容易被各种挫折所摧垮的。 成熟则是我们对世界的看法， 我们是站在客观的角度来理性地看待问题，还是固执地坚守自己的偏见、或是轻易地被其他角度的观点所击倒所取代， 当我们能够以成熟的眼光看待世界、看待人生时， 我们自然就不会轻易改变我们的观点，如此方有执著地追求的可能，而人生只有执著地追求方有成功的可能。而富足则是我们如何来看待我们的得失， 正确看待自己在与

35、别人的有意无意的比较中的内心波动并获得平衡的法宝， 人生不比较是不现实的，比较的本身就是我们前进的动力，但是如何去比较、如何去看待自己所拥有的， 如何看待自己所欠缺的， 确实是自己能否始终保持一个平和的心态、 正确地对待各种挫折与打击、 对待各种陷阱与诱惑的一个分水岭，拥有一个富足的心态将可以让我们对此迎刃而解。 电视剧老大的幸福 中的范老大就是一个拥有富足的心态的人，因而即便与各种厄运挫折交汇，仍然能够活出自己的风采来。二是店长要有优秀的职业习惯作为一名优秀的店长， 一定要有良好的职业习惯， 而我们所说的习惯是远远超出注意卫生、 待人有礼貌、作息有规律这些小习惯的范畴的，我们这里所说的是大习

36、惯，也就是当我拥有这些习惯之后，我就具备了成为一名卓越店长的基本素养了。斯蒂芬·柯维的高效能人士的七个习惯风靡全世界，给了数以千万计的读者以很大的启迪， 结合中国文化的背景特征， 根据本人对于无数中国成功者的经验的思考与总结， 我得出中国版的 卓越店长的八个职业习惯，已经在我的博客中陆续发表了，而且也已经在联商网店长杂志连载，这八个职业习惯是： 自我驱动、长远眼光、把握关键、律己成全、感同身受、整合效应、总结提升、理想牵引。前面三个习惯是自我修炼， 相当于中国儒家成功学中 “诚心正己修身”之道，属于“内圣”的范畴，而“律己成全、感同身受、整合效应”三个习惯则是寻求与人合作之道，属于“

37、外王”的范畴。三是店长要会当领导一个卓越的店长自然也就是一名优秀的领导者。 所谓领导，就是领而导之，要想领别人，自然自己先得往前走，否则也就无法领了，而要想导引别人有方， 其实就是要善于成全别人， 让别人有发自内心的感觉跟着领导干就是最大限度地为自己干， 当做领导的达到这一境界，他就有了“诛心”的资本了，他就一定会是下属心目中的好领导了。当然，要成为一名好领导， 还得有许多具体的领导艺术和方法加以修炼才行。四是店长要有良好的激励与沟通技巧有少数门店店长号令不动下属、 整个门店一盘散沙、 内部矛盾积怨很深，原因其实就在于作为一名店长， 他缺少良好的激励与沟通的技巧，作为店长， 若不会激励下属，不

38、会懂得用各种有形无形的激励手段去激励下属， 并给予下属无穷的动力， 那么下属的状态必然是慵懒的、懈怠的。作为店长，若不善于沟通，就必然会小矛盾变成中矛盾、中矛盾变成大矛盾，善于沟通者， 如同在齿轮箱中加入了合适的润滑剂，发动机会持久地正常运转， 而不善于沟通者， 则如同在齿轮箱中加了有杂质的润滑剂，就会造成内部磕磕碰碰不断，用不了多久，就会将一台很好的发动机报废了。所以，店长一定要修炼良好的激励与沟通技巧， 才能有希望与别人很好地沟通与协作。五是店长要能够建设一支优秀的团队任何一个群体，要取得骄人的业绩， 一定都是靠团队取胜的， 团队中的内在凝聚力如何， 也就是团队中的内在摩擦力如何， 决定了

39、团队的集合能量的大小； 而团队中的每个人的积极性与创造性是否被激发出来，即团队中的个体的平均能量如何则决定团队的能级水平， 只有当团队的能级水平又高， 团队的集合力又强的时候， 此时团队的战斗力才会足够强，这就好比 NBA 的老板组合球队时一样，下面的队员普遍素质都很牛，竞技状态又很好，而且团队成员之间又很团结，相互配合非常默契，那么这支球队一定是非常有战斗力的。作为门店的店长，当然不具有 NBA 球队老板的职权，充其量只是承当教练的角色罢了，即便如此，同样的球队，在一个好的教练的手中也许是内部亲如兄弟、生龙活虎、斗志昂扬的，而在一个差的教练手里又有可能是内部矛盾重重、队伍弱不禁风、如丧家之犬

