企业领导力生成及其提升对策研究

1、2005年11月第19卷第11期华东经济管理E ast China E conomic Management Nov.,2005Vol.19,No.11收稿日期20051010作者简介李志慧(1971,男,研究实习员,管理学院办公室主任,研究方向:企业管理,公共关系;段福兴(1957,男,教授,管理学院院长,研究方向:企业信息化,数理统计,系统分析与评价。企业领导力生成及其提升对策研究李志慧,段福兴(山东理工大学,山东淄博255049摘要面对新逐渐形成的市场竞争格局,企业领导力遇到挑战,文章着重分析提升领导力的基本内容,认为具有高度竞争力的企业领导力是由下而上生成的,企业要建立合理的权力运行机

2、制,塑造着眼于领导力升华的企业文化,推进企业变革,保持竞争优势。关键词领导;领导力;企业中图分类号F270文献标识码A 文章编号10075097(200511009503R esearch on Upgrade of Leadership B asing on Leader E ff iciencyL I Zhi 2hui ,DUAN Fu 2xing(S handong U niversity of Technology ,Zibo 255049,China Abstract :Facing the coming of new competition situation ,leadershi

3、p is meeting new challenge.The article focuses on the basic con 2tent about upgrading leadership ,which indicates that the enterprise leadership with high competitive ability is produced from superior to junior.S o the enterprise must establish reasonable mechanism of authority and cultivate enterpr

4、ise culture which can sublimate the lead 2ership.In this way ,it can be realized to advance enterprise changing and maintain competition superiority.K ey w ords :leader ;leadership ;enterprise领导力是由领导素质、领导体制、领导环境和一定物质基础等多因素综合作用所产生出来的最高组织性作用力,是用以推动企业去应对并赢取竞争并达到目标的核心力量和动力源泉。在知识经济时代,领导力往往被看作是企业成长、转型和再生的

5、最重要的关键因素,面对复杂和不确定的商业环境,即使是艰难时刻企业仍能获取变革动力,以推进企业变革、保持竞争优势。领导力也因此被视为改革过程中最重要的问题,成为影响中国企业未来的十大管理理念之一1,关注领导力就是关注企业的未来。企业要想获得持久的成功,就必须重视领导力。企业领导力是企业面对日趋激烈的竞争环境所必须解决的战略瓶颈。一、企业自下而上生成领导力领导力是个不断发展的新概念。关于领导力的理解多从领导者个人品质、领导行为控制方面等角度来定义,主要针对领导者素质修养,把领导力简单的等同于“领导者的能力”,其关注点集中于仅仅是那几个高职位的人,把领导力与和老板等同起来。但是这种定义方式存在有局限

6、。在传统企业结构中,领导者可以通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制等来维系运行,尽管领导效能问题与传统的领导结构、程序和期望分不开,但在竞争求存的知识经济时代,企业唯有发动有益的变革,引领企业持续生存、发展,并保持竞争优势,实现企业未来的战略目标。这不能仅依靠领导者个人的能力,更需要有一支卓越领导团队。显然,一个人难以保证企业的成功,企业战略目标的实现亟待需要“领导能力”的职能整合,也就是领导力。有效的领导需要放弃过去那种“英雄式领导”的观念,关注整个企业的领导思维方式,着眼点应该是领导效能而非领导者的个人影响力。把“领导者组成的组织”所具有的“领导能力”称为领导力,显得更加合理。“领导者

7、组成的组织”强调了主体的整体性和层次性,既肯定了领导者个体具备的能力在领导力中的地位,又拓展领导主体的范围,要求不同的领导主体共负领导责任,赋予领导使命,共同迎接挑战、保持企业持续发展。领导力开发是通过激发团队的热情,使所有员工全力以赴,来共同完成一个明确目标的实践过程。领导效能是企业组织在执行其基本分配任务时所能取得成功的程度和把握。显然,用下属领导者的任务绩效和工作绩效来评价领59导效能是合适的。因为下属的基本目标是完成上级组织赋予的任务,所以下属的士气、工作满意感、组织承诺作以及对领导者的信心显得非常重要。可见,领导力的提升要把下属部门绩效乃至整体企业目标的达成程度和下属的满意感作为衡量

