企业外部培训资源的选用与管理

1、企业外部培训资源的选用与管理    在21世纪的今天，人力资源外包已经成为一种发展趋势，其中，培训职能的外包更为普遍。因此而诞生并从事培训业务的人力资源服务供应商如雨后春笋般活跃在全国各地的企业之中，为其提供着各种各样的服务。由于培训服务供应商的良莠不齐等因素的影响，企业在利用外部培训资源的过程中，出现了很多问题，使培训计划受到影响。企业如何利用好外部培训资源，选用适合企业需要的人力资源服务供应商，成为培训外包管理的关键。本文从人力资源管理实践的角度对此进行深入的探讨，并为那些准备利用外部供应商的企业提出一些中肯的建议。一、如何选用外部培训资源 

2、0;  企业选用外部培训资源通常有几方面工作要做，主要有：    (一)培训服务供应商的选择    选择培训服务供应商需要确定一定的标准，形成评价供应商的指标体系。以下是常用的评价维度：    1、培训服务供应商的品牌与知名度。通常情况下，企业选择供应商时首先会关注那些在业界已经经营日久、口碑良好的供应商。他们一般在该领域有一定美誉度，有较大的客户群及相关的实战经验，像麦肯锡、华信惠悦等老牌外资咨询公司，毫无例外地成为企业的首选。    2、培训服务供应商的企业规模

3、。企业规模在一般情况下也会被企业所看重，但不可否认的是，新兴的小的咨询公司往往由于专业化程度较高也常会被企业认可。因此，企业规模通常并不是最关键的，与其服务的较强领域有关。    3、培训师团队情况。培训师的从业背景常会引起企业的关注。一些有特色的公司通常会有资深的专业人员，如其培训师有着为一些著名的公司服务过的经历或在世界500强企业中的从业经历，当然也可以是高校的理论专家，或有着企业从业经历的学者。另外，管理训练课程项目中的参与者有些是现在仍然供职于一些发达国家大公司的高级管理人员，这样的培训师团队也有较强的吸引力。但须防止一些小的服务供应商搞所谓的资源共享，

4、网罗一些专家临时应景，拼凑草台班子。    4、个性化的课程设计方案。前段时间有些企业推崇那些市场流行度非常高的课程。供应商开设的前卫程度很强的课程体系常会吸引企业，然而，现在企业培训消费已经较过去理性了。另外，供应商即使规模较小，但在某个方面很专业，也会吸引企业的目光。关键的是供应商要对企业的真正需要能够理解，并有针对性地进行符合企业需要的方案设计。    5、企业文化与价值观。供应商与服务企业的企业文化必须一致，如企业理念和价值观等。像我国有些搞内训的供应商对孙子兵法、厚黑学等可能非常推崇，但却被一些企业视为不可接受。 

5、   6、售后服务情况。一些比较负责任的培训服务供应商会在培训后进行跟踪服务，帮助企业进行培训成果的转化工作，并总结经验以利于将来的继续合作。而有些供应商则是一锤子买卖，或者只是把课程上完即万事大吉。    7、价格问题。各个培训服务供应商的报价会有很大的差异，需要找出其报价差异的真正原因，并确定各种隐含成本。但须注意的是服务的内容和实际需要永远要放在第一位，价格是其次的。    (二)培训师的选择    培训师的资质非常重要。主要应考察以下方面：   

6、1、教育背景。培训师的教育情况是很重要的，比如，在某些著名的高校师从某些著名的教授或就读过某个著名的商学院的MBA的经历。这些背景使其具有深厚的理论功底和对学术与实践前沿问题的把握。    2、与主讲内容相关的经历。如前边提到的，培训师有着为一些著名的公司服务过的经历甚至是在世界500强企业中的从业经历，或是有着为某些著名大公司进行过培训的经历，来主讲该方面的课程是能够让企业放心的。另外，现在仍然供职于一些发达国家大公司的高级管理人员参与的管理训练也是相当不错的。    3、来自其他公司的评价。如果从未用过该培训师，可以与以前其培训过