40、般的。六是店长要有优秀的时间管理的技巧在我给浙江沃尔玛、百联集团华联超市、农工商集团、 徽商集团红府超市、中商平价连锁等客户的店长及门店管理层进行培训时， 在前期的交流访谈中我常常发现学员们普遍对于时间的有效利用均存在一定的问题。突出的表现是，每天似乎都做着计划，但是一个月、一个季度、半年、一年回顾一下，发现还是有很多重要的事情没有做，而在每天的忙忙碌碌中又有将近一半的工作是既不紧急、也不重要的。店长及管理层都普遍习惯于每天忙于救火，就是把大量的精力都投入在既紧急又重要的工作上，特别是内资企业，这一点格外明显，每天领导的电话及各种指令、 供应商的电话及拜访、下属的救急电话、街道居委会工商局等政

41、府部门的打扰常常使得那些时间管理无章法的店长们要好半天才回过神来去忙于那些重要而不紧急的事情， 很多时候他们会发现自己已经根本没有多少剩余时间去关注那些虽然重要但并不火烧眉毛的事情了， 这样久而久之， 一批总是风风火火的店长们最终总是在焦头烂额时交出一份业绩稍稍过得去的答卷， 这实在是一件令人遗憾的事情。其实他们原本可以做得比上述的状态好得多得多的， 是因为对时间这一最宝贵的资源的驾驭能力不够才导致这一结果的。一是门店的商品结构调整优化我在培训中经常问我的店长学员们，作为店长，其首当其冲的、也是最重要的工作是什么？有人说是门店选址， 因为零售业第一位的是位置、第二位的还是位置，第三位的仍然是位

42、置，卖场位置选得不好，其他一切都是白搭，只是选址工作是在店长进店前就已经完成，所以这尽管很重要， 但算不得店长头等重要的事情； 有人说是招聘培训员工，这应该也算一项重要的工作， 但考虑到人员招聘和培训很大程度上是由公司人力资源部来承担的， 作为店长在其中只是起到辅助的作用；还有人说是商品结构的定位及调整， 因为门店就是卖商品的，那么选对商品自然就是第一位的了。我是赞成第三种观点的。 我们看问题可以小中见大、 也可以由大及小，就像以前练百步穿杨的射箭高手那样，把一个很大的靶子看成一个点，同时又把很远的一片树叶看成一个很大的靶子，在这个浓缩与放大的过程中，我们也就把握住了事物的中心点即本质。同样地

43、，对于一家拥有 100 家连锁店的超市来说， 我们可以把它看做是一家大店，这每一家超市就相当于这家大店中的一个独立的门面或是一个局部，此时作为超市的总经理其实也就相当于这家大店的店长，而当我们把一家超市卖场看做是一个大公司时，其店内各个部类品类的处长、课长等就相当于公司采购部的部长了， 既然我们的店长可以被看做总经理，那么站在总经理的角度来看店长的职责的话，很显然，选择对的商品、合适的商品永远是第一位的。那么，作为门店而言， 如何判断商品的选择是否合理呢？自然是看顾客的货币投票的落点了， 作为门店商品结构优化的最高境界就是顾客在门店的每一个商品上的货币投票都比较均衡， 此时就达到了门店商品结构

44、帕累托曲线的最优状态了。 门店归根结底就是卖货架、 卖空间的，只有当门店的每一寸货架、 每一平米空间的销售额或毛利贡献最大化的时候，我们的商品结构才算是达到了最优化的状态。二是门店如何提升销售在我给店长学员培训时， 问及如何提升销售， 大家想到最多的就是降价促销，恨不得整个卖场的商品都做促销， 把价格降到市场的最低、甚至是负毛利，比所有的竞争对手的价格都低，这样销售就肯定上去了，但是当我问起他们： 你们这样做能够保证门店存活下去吗？门店有足够的毛利空间来供自己支付租金、 员工成本以及其他一切运营费用吗？门店还有可能再获得足够的利润吗？很多店长一听我这样一问，就一脸茫然了。低价是最容易操作的事情

