论文-中国企业并购外国企业

1、摘 要由美国次贷危机引发的全球性金融危机席卷全球，引发全球性的经济衰退，各大企业纷纷倒闭。作为一个世界上庞大的经济体，作为一种外向型的经济体，中国不可能在这场世界性的金融危机中独善其身。然而，危机，有“危”就有“机”，有不少中国企业利用此全球性的金融危机，对外国企业进行兼并收购，借机打入国际市场。本文主要针对中国企业“走出去”的必然性，在全球性金融危机的经济环境下，对中国企业并购国外企业的所提供良好机遇，以及中国企业并购国外企业所带来一系列的挑战，分析中国企业兼并收购外国企业的利弊。关键词：金融危机 兼并 收购目 录1 兼并收购外国企业的意义32 金融危机为中国企业兼并收购外国企业提供良好的机

2、遇32.1政府政策措施为中国企业兼并收购外国企业提供良好的政策支持32.2金融危机使国外资产贬值，并购成本下降 43中国企业并购外国企业面临的挑战43.1 整合是海外并购后的关键 43.2 管理问题 43.3 法律风险 53.4 政治为潜在因素 54 采取的对策及建议54.1明确兼并收购目的 54.2制定完善的跨国并购战略 54.3防范和规避法律风险64.4实现企业经营市场化、管理国际化、人员本地化64.5注重文化整合6 跨国并购是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业(目标企业或东道国

3、企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和准则，遵循东道国的社会文化、和环境，将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体，通过两家企业之间的相互作用，来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累，从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。全球金融危机，为中国企业带来并购外国企业的可遇不可求的机遇。同时，亦引发一连串的问题，究竟中国企业在金融危机下并购外国企业，是“馅饼”还是“陷井”呢？1兼并收购外国

4、企业的意义尽管中国经济在全球经济中占有举足经重的地位。从纸面上看，中国经济高速发展，中国目前是世界上最大的照相机、纺织品、冰箱、鞋、玩具以及其它产品的生产国，但再往后一层面，中国在这条产业价值链的地位似乎只是生产基地的作用，真正的价值控制者还是外国企业，外资几乎控制了国内近85%的高科技产品的出口，如主板、路由器等。中国企业的规模还略显微小，而且大部分中国企业主要针对的还只是国内市场。但随着国内企业生产水平的不断提高，企业间竞争越趋激烈，造成国内某些市场的逐渐饱和及生产过剩，国内企业的产品市场并不能只局限于国内，因此，中同企业不得不将眼光投向国外，开始开拓国际市场。2金融危机为中国企业兼并收购

5、外国企业提供良好的机遇由美国次贷危机引发的全球性金融危机，造成全球性经济衰退，不少国际大企业纷纷裁员、倒闭。当然，中国企业亦不能独善其身。而且，正正由于在金融危机中，很多国外知名企业需要新鲜血液流入，帮助企业渡过时艰，同时不少国家政府亦希望引入资金挽救该国企业，刺激经济，纷纷推出一系列优惠政策吸引外资。处于国际现时的经济环境下，为中企业“走出去”提供了一个非常好的机遇。2.1政府政策措施为中国企业兼并收购外国企业提供良好的政策支持为应对金融危机，振兴本国企业，各国政府希望引进外国资金以助该国企业渡过难关，降低国外企业进入本国的门槛，同时出推出一系列的措施挽回投资者的信心。例如，美联储批准日本最

6、大银行收购摩根士丹利训分股权；为缓解国外投资者的担心，08年10月19日韩国政宣布，在征得国会同意后，将向韩国国内商业银行提供总额达1000亿美元的外汇贷款支付担保与此同时，我国政府也出台了一系列的政策和措施，推进和引导我国企业进入并购阶段。2008年12月9日，银监会发布实施商业银行并购贷款风险管理指引，允许符合条件的商业银行开办并购业务，为企业并购提供有利条件支持。2.2金融危机使国外资产贬值，并购成本下降在金融危机影响下，某些国家的企业资产严重贬值，为我国企业低价并购国外企业提供了很好的机会。在价值被低估的的情况下，可以大大地降低企业并购的成本，即企业可以以较低的价格购得优良的资产。我国

7、的企业可以以较小代价获得参与全球竞争的机会，改变我国企业缺乏核心技术和国际品牌现状。3中国企业并购外国企业面临的挑战3.1整合是海外并购后的关键 对于企业来说，完成对国外企业的兼并收购程序，只是起步阶段，关键在于并购后，如何将业务、资源进行整合，成功达到“走出去”的目的，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合得不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的内险。跨国并购整合是并购成功的关键。根据科尔内顾问公司对1998年1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示：53的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购

