人力资源管理师一级第四章绩效管理课后习题答案

1、1、简述绩效管理系统的构成,以及绩效管理系统与人力资源其它子系统的关系。绩效管理系统的构成:在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者;在工与纵向分解上以考评结果为主;在功能上,包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度掏、人员激励。绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系:工作分析是绩效指标设定的基础,绩效管理为员工培训提供了依据,绩效管理为人员配置提供了依据,绩效管理是薪酬调整的依据2、说明如何建立企业的关键绩效指标体系。关键绩效指标中关键含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度搏战工作计划。在企业的战略体系

2、建立以后,接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这此战略目标的完成情况。至于目标转化为指标体系,需要用到不同的工具,下面主要介绍如何从平衡计分角度进行KPI指标分解。战略地图,战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说时描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战备地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。任务分工矩阵:战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订,介是为了完成企业的战略目标,需要把企业的战略落实到各部乃至基层。任务分工矩阵誻为了完成任务分工而设计的工具。目标分解鱼骨图:在绩效管理中,通过运用鱼骨图进行目标分解,

3、其主旨是将通过任务分工矩阵分解致癌六年工作任务,运用鱼骨分解为部门KPI,同亲这种方法也适用于班级和岗位KPI的设计。确定关键绩效指标的原则:符合SMART原则关键绩效指标的内容:一般来说,完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。关键绩效指标的分解:以上所制订的指标都属于年度KPI,为了更好地跟踪年度指标的完成情况,保证其顺利完成,有必要在时间的维度上对指标进一步分解,按照不同考评周期的不同,把年季度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据,还可以一步分解到月份,周甚至工作日的层次,对指标的完成情况时行追踪。3、简述绩效考评运

4、作体系的基本内容。考评组织的建立:绩效管理委员会、绩效日常管理小组考评的组织实施:横向分工、纵向分工4、简述绩效管理系统的基础理论-关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。关键绩效指标的内容:关键绩效指标的概念,KPI定义和衡量企业目标的过程,就是KPI 产生的过程。任何企业都可以在三个层次上阐述其组织目标,即愿景、战略和战术。目标管理理论的内容和特点:以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素5、简述绩效考评面谈的程序和技巧,并举例说明如何应用绩效考评的结果。绩效考评面谈的程序为双方营造一个和谐的面谈气氛说明面谈的目的、步骤和时间讨论每项工作目标考评结果分析成功和失败的原因与被考评者讨论考评的

5、结果,特别是双方要围绕优势与不足,存在的重要困难和问题在计划期内亟待改进的方面,进行深入的讨论,并达成共识。与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论,提出培训开发的需求,共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论,提出具体建议双方达成一致,在绩效考评表上签字绩效考评面谈的技巧考评都是一定要摆好自己与被考评者的位置,双方应当是具有共同目标的交流者,具有同向关系,双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲,而是沟通。通过正面鼓励或者反馈,关注和肯定被考评者的长处要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实。提示员工事先的承诺应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的

6、意见和看法,以核对考评结果是否合适。针对考评结果,与被考评者协商,提出未来计划期内的工作目标与发展计划。说明如何应用绩效考评的结果:应用主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间的关系上,具体来说,绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据,这里仅就绩效考评结果在培训和薪酬体系的设计与变动方面的应用作出简要说明基于绩效考评的培训开发。从管理方面看,员工培训基本上可以分为计划阶段,培训实施、评估阶段。在计划阶段,主要是确定培训目标和培训内容,即要进行培训的需求分析;在培训实施阶段,主要是选择培训方法、学习方式以及具体实施培训的过程;在评估阶段,主要内容是培训成效的具体测定与衡量。基

7、于绩效考评的薪酬调整。基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。第一个阶段主要和个人的岗位等级挂钩,比如企业可以埃塞俄比亚连续两年绩效评价部分在本单位所属系统内排名第一位的,可以上浮一级岗级。年度考评为不合格的,下浮一级岗级或调整工作岗位。6、说明平衡记分卡的内容和特点。平衡记分卡的内容:财务、客户、内部流程、学习与成长财务方面:强调企业要从股东和出资人的立场出发,树立“只有满足投资人和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本”的观念,三个财务主题分别是:收入-成长、成本降低=生产力改进,资产利用-投资战略。企业应根据所确定的不同的战略方向,战略主题而采用不

8、同的业绩衡量指标。客户方面:指标主要包括,市场份额、客户保留率、客户获得率、客户满意度、客户利润贡献率内部流程方面,企业内部的业务包括三个方面,评价企业阜新能力的指标,评价企业生产经营绩效的指标,评价企业售后服务的指标,平衡记分卡在内部业务流程优势在于它既重视改善现在流程,也要求确立全新的流程,并且通过流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。学习与成长方面:评价员工能力指标、评价企业信息能力指标、评价激励、授权与协作的指标平衡记分卡四个方面的内容跃然各自有特定的评价指标,但彼此之间存在着密切的联系财务指标是根本,而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上四个方面不是相互独立的,它们

9、之间存在着某种因果关系平衡记分卡的特点:将傿的愿景、愈来愈和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,它把企业的愈来愈和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合7、如何运用平衡记分卡设计企业绩效指标体系。主要程序是:建立企业的愿景与战略围绕企业的愿景和战略,从财务、客户和内部流程、学习和成长四个方面设计企业平衡计分卡,即从平衡记分卡的角度设计企业层面的KPI利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组的平衡记分卡设计岗位的平衡记分卡将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总,组成体系,即从平衡计分卡的角度建立企业KPI库8、平衡记分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些?平衡记分卡的突出特点是:将企业的愿景、使用、和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,它把企业的愈来愈和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。另外,相比之于传统的绩效管理工具,平衡计分卡还具有其不可比拟的优点,这此优点突出表现在以下四种平衡上:外部衡量和内部衡量之间的平衡期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡9、如何处理平衡计分卡的指标数据。平衡记分卡的指标可以分为两种类型:一类是定性指标,一类是定量指标,这类指标应该占指标的大多数定性数据的处理:定性数据的处理国际通用的方法是采用