45、， 但是低价不是法宝， 同时我们每一个店长都应该明白， 低价是一把双刃剑， 当不是通过降低成本而是简单降低售价时，我们所让出的每一分钱都是我们应得的利润，所以，只有当我们想方设法去降低运营成本以后，我们再走低价路线才有意义。还有，低价应该是价格策略的一部分，也就是说不是所有的商品都是最低价，而是有所低有所不低才行， 让对价格敏感的顾客有所得，同时也让对价格不敏感，但是对服务和品质很敏感的顾客也有所得。除了价格因素以外，服务、购物环境、商品的品质、多样化的营销手段等都是提升销售的很好的方面， 而且在这些方面来提升顾客的粘性要比起单纯的价格战来良性得多， 门店只有设法使自己的销售进入良性循环了，才

46、有可能实现销售与盈利双增长，否则，纯粹依靠价格战，最终的结局只能是赔钱赚吆喝，到头来赔了夫人又折兵。不战而屈人之兵才是上策啊， 这一点在门店提升销售方面也是一样的。三是店长如何巡店和巡视市场关于如何巡店，几乎我遇到的每个店长学员中资历稍高的都称自己已经很有经验了，他们每天只要在店里，最重要的事情就是巡店，如果是大卖场的话， 楼上楼下一圈转下来， 少则半天，多则接近一天，这既让我们感觉店长巡店的重要性， 同时也让我意识到，同样是巡店，会巡的与不会巡的、巡得好的与巡得差的将是有非常大的差别的。很多店长都把巡店当做一种享受，确实，站在自己的店里，面对至少几十名、甚至数百名员工，看着大家毕恭毕敬的模样

47、，感觉自己才真正像一名将军， 才像一个主人， 抱有这种心态的人大多是巡店时呼来唤去：“这个地方不行要给我整改” “这个地方我都讲了几遍了，怎么还是这样？”后面的处长、课长们跟着一个个点头哈腰： “是是是，马上改、马上改” ，于是这些个处长、课长们一扭头： “某某某，跟你讲了多少遍了，要你要那样，你偏偏这样，你是不是不想干了，快给我动手改过来”。凡是处于这种领导情境中的店长们， 工作干得都很累， 因为每一件事都要自己亲自去推动才推得动，离了他这个店简直就是不转了，这些店长在累的同时似乎也挺享受这种幻觉好像这家店离开了他就真的转不动似的， 其实地球离了谁照样转， 而且是十之八九会转得更好！如果这家

48、店目前离开了这位店长转不动的话， 那是因为他还是店长，他在这个位上，别人怎好发号司令，无人发号发号施令怎么会转得起来，但是你真的离开了，换个人马上比你更会发号施令，所以想以此来证明自己对于这家店很有价值很有地位的人， 其实想法是很幼稚的、愚蠢的。店长的巡店的重点其实不应该在现场解决问题上， 因为那应该是早已解决的，否则还要那些处长课长们干什么？店长应该把眼光放在例外上，应该放在明天和后天的事情上， 店长只有把空间留给下面的人，下面的人才会有积极性，而留给下面的人一定是规范内的事情，这样就可控了。此外，在店长巡店中， 对顾客的关注和对竞争对手的关注应该占据店长巡店工作分量的一半以上， 因为这些工

49、作大多是例外的， 而且需要一个人的综合判断能力才可以得出清晰准确的结论， 但是非常遗憾的是，有不少内资门店的店长， 这两块在其整个巡店中所占的分量连 5%都不到，他们整个就是围着磨打转的一头毛驴，从来就很少抬头看看外面的世界，这实在是令人遗憾。四是门店如何做好生鲜经营生鲜现在已经成为大卖场和超市的最重要的经营品类了， 作为大卖场而言，如果生鲜做不好的话，人气就吸引不来，整体的生意就做不上去；而作为标准超市， 离开了生鲜，就只有被大卖场取代的份了，所以生鲜又是标超的生命线。生鲜经营重在一个鲜字， 门店的水果和蔬菜只有在鲜度上可以跟菜市场、水果摊相媲美了， 甚至在鲜度上还可以超越水果摊和菜市场了，那么，再凭借超市的水果、 蔬菜的食品卫生安全大家都比较相信，凭此与水果摊、菜市场展开拉锯战，也就有了几分取胜的把握了。生鲜经营的第二个关键点在于成本控制，而成本控制的关键又在于损耗控制，永辉超市凭借其源头采购、精细化管理，将生鲜的毛利率由一般超市的5-10%提升到 16%，损耗由一般超市的5-20%降低到2-3%，从而使得生鲜由一般卖场超市的鸡肋变成了永辉超市的香饽饽利润的主要来源。损耗的控制说易也易，