作业成本法在预算中的应用

1、作业成本法在预算中的应用摘要：作业成本法作为一种科学的成本计算方法，在我国已逐步为大多数企业所认识，并在一些企业中得到推广且取得很好的效益。基于作业成本法的预算管理体系，即作业基础预算，将作业成本原则扩展到预算领域，与传统预算法相比，无论是预算信息的准确性，成本管理的有效性，还是对企业整体管理水平的促进作用，都胜传统预算法一筹。作业基础预算建立在作业分析和流程优化的基础上,可以帮助企业更好地理解和管理所从事的作业和业务流程，进而为每一项流程和作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系，并把目标和职责落实到流程的分级体系，从而实现对预算执行过程的分析与控制以及预算执行结果的评价与考核。本文首先从传统预

2、算的缺陷入手，剖析了改进传统预算的迫切性，提出作业基础预算的优势，最后提出作业预算法在我国实施的难度和解决方法。 关键词：作业成本计算作业基础预算作业分析 自20世纪20年代，预算管理在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生以后，这一方法很快就成为现代企业管理机制之一，他具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法代替的作用特征，从而使其处于企业内部控制系统的核心位置。建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。预算的编制，就意味着为企业具体勾画了未来生产经营活动的蓝图，预算一旦获得批准，就应将其内置于企业所有活动中，使之成为“沉默的企业宪法”。目前，我国95.8%的集团公司

3、已经实行预算管理，并取得重要经验。但是，我国预算管理无论在学术研究还是在实务发展上都尚未到位，还存在许多亟待解决的问题。一、传统预算改进的迫切性源自于其存在的缺陷从1999年开始，我国许多企业已认识到：预算管理是一个关系企业生存发展的大问题，并积极探索和实施预算管理。2000年南京大学会计学系课题组对我国企业实行预算管理的现状及其作用的调查汇总报告指出：虽然我国绝大部分企业对全面预算的科学性作出肯定的评价，但对预算编制、预算执行、预算调整、预算激励作用、以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视，导致预算管理的效果不尽人意。究其原因，主要是由于企业在实施预算管理过程中没有改进传统预算缺陷引

4、起。而传统预算的弊病如下：( 一 )预算缺乏企业战略的明确指导预算目标是企业目标或战略意图的体现。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。传统预算通常将目标设定为“减少费用”或“增加收入”，而没有与企业战略目标相联系，且不仔细研究如何实现确定的目标，只关注已发生事项的表象而非深层原因。在没有企业战略的环境下进行预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态。( 二 )预算编制缺乏可行性西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等

5、方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国传统预算通常以上年耗费为基础，依据通货膨胀率和增加收入等因素制定“增量预算”或“减量预算”。管理者审核时通常按固定比例武断削减预算，即忽略了那些具有发展优势或向顾客提供直接服务的部门的特殊情况，也忽略了那些经营成果显著、成本低廉的部门。这种预算编制忽视对市场的调研与预测且缺乏弹性，使许多财务指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，使得预算工作在企业难以推行。( 三 )预算编制内容不全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，是一个由各种具体预算体系联系起来的预算体系。它需要全员的参与，并且应全方位的包括、涉及企业生产经营的全过

6、程。一般来讲，完整的预算应当包括业务预算、财务预算和资本支出预算三部分。南京大学会计系课题组(2000年)调查表明，编制管理费用预算的企业最多，其次是编制销售预算。编制预计资产负债表、投资收益预算、现金流量预算、资本支出预算的企业很少。编制时通常将费用分为“固定”和“变动”，而不是将资源分为“已使用”和“未使用”，不能突出成本削减机会，也不能集中在消除无效作业和任务。( 四 )预算管理缺乏整合思想传统预算按职能划分责任中心，分部门编制资源计划，各个责任中心只负责本中心预算任务的实现，而不在意本中心预算的实施对其他责任中心预算实现的影响度。这种不以作业为预算编制对象的预算编制方法往往只是在上年的