8、的标准。企业中不同层次的领导能力是必须得到整合的,最不被重视的就是基层领导,而企业多数关键性变革的发起,往往又始于基层领导。事实上,许多重要的变革与创新的发起往往来自于基层2,基层领导具有专注的工作热情,带领本团队自我改善,愿意承担风险,而且很多基层领导都善于从他人那里学习经验和建立学习型组织。“离开了有能力的雇员,任何理想和决策都最终只是一句空谈”3,可见在国外CEO中广为流传的这句话是有道理的。正所谓没有领导力,就没有执行力。一个具有高度竞争力的企业,其领导力是由下而上生成的,不仅仅生成于企业的高层4,这正是人们容易忽视的问题。惟有企业上下能持续的参与领导力的开发,才能适应不确定性的市场环

9、境。让不同层次共同参与领导力的开发,将领层能力开发内化为自觉行动,实现自我潜能的激发,形成一种自我激励与自我约束的动力,对企业的事业与目标实现充满激情,不断去实现与超越目标。二、企业领导力的基本内容把握企业要找准前进的方向,具备清晰的战略思维,应对全球化的挑战,超然解决复杂和不确定性的企业发展问题,并从引导企业变革中获得动力和乐趣,形成自身独特的核心竞争力。11决断力。决断与决策是两个既相联系又相区别的概念,决断是对实施方案进行的抉择决定,是对未来行动的选择和把握。在整个决策系统起着的核心的关键作用。决断要讲究科学性,以信息、咨询、监督为基础,并且把决策具体化。当断不断,必有后患。企业的成功往

10、往来自于关键时刻的正确抉择,决断失误是最大的失误,尤其是重大决策一旦失误,会给企业带来无可估量的损失,甚至是灭顶之灾。历史已经证明,由于决策错误或失败造成的企业兴衰更迭已经成为普遍现象。据统计,世界上破产企业失败的85%原因在于决策失误5。从我国近些年的情况来看,一批企业曾经以飞快的速度崛起,各领风骚三五年后又纷纷陷于困境,明星企业昙花一现的实例举不胜举。21胜任能力。领导者凭借自己的道德品格、个性心理、身体与年龄素质,把知识和经验有机结合能推进企业发展的能力就是胜任能力,胜任能力包括专业知识结构、沟通技能、态度和才能以及责任感等,诊断、发现并解决企业经营管理中的问题。确切地说领导胜任力还只是

11、一种潜能,是领导者实现高绩效所必需的综合素养。31驾驭能力。领导驾御能力反映了领导者的现实能力,直接体现领导效能,是正确指导和引领企业实现战略目标和完成具体任务能力和行为的总和,集中反映在高层领导的认知、激励与监控、适应与变革以及整合与重组等方面。信息搜索、信息解读、概念形成、愿景规划、关键环节的控制、整合与重组等则是领导的战略驾驭能力的集中体现。从信息、资源到技术工艺流程的整合重组,从人力资源开发、团队建设,最后到业务单元的整合重组,必然倚重有效驾驭。41约束力。领导活动公正、克制是自律不可缺少的内容,要确保个人的目标和企业目标的均衡发展。凡事公正才能公平,自然也就敢于公开。要善于危机管理,

12、培养在关键时刻、在真正艰难困苦面前的自控力。如何进行行动控制,由谁来具体实施行动控制,不能一概而论;在特定环境可能是由领导者直接干预,而在另外条件下,可能是由行动者按一定规矩自己约束,后者更是领导领导高效能的表现。三、合理的权力运行机制11企业领导力获得。领导力的获得过程就是将领导者的思维转化为“企业思维”、将领导者的能力转化为“企业能力”的过程。特别是将高层领导者的思维真正转化为看得见、摸得着的东西,是一个权力智慧化、理念规范化的过程,也是一个企业行为规范化的过程。企业需要依靠企业整体的力量、整体反应的速度与执行力;企业的成功应是“团体冠军”而不是凭借高层领导者个人能力的“单打独斗”。因此,

13、企业必须建立理性权威、开放权力结构、培育职业经理人队伍,释放了员工的工作潜能,作用于共同的奋斗目标,把领导力升华成为一个有内在联系的行为过程。即使是因某种原因领导者缺位,企业仍然会照常运转,有时甚至运转得更出色。21建立合理的权力运行机制,防范权力失信。企业权力运行遵循“结构合理,配置科学,程序严密,制约有效”的原则,就能增强领导力,反之则会削弱领导力6。因此,权力的设定、分配和运行程序要合理。在知识经济背景下,企业组织结构扁平化已成趋势,企业内多等级开始弱化,但从传统意义上的晋升机会相对减少,长期以来员工工作热情将会受到一定程度的影响。这给领导权力的失信提供了可能,员工也因此对领导运作权力“

