亿利集团投资管理制度final

1、亿利集团公司投资管理制度（征求意见稿）目 录第一章 总则3第二章 投资管理体系3第一节 投资行为分类3第二节 机构设置权限4第三节投资决策机制6第三章投资管理流程6第一节项目的筛选6第二节初步可行性研究7第三节项目立项审批7第四节可行性研究7第五节投资项目的过程管理8第六节投资项目的评价8第七节投资计划管理9第四章 附 则9第一章 总则第一条 按照建立现代企业制度的要求，规范集团公司的投资行为，实现投资价值最大化风险最小化，依据公司法和亿利资源集团公司章程特制定本制度。第二条 本制度旨在通过规范集团公司的投资行为，建立科学有效的投资管理体系，科学的投资决策机制，追求股东价值最大化，降低投资风险

2、。第三条 本制度所指的投资行为是集团公司及下属控股、参股的子公司为了增强并保持在市场中的核心竞争力，追求股东价值最大化而采取的具有战略意义的风险性大和投资回报率高的经济活动。第四条 本制度所指投资管理是指集团公司按照集团管理模式对下属控股及参股子公司的对内对外的投资行为进行约束，从项目选择、初步可行性研究、立项、可行性研究、审批、实施等过程的管理，以及年度投资计划的管理。第五条 本制度中所指的“集团”是指中国亿利资源集团，“集团公司”是指亿利资源集团有限公司，“事业集团”是指按照集团内部管理模式形成的经营管理体系，非产权关系形成管理体系，“下属成员企业”是指按照集团司内部管理模式形成的经营管理

3、关系的控股子公司及其他非独立法人的经济实体，非产权关系形成的管理体系。第六条 事业集团参照本制度制定事业集团的投资管理办法，不得与本制度相抵触。第二章 投资管理体系第一节 投资行为分类第七条 投资行为按照不同角度分成以下类型：集团内部投资和集团外部投资，战略性投资、策略性投资及一般性投资。第八条 按照投资对象的不同分为：集团内部投资、集团外部投资；（1） 集团内部投资是指集团为了提高各成员企业的生产能力、产品的市场竞争能力等进行的内部投入。内部投资按资产的类型分为固定资产投资、无形资产投资。其中固定资产投资又分为基本建设投资、更新改造投资。无形资产投资主要是产品研究开发投资。（2） 集团外部投

4、资：是指集团为了实现战略目标或提高资产的使用效率并降低风险将资产投入集团公司以外的企业。外部投资按投资方式不同分为：权益性投资、债权性投资。权益性投资主要是通过兼并、收购取得企业的股权进行投资；债权性投资主要是购买国家或企业的发行债权进行投资。第九条 按照对集团、事业集团发展战略影响的重要性分为：战略性投资、策略性投资及一般性投资。（1） 战略性投资：对集团公司整体战略产生重大影响的投资行为，影响集团主业的重大投资行为；（2） 策略性投资：对集团公司战略产生一定影响的投资行为，以及对事业集团分战略、职能分战略产生重大影响的投资行为；（3） 一般性投资：对事业集团战略或职能分战略产生一定影响的项

5、目，事业集团的项目。第二节 机构设置权限第十条 集团董事局是投资管理的最高决策机构（董事局主席具有一票否决权），主要职责权限：（1） 负责集团投资项目的初步可行性研究（以下简称初可研）立项、详细可行性研究方案（详可研）、投资合同以及投资类资产的处置及转让等的审批；（2） 负责集团年度投资计划制定、调整的审批。第十一条 集团董事局下设战略投资决策委员会，主要人员构成是：集团董事局独立董事及部分董事、集团公司总裁及主管副总裁、财务总监、工程技术总监以及外聘的行业专家。其主要职责权限为：（1） 负责参与集团战略性投资项目、策略性投资项目的初步可研立项、详细可研的论证，向集团董事局提出论证报告和建议；

6、（2） 对年度投资计划提出审核意见。第十二条 集团公司总裁办公会是按照董事局授权范围内的审批机构和审核机构，主要职责权限：（1） 在授权范围内对一般性投资项目的决策审批；（2） 对投资管理过程中的重大决策事项及年度投资计划提出审核意见。第十三条 集团公司战略投资中心是投资管理的执行机构，主要职责和权限：（1） 负责进行战略性投资项目、策略性投资项目的信息收集、筛选，及行业研究；（2） 负责组织相关部门人员及专业机构进行调研，编写初步可研、详细可研；（3） 负责组织战略投资决策委员会对投资项目进行论证；（4） 负责战略性投资项目、策略性投资项目的监控管理；（5） 负责一般性投资项目、年度经营计划