7、基础上做预算的数字游戏，不能充分利用企业经营过程中的增值作业，消除无效作业。再者，各部门各自为战，企业缺乏团体精神，经常导致各部门之间的冲突和预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。( 五 )预算管理经济效益低下保持成本与效益均衡是经济行为的基本准则，而传统预算管理的成本往往高于其预期的经济效益，主要原因是： (1)预算编制时间超长； (2)预算编制往往只是一种数字游戏。二、关于在我国企业实施作业基础预算的几点建议基于作业成本法的预算简称作业基础预算。作业基础预算是作业管理的一部分内容，它以企业战略和客户需求为起点，通过价值链分析改进企业的业务流程，并根据作业链预测作业量，以作业为基础编

8、制预算的一种预算方法。作业基础预算是以价值创造的核心因素-作业，作为编制预算和实施预算控制的中心环节，通过作业概念的引入，将预算数据与企业战略目标和具体经营过程紧密联系起来，更合理并更具可操作性。它与传统预算的差别在于：作业基础预算是完成各种作业的成本预算，而传统预算是每一个职能部门或支出类别的管理预算；作业基础预算强调完成各种作业的预计成本，而传统预算的重点在于成本的构成要素，如材料、人工、制造费用等。作业基础预算将作业成本制度全面运用于预算的编制技术，运用成本的改进管理制度来改进和提高预算，极大地提高预算管理水平。( 一 )转变观念，大力倡导作业基础预算随着我国科学技术的发展，企业制造环境

9、将逐步改善，电脑控制化、自动化的大中型企业将越来越多，但要改变管理体制上的传统模式，则必须给予大量人力、物力和财力上的投入。只有实务界的经营者和财会人员认识到这种依托于新的成本计算系统的预算方法确实是有效、有用，才能产生应有的动力。因此，主要要做好以下几方面工作： 首先，应在认识层次上大力倡导作业基础预算。大力宣传传统预算管理方法在新制造环境下所产生的局限性，以及这种局限性对企业经营决策和企业竞争环境地位的影响；其次，大力宣传作业基础预算的合理性、有效性和科学性，特别是在降低成本方面所做的贡献已得到了业界广泛的认同，为推行作业基础预算创造良好的环境；第三、明确作业基础预算的适用范围，完整地实施

10、作业基础预算是很困难的，企业可以视自身的具体情况，对作业基础预算的实施范围做出选择。对于那些管理基础较好的企业，完全可以结合作业成本计算法加以实施。对那些作业易于辨认、成本动因易于确认的作业项目采用作业基础预算编制预算，并逐步扩大作业基础预算的范围。( 二 )妥善解决作业成本计算法的实施难点首先，做好作业基础预算的组织工作。编制作业基础预算实施计划，使作业基础预算的实施有制度保障；成立作业基础预算咨询组织，咨询组织可由预算管理中选取熟悉预算编制和实施的人员组成。咨询职能可作为一种兼职工作,不必设专职人员。对管理人员进行培训 , 培训内容包括作业基础预算的基本概念，使用要求和注意点、实施程序和方

11、法、所提供信息的有用性和产生的经济效益等；使他们了解作业基础预算的作用和职能，主动地推行和参与基础预算设计和应用工作。第二、开发作业成本计算法及作业基础预算软件。软件的开发要遵循“化繁为简”的原则，为了把复杂的预算专业知识和计算方法，对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低，除了给予这些人员必要的基本知识培训，应用界面友好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件是至关重要的。 彻底抛弃在预算制订中依赖电子表格的做法，因为这样做涉及诸多烦琐的后勤协调工作，降低了流程速度。现今，新型网络工具的运用有助于削减行政开支，节省管理层投入的时间和精力，同样能够提供多年来由电子表格一手包办的数据信息。注意预算系