8、公司所带来创造价值的能力，而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。而我国企业跨国并购的一个通病，就是急功近利，有的是“强权”，缺的是“耐心”，企业如果仅仅是把原有的制度、组织、机制和文化整进来，而把被并购企业原有的东西排挤在外，会导致企业冲突激烈，造成企业冲突激烈，整合风险加大，势必会使企业陷入被动的地步，最后导致并购步履为艰。3.2 管理问题随着海外并购完成，企业规模扩大，但管理水平跟不上，结果使原有企业的利益也会受到损失。另外，中国企业在国内运行的时候，可以按照一定的潜规则进行。而在国际市场上，就必须按照国际规则运行，习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多

9、尴尬，有些做事原则，按照国内的原则是没有问题的，但按照国外的做事原则就是犯法。就如海尔、联想、TCL等中国优秀企业在中国相对不规范的市场环境条件下，积累了丰富的管理经验。然而，这些在中国行之有效的经营手段、管理模式和激励机制，大多不适用西方的模式和习惯。当这些企业并购欧美企业时，将会遇到巨大的管理挑战。大多数中国企业缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源，尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。跨国并购涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素，需要全面的国际型人才。3.3 法律风险  各国法律对外资并购均有管制性规定，防止垄断，保证国家经济安全。目前，世界上已经有60

10、的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加并购成本。外国政府往往以并购加剧垄断为由阻止我国企业对东道国相关企业的并购，而且有法可依，使并购不能顺利进行。如德国的公司法规定，跨国收购中，当一个人收购德国公司25%或50%以上股份或表决权时，必须通知联邦卡特尔局，当收购产生并加强市场控制地位时，这种收购将被禁止。3.4政治为潜在因素 跨国并购，不单单是经济层面的问题，同时也涉及到政治这个潜在因素。目前，世界许多国家都出台了有关对外国投资进行国家安全审查的法律。这些法律中大都强调设置专业机构审查限制外资进入某些特殊行

11、业和并购期其重点企业，对部分外国投资（尤其是外资并购国内企业的形式）进行国家安全审查，以维护其国家安全。其中以中国海洋石油有限公司竞购美国尤尼科石油公司安最为典型，在竞购过程中，美国参众两院一些议员认为，鉴于中海油具有中国政府背景，该并购对象又涉及美国国家战略性资源，最后中海油不得不退出收购。4采取的对策及建议4.1明确兼并收购目的中国企业海外并购前需明确一个问题，就是并购的目的何在，以及是否为企业的长期发展战略所必需？这是企业海外并购是否成功的重要战略前提。企业实施跨国并购的最终目的是增强核心竞争力，并通过全球战略的统筹布局，赢得在全球范围的市场竞争优势，促使企业不断发展壮大。4.2 制定完

12、善的跨国并购战略 目前我国企业跨国并购往往缺乏长远的战略设计，使得企业不仅投入大量资金，而且所获甚少。主要由无形资源构成的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，围绕无形资源优势转移制定企业跨国并购战略、选择目标企业和实施购并后期整合，对于我国企业国际化具有重要的战略意义。我国企业应把培育核心能力作为制定跨国并购战略的出发点，应以促进无形资源优势的转移和扩散作为跨国并购战略管理的核心内容。为促进跨国并购中无形资源协同效应的发挥,企业必须对并购目标企业的资源状况,以及双方资源的适配性等进行详尽分析,谨慎选择目标企业。4.3防范和规避法律风险对于所有“走出去”的企业来说，应该熟悉国际规则，懂得国际惯例，

13、特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度，在海外上市和项目投资过程中尤其应注意事前的法律论证工作，避免经营中出现违规行为。对国有企业海外并购更要强化监管，加强约束，实施阳光程序和严格的问责制度，建立完善顺畅的危机处理机制，设立专门机构加强对海外国有资产的监管审计，严防国有资产流失。4.4 实现企业经营市场化、管理国际化、人员本地化中国企业投资海外以后，必须发挥内部资源的最大效益，努力实现资金、人力、信息等方面的资源共享。要加强对主要生产要素的管理，形成完善的人事、财务、资产管理制度并严格执行，避免企业在经营和管理中出现大的波动。同时，海外企业要充分利用所在区域的各种社会资源，实施本地化战

14、略，招揽留用当地人才，在观念上实现从“拥有”到“控制”的转变，避免经营中投入过大、人员成本过高等压力，保证海外经营的灵活性，不断提高企业的国际竞争力。4.5注重文化整合将文化整合置于首位，在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段，整合的根本目的在于创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业，要让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。如实施并购最为成功的思科公司从1993年收购第一家公司开始，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司，其成功秘诀就是对文化整合的重视和把握。总体来说，我国企业走向世界，已经成为一个必然的趋势。而全球性金融危机，为我们企业兼并收购外国企业提供了一个很好的机遇。出海，总要做好迎击风浪的准备。而对于发展中的中国企业来说，到海外并购企业