7、的企业的人力资源管理专业人员进行沟通，来判定其讲课的能力与效果如何。    4、讲课风格与方法。上课前一定要见到培训师，了解其讲课风格是否合适，所使用的是否是企业所欢迎的语言及恰当的案例故事；能否深入浅出地讲解理论知识，能否对实践中的现象与问题进行由表及里、去粗取精、去伪存真的剖析，以有效地传播企业真正需要的知识和技能。    (三)合同的签订    进行合同的签订应本着发展长期的合作伙伴关系为出发点，以达成一种双赢的结果。合同的重要内容包括合同的时间长短、培训项目的清晰程度、明确的质量标准、业绩预期与可

8、靠的衡量手段、未达到标准应受到的惩罚与赔偿、费用(执行过程中有无费用追加或长期培训项目提高收费的时间与方式)与支付条款、培训无法实施的条款、保密协议等。最后，由企业的法律顾问进行合同审查。二、外部培训资源选用后的管理    企业外部培训资源选定后，还要做一些管理工作，以保证培训的顺利进行及培训的质量，并对供应商的服务进行监督。    1、课程开发。开发时最好同时进行企业管理诊断，培训师要对企业的情况进行深入的了解，对存在的问题有一定的认识，并根据实际的培训需求与各层领导进行充分的沟通，了解与培训主题有关的问题背景、问题表现及问题原因。

9、在此基础上，通过培训给企业指出解决问题的思路、条件，以及在下一步工作中需要予以关注的问题等。在了解问题过程中还可根据问题制作案例以便在培训时使用，使培训过程成为解决问题的过程，增强培训的针对性。    2、沟通与协调。根据委托代理理论，委托方和代理方之间存在着信息的不对称，企业同培训服务供应商之间同样存在着信息的不对称。因此，必须积极地加强沟通，增进双方之间的了解，以便能够及时地把企业的想法与要求传达给供应商及培训师，避免双方出现误会和偏差而使培训工作受损。    3、与供应商及培训师的关系。企业应与供应商建立和维护良好互信的积极关系

10、，使培训过程进展顺利。另外，要与培训师个人建立良好的私人关系，培训师可能非常职业，但却不一定敬业，良好的私人关系能使培训效果倍增。    4、评估。现在通行的仍是柯克·帕特里克的四层次评估模型，在此不再赘述。需要强调的是，评估不只看员工是否满意，员工打高分未必培训效果好。有时候培训师为迎合员工放松自己的目标而投其所好也会得高分。三、利用外部培训资源的其他问题    企业要想较好地利用外部培训资源为企业创造最佳效益，就应对培训经理自身素质提出一定的要求，还要对外部培训资源进行合理的搭配并且树立正确的培训理念。 

11、60;  1、对培训经理自身素质的要求。培训经理的成熟度会决定外部资源利用的成效好坏，因此，培训经理自身必须能够准确地把握好角色，增强自身素质。具体应做到以下几个方面：首先能够充分地了解外部培训资源信息，形成良好的社会培训资源网络；其次，熟谙公司业务，能够对公司存在的问题进行诊断，使培训方案设计符合企业要求，不盲目跟随市场潮流；其三，了解企业文化，能够准确地判定外部服务供应商的价值观是否与本企业相合；其四，能够通过影响员工的受训态度来实现员工期望的管理；其五，善于学习和积累，对培训的模式、方法和知识等烂熟于心；最后，是良好的双赢心态，以建立长期合作为目标。    2、外部培训资源的搭配。外部培训供应商很多，但除了同一些大的培训供应商合作外，也应与一些规模小但在某些课程体系方面比较专业的供应商合作，使各家之间存在一种互相竞争的关系，彼此都能尽心尽力，为维护并扩大自己的份额而努力。  &