12、统的内外兼容性，在利用IT技术方面，应充分注意预算系统的内部兼容性，以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算”，不失为一种具有前瞻性的有效方法。第三、合理选择作业和成本库，保持预算成本和效益的平衡。任何一个预算体系并不是越准确越好，关键还须考虑其实施成本。作业基础预算法增加了大量的作业分析、确认、记录和计量，大大增加了成本动因的选择和作业成本的分配工作，实施成本大增。要从根本上消除这一障碍必须从硬件上下功夫。依据目前我国企业的实际情况，这不是一朝一夕所能完成的。在这个过程中，进行成本合并以减少成本动因信息量的搜集，从而降低实施成本便显得尤为重要。第四，编制弹性作业基础预算。现

13、代企业经营环境变动大,可预测性小,为了更好的发挥预算的控制作用，作业基础预算也可以编制为弹性作业基础预算,以使预算在实施过程中有更大的灵活度，保证预算编制的有用性和有效性。第五、充分利用企业原有的信息系统。作业基础预算的推行人员要全面熟悉企业的有关业务内容和工作流程，设计出合理的人员分工制度和职责,制定出科学的信息收集体系，以减少人员重复工作的“不增值作业”的发生。切忌忽视东西方企业差异，盲目把适合西方企业的一整套设计方案不加选择地应用于本国企业。第六、取得企业最高管理层的认同和支持。实施作业成本计算法必须取得单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训，提高全员的成本意识，消

14、除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率。( 三 )树立预算管理工作的新理念为了确保作业基础预算工作的顺利进行，取得预期的效果，我国企业还必须树立以下实施预算工作的新理念：第一、以人为本，关注预算道德。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，直接决定预算工作效果的好坏。因此，预算工作应该以人为本，企业应该动员全体员工主动参与预算的编制和控制，让员工有“被重视感”，预算工作的推进才有可靠的基础。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息不对称可能带来的负面

15、影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。 第二、以企业战略为基础实施预算管理。现今瞬息万变的动态环境和不断加剧的竞争要求企业确立可执行的战略目标，并能够贯彻到日常的运营活动中。出于此，我们可试图将平衡记分卡引入作业基础预算，通过关键成功因素建立平衡记分卡与作业基础预算的无缝衔接，实现公司的作业基础预算管理的战略导向，使得作业服务于公司战略，公司战略能够指导作业向着战略的方向运作，从而更加敏捷有效地实现公司战略目标。第三、基于企业价值链分析编制预算。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。各部门应通

16、力合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作业，则企业各部门之间的利益就能通过预算得到很好的协调。第四、强化预算控制力度。预算缺乏权威性、严肃性、预算调整频繁且程序不规范、预算不具可操作性、对预算执行不力和考核不严等都将导致预算控制约束软化。要解决这一问题，就要确定预算的权威性，企业的预算一经确定并批准实施，就如同一部企业内部的“宪法”，各责任单位必须严肃依法执行。企业必须建立预算约束和激励机制，明确规定各责任单位和员工的权利和责任，奖罚分明，举措及时，以激励企业全体

17、员工的主动性、积极性和能动性，确保预算目标的实现。当然，企业的情况确已发生重大变动，就应当按严格而规范的程序调整预算，保持预算对实际控制活动的指导意义。第五、考核与奖惩是预算工作生命线。20世纪90年代，欧洲学者提出“超越预算”的概念，倡导者认为，现代预算管理系统不仅具有控制职能，更应该包容计划、控制、激励和业绩评价等职能在内的一种新的管理模式。该理论认为，控制和激励是相辅相成的，如果激励机制没有有效的控制机制相配合，机会主义将使激励机制发生扭曲；相反，如果只有控制机制而没有激励机制，经营者将丧失生产的积极性，偷懒行为在所难免。现代预算管理系统需要科学设计业绩评价机制和建立相应的激励机制，这也是作业基础预算的关键。 第六、健全预算管理组织机构。没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，从而会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。现今许多企业仅由财务部门来编制预算并进行实施，这种做法因信息的不完全交流等因素降低了预算的权威性，造成财务部门与其他部门关系