14、不当”产生不信任感。这不是表面性的激烈对抗,是潜在性的甚至是极度的冷漠和心理自觉,是一种潜滋暗长的群体思维。信任可以定义为对他人在诚实、可靠性、坚定和公正方面的观念和信心。领导者与员工的关系中最重要的就是信任7,缺乏了信任,领导与下属之间的良性互动就失去了的前提条件,也就难以保持企业的可持续发展。信任的培养和开发是没有止境的,领导者先行一步信任员工,相互之间的信任感就会很快建立,升华领导69力。31减少领导摩擦。企业领导力必须依赖于强化内部力量、减少内部能量消耗。领导摩擦的存在,必然导致领导资源配置低效,阻碍领导活动正常开展。领导摩擦是不可能完全消除的,其程度大小取决于领导团队的素质、结构状况

15、和领导力的发挥强度。可见,最大限度地扼制领导摩擦力的措施,就是促使领导力水平迅速提升、领导效能充分发挥,正确认识和把握领导活动的规律,剔除各种不利于领导资源优化配置的因素,避让对领导力制约运行的特定环境因素。在传统企业结构中“领导缺陷”导致领导摩擦的产生,但在知识经济背景下企业领导结构和领导功能存在缺陷的程度大大降低,企业适时把握机会进行高频度的变革以适应快速竞争的环境,也就成为减少领导摩擦的对策之一。四、着眼于领导力升华的企业文化塑造11企业文化“逼”出领导力。企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。“企业领导者与企业文化有着密切的关系”8。从领导和企

16、业文化之间的交互作用分析,可以把领导因素分为领导角色和领导效能,领导角色对企业文化具有影响作用,企业文化对领导效能具有影响作用。领导者与企业文化之间是双向影响的过程,良好的企业文化是许多代领导者持续倡导的结果,而有效的领导者也是在一定的企业文化环境中塑造出来的。给予一定机会,赋予一定的挑战,将会激发其潜在的领导力。一般而言,领导者是与其所承担的责任和权力相关的,即在其位谋其政,不在其位不谋其政。为了提升领导力就要尝试赋予其更高的职务、更大的权力和更广的空间,挑战自己从未达到的高度。挑战的经历是领导者成长的基石,没有挑战的经验或实践,一下提升、跳跃过大,就有失败的风险。对于个人来说既要勇于面对挑

17、战,也要有意识地挑战自我,提高自我。21打造有利于领导力升华的内部氛围。企业内部合作、友爱和奋发的氛围将更加有利于领导效能的发挥。任何领导过程都是有目标的活动过程。企业目标是领导决策的基本依据,只要目标是充分考虑了团队成员需求后形成的,决策就具有了引导整个团队成员的活动前提,完善的纠错管理机制是形成领导高效氛围所不可少的要素。企业决策失误追究是企业运行的内在要求,是建立现代企业制度的基础性内容,也是企业纠错管理中的重要内容,在企业管理实践往往被忽视了。因此在企业内部建立起比较完善的决策失误追究制度,能够在一定程度上促使决策者在做决策时更加谨慎,更多地思考问题,尽量减少人为的主观判断,使企业决策

18、更加科学,更富有效率。31正确面对决策风险。“风险”是用来描述损益结局具有不确定性的活动。在英语资料中常见的用语是V enture或Risk。但Risk常指一般的“危险”,与损失紧密相联,未必有什么利益可言,而V enture则常用来描述“商业冒险”或投机活动,具有不确定的损益结局,风险活动若成功则会获得高利益,若失败则会遭到重大损失,可预先难于断定它会成功还是会失败。关键在于准确把握决策的正确目标,只要决策目标正确,有利于企业的生存与发展,就要敢于承担风险。风险往往与机遇共存。正确理解目标和现实的区别,风险和机遇是不可分割的;靠风险获取机遇,只能靠信息,不是拍脑袋9。可见领导者要树立强烈的风险意识,只有这样,才会有正视创新失败的勇气和魄力,也才能在最大程度上避免创新带来的风险。参考文献1侯贵松,王璐璐.影响中国企业未来的十大管理理念M.北京:中国纺织出版社,200