7、的审核。第三节 投资决策机制第十四条 集团的投资决策实行审批制、审核制、备案制相结合的机制。第十五条 集团对投资项目的选择、初步可研立项、详细可研、投资合同的签署、项目资金的使用以及项目运作管理的实行审批制。第十六条 集团董事局投资项目的审批机构；经董事局的授权，总裁办公会有权审批一般性投资项目的可研方案。投资项目运作实施管理中的审批权限详见相关管理办法。第十七条 在投资项目可行性方案通过前，由各职能部门及行业专家等提出可行性论证，从专业角度提出审核意见。第十八条 对于无需集团董事局审批的一般性投资项目，经总裁办公会审批后在董事局备案。第三章 投资管理流程第十九条 集团公司投资管理的基本原则是

8、：（1） 统一协调，归口管理。集团公司各级战略投资部门及岗位是各投资主体投资行为的归口管理部门。（2） 专业化决策支持。集团公司各级职能部门是投资项目的专业化决策支持部门，负责初可研方案、详细可研方案的专业化分析。第一节 项目的筛选第二十条 投资项目筛选遵循以下原则：按照集团确定的投资领域，符合集团整体战略发展需要。第二十一条 投资项目建议书的内容：项目信息归类总结，备选项目的比较分析，筛选结果以及项目可行性的初步预测。第二十二条 战略投资中心负责投资项目信息的收集、筛选，以及行业研究，编写投资项目建议书。第二十三条 集团主管投资副总裁负责审核投资项目建议书；集团总裁办公会讨论通过投资项目建议

9、书，并报集团董事会备案。第二节 初步可行性研究第二十四条 项目初步可研方案的内容：法律与政策的可行性分析、市场可行性分析、技术可行性与先进性分析、财务可行性分析。第二十五条 初步可研由战略投资中心牵头组织财务管理中心、工程技术管理中心的专业人员组成临时的项目小组，分别承担初可研中的专业分析。第二十六条 初可研报告提交集团公司战略投资委员会讨论。第三节 项目立项审批第二十七条 战略投资委员会对项目的初可研报告进行研讨，提出初步可行性意见，提交集团董事局。第二十八条 集团董事局对项目的初步可行性意见进行审批。审批通过的项目正式立项，进入详细可行性研究阶段。未审批通过的项目由战略投资中心整理归档，存

10、入项目库。第四节 可行性研究第二十九条 正式立项的项目应当编制详细可研报告。第三十条 详细可研报告的编制原则：全面、客观、科学，量力而行，结合集团的实际情况。第三十一条 详细可研报告的编制内容：宏观环境及行业竞争分析、企业核心能力分析、企业价值链分析、技术可行性分析及财务可行性分析。第三十二条 战略投资中心根据可研报告编写的专业复杂程度可以组织相关专业人员编写，也可委托专业机构编写。战略投资中心对可研报告的整体质量负责。第三十三条 项目的可研报告经战略投资委员会论证后报集团董事局审批。审批通过后，项目正式进入实施运作阶段。第五节 投资项目的过程管理第三十四条 投资项目在运作管理中，遵循统一协调

11、，归口专业化管理的原则：（1） 基本建设项目及更新改造项目的管理参见工程项目管理办法；（2） 投资并购项目的管理参见股权管理办法；（3） 产品研发项目的管理参见技术研发项目管理办法。第六节 投资项目的评价第三十五条 投资项目的评价主要是对已经进入运营阶段的项目在技术性能、经济效益等方面进行评价，主要评价依据是：（1） 投资项目的详细可研报告；（2） 投资项目的工程审计、效益审计；（3） 投资项目的技术评估。第三十六条 投资项目的评价由战略投资中心组织，战略投资委员会进行评价论证，并将评价报告提交集团董事会。第七节 投资计划管理第三十七条 投资计划管理是对详细可研方案审批通过的投资项目进行年度计划的制定、调整及执行情况的跟踪监控。第三十八条 年度投资计划的编制依据是已经审批通过的投资项目可研报告；编制内容是投资项目的进度安排及资金安排。